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奇虎360:快公司的人才攻防战

作者:廖琦菁 2018-11-01 16:20:38 0

在众多互联网公司中, 360是当之无愧的快公司。发展快,从2005年成立,6年后成功在美国上市,上市后5年业务增长9倍,人员增长6倍;业务创新快,从单一的PC到移动业务,从仅有杀毒业务,到导航、浏览器、手助、信息流、智能硬件等,这种情况下,与所有经历爆发式增长的公司一样, 360也面临着人才管理的难题。

多元化战略下,各业务领域选拔行业领军人才,培养夯实管理人员能力,建设一支有活力的队伍是360 提出的三个解决方案。近日,360 集团高级副总裁暨人力资源中心总裁廖清红接受《哈佛商业评论》中文版采访,分享了公司结合自身业务特点,在快速成长过程中应对人才挑战的经验。

用“领军人物法则”推动业务创新

360成立12年,从最初的电脑杀毒软件领域,逐步向手机软件、智能硬件等领域发展。当组织选择从单一产业向多元、多产业进军的时候,每发展一个新产业,都必须接受知识和技能的快速迭代更新,使得组织必须不断提高对于人才能力要求的广度与深度。每进入一个新行业,就选择该行业的领军人物做一把手,创新型企业的“领军人物法则”是这种做法背后的逻辑。

廖清红把所有企业分为三类:资源型、生产型与创新型。行业属性的不同决定了企业在人才的选用育留、组织设计、价值观等方面的不同做法。互联网企业是创新型行业的典型代表,由于互联网业务的创新往往是颠覆性创新,由领头羊或者是领军人物主导,所以创新型行业存在着一种领头羊文化,领军人物会给产品或企业留下深深的烙印,周鸿祎于360、张小龙于微信就是典型。

在创新型行业,从事创新性业务,HR 也应该随之创新。HR 围绕领军人物,打造与之匹配的组织、人才激励体系。如何在招聘过程中识别出该领域的领军人物,是HR 工作的重中之重。廖清红总结了两类领军人物的特质:一类是在产品、技术方面的专才,有一技之长,对某一领域有超出常人的敏锐洞察力。例如,只要提到对于产品的极致追求,就会想到乔布斯。乔布斯拥有敏锐的洞察力和极高的审美能力,他曾说:“所有员工都目标一致地开发伟大的产品。其他一切都是次要的。我们的驱动力是产品,而不是利润。”

在安全领域,领军人物必须洞察互联网安全与产品的本质,把握未来的发展趋势, 360 董事长周鸿祎就是典型代表。廖清红表示,周鸿祎在技术和产品方面都有独特的想法和思路,擅于把握产品方向,在产品细节上追求极致。同样一款产品,周鸿祎能够看出问题、并提出很多改进的方向,带领产品走向成功。

第二类领军人物,则是擅长战略或管理。马云并非技术或产品出身,阿里巴巴也不是以产品多著称,但阿里巴巴布局蚂蚁金服和阿里云,体现了马云的战略眼光,不仅如此,马云有着很强的领导力聚集了一批得力干将。

寻找人才的时候,奇虎360 对这两类人才兼收并蓄。对于技术或产品人才,候选人的产品技术是不是超越常人,有没有事实支撑,如何体现创新性,这些都成为判断标准。在领导力方面,候选人能否有能力聚集一批人才、能不能对产业的未来趋势做判断、说出背后的逻辑和原因。与此同时,在实践过程中,公司能否看准领军人物,公司的平台是否对人才具备足够的吸引力,都需要特别关注。企业与人才的“双向选择”属性决定了这对招聘环节甚至是公司品牌的挑战性。

用“科学机制”提高人才质量

由于人员规模在短时间内成指数级增长,新的管理岗位在增加,许多管理人员跑步上岗,这为公司治理提出了很大的挑战:1.对于公司而言,奇虎360需要为这些新晋人才提供培训机制,弥补其经验技能的不足;2.从人才的角度出发,其所具备的自我学习能力、领悟能力需要跟得上“快公司 ”对于领导力的要求。

要管理和驾驭好一夜间长成为巨人的企业,最大的挑战在于:企业管理能力是否能与规模发展速度同步。管理能力的提升,需要一个从学习到实践的过程积累。奇虎360 的做法是,聘请外部咨询公司、结合公司内部课程对新晋管理人员进行培训。但廖清红特别强调,公司更多扮演的是导师的角色,起到引导的作用。在工作当中,把理论与实际问题结合起来,形成一套切实有效的管理方法和模式,需要依靠管理人员的自我成长驱动。在此基础上,设立干部胜任度管理机制,考核干部与其岗位的适配性,提拔或奖励优秀的干部,能者上庸者下,做到人才的健康流动。

有了干部胜任度的评价标准后,保证评价结果应用的科学性是增强机制可行性的手段。360 为判断员工胜任度设置了多个维度,根据不同情况选择处理方式。举例来说,当某位员工业绩不达标时,分析可能的原因:1. 员工有能力,行业发展出现问题;2. 行业发展尚可,员工能力达不到要求。如果是第一种情况,可以考虑为员工调换岗位。如果是第二种情况,需要进一步考虑,如果员工非常努力,则可以考虑调整到下一层级的与其能力更加匹配的工作岗位;如果员工行为与公司价值观不匹配,那公司会考虑调整到非管理岗位。公司定期对管理人员进行审视,根据绩效结果和价值观作出提拔、换岗、调整等处理,赏罚分明,保证人才管理的科学性与严谨性。

用“年轻化”激发组织活力

互联网企业的员工通常比较年轻, 360也不例外,公司员工很年轻,80后与90后比较集。但在对新生代的日常管理中, 360并不认同“标签化”某一代人的方法,每代人都有自己的特点,都能做出每一代人的贡献,最重要的是根据业务的本质做出正确的决策。

廖清红表示,对于创新型企业而言,除了领导人要掌握正确的方向以外,最重要的就是激发公司的活力,调动人才的工作激情。而活力与激情最重要的标志就是年轻。因此,公司年轻化是重要抓手。同的业务和工种对年轻化的需求不同。对于某些产品类部门,比如快视频这类年轻化的内容娱乐型产品, 90 后员工占比较高。快视频的用户主要是年轻人,因此产品负责人必须要贴近用户、了解用户,才能有同理心,做出满足用户需求的产品。

而且新产品的开发普遍带有创业性质,符合年轻人没有条条框框束缚的发散式思维方式。对于技术人员,年轻化未必是最好的选择,因为技术具有经验特性。例如,编程是一个对经验要求很高的技能,通常来说,10 万行代码被认为是一个门槛,编写代码超过10 万行的程序员会被认为是有问题解决能力的。对于经验型部门,如果一味追求年轻化,就会出现问题。例如,在硬件生产过程中,电路板走线也是对经验要求很高的一项工作,两条线,如果布线过近,会产生电磁干扰,影响产品品质,而布线的远近控制主要依赖专业人员的经验。下一步,公司希望更多发掘和培养年轻人中的领军人物。廖清红表示,当奇虎360 初步于行业立足时,处于快速成长期,是外部人才引入与内部人才培养的结合阶段。现在,公司发展进入成熟期,内生人才必须多于外部获取的人才,充分发挥造血功能才能保证人才数量与质量。在这种情况下, 360将人才的选育用留工作体系化,建立从新员工、骨干到管理人员的人才梯队。以培养内生的年轻领军人物为例,公司建立了名为“海豹突击队”的青年干部培训班,选拔公司年轻、有潜力的基层管理人员,结合业务特点,通过战略思维、团队建设、项目管理、坚韧心智等一系列培训,打造年轻人才梯队。

廖清红也坦言, 360 在人才方面还面临着非常大的挑战,公司发展12 年,随着业务的发展和调整,也面临着文化适配性与新老员工交替的适配性问题。从PC 走向移动,从工具类产品向内容产品发展。

管理人员能否打破以前的管理认知与惯性,跟上公司未来业务发展的节奏,去接受新形势、成就新类型的人才,这同样也是在大变革时代大多数公司面临的挑战。

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