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蓝色光标:用价值和赋权凝聚人心

作者:孙迩溪 2018-11-01 22:26:40 0

蓝色光标(以下简称“蓝标”)一直以来被视为品牌营销领域的指标性企业。在过去的六七年时间里,随着移动平台和网络新媒体的日趋普及、大数据分析技术的不断成熟,企业客户对于品牌传播的精准化要求提升、对于传播策略与媒介的衡量与选择日趋复杂化全面化,以及中国企业越发亟待的“走出去”大背景下,中国的品牌营销和公共关系领域成为了第一批受到移动互联时代和国际化巨浪深刻冲击的传统行业,而蓝色光标则成为了行业转型大背景下主动站到前端的弄潮儿:通过快速拓展业务布局及全球化收购,加速了从本土化定位到国际化能力,从传统业务到泛互联网数字化业务,从单一的公关传播定位到覆盖品牌咨询与营销上下游全业态和全价值链解决方案的转型。

近日,蓝色光标集团CHO 王竑瑛女士(Alice Wang)接受了《哈佛商业评论》中文版特约记者的采访,畅谈企业应对行业生态变革时的一系列组织与人才管理战略

多样性布局带来组织管理挑战

在过去的五年中,蓝色光标的组织规模实现了迅速扩张,从2010年企业上市时的四五百人到如今六七千人的规模。快速扩张的目标主要有三:1. 蓝色光标力图在业务转型过程中布局品牌营销生态链上的各个点,加强全周期业务链的能力打造,实现全面数字化和行业智能化,在同领域的市场竞争中弯道超车。2. 伴随着越来越多中国企业在国际市场影响力的日益增强和全方位出海,蓝色光标亟待成长为既能立足中国本土市场营销的服务机构,又能提供在国际市场覆盖全方位、全地域、全价值链的服务机构。3. 在日益变换演进的行业革新下,蓝色光标在不断尝试将响应客户的具体需求,提升为帮助客户甄别需求,以及引领和创造客户的潜在需求。因此,捷足先登提早布局,并通过不断收购扩张,带动从零到有的、由点及面的各项服务能力,为提升国际竞争力的弯道超车留出空间。

在这样的目标引导下,蓝色光标加大力度推进国际化和多样化的业务收购战略。目前外部收购已在集团业务中占比一半以上,人员组成也从过去占据单一比重的“文科生”创意人才逐渐转变为创意、数据和技术并重的“文理混合军”,同时,年轻化与国际化人员比重也随之不断提升。

如何能更好地将诸多外部收购业务和多样化人才团队统筹进整个蓝色光标的业务链体系之中,增强企业全业态多角度的服务能力和国际竞争力;如何在维持各分支差异化特色的同时增强集团整体文化协同,以共同应对新时代下的行业挑战,则成为了蓝标人力资源策略创新过程中的重要挑战。

通过灵活的管控模式赋权鼓励创新基于业务扩张与人员结构转型,蓝标人力资源部门对于在组织管理战略的调整中采纳了如下2个原则。原则1:保持集团层面对于下属各业务单元的灵活管理。所谓灵活管理,即介于集团全面管理和股权投资管理之间的一个中间路线,灵活维持各业务分支的自主管理权。

原则2:在一系列外部收购运作后,针对多样性的行业生态和海外收购企业的管理策略,不刻意追求集团整合,而是通过市场响应和客户终端需求来提供整合时机,以维护业务生态链多样性。

Alice 女士这样解释集团对于以上组织管理原则的考量:蓝色光标为企业客户提供的是智力密集型服务(intellectual intensive),在对于海外行业内企业的收购过程中,蓝标看中的是他们的原有特色及核心价值,而创意服务类企业的核心价值就是人这个无形资产。因此,其组织管理风格也势必有别于国内其他大规模推进海外收购的重资产类企业,而管理原则中的重中之重,则是要维护各个业务组织的调性与活力,强调“人”的差异化价值,进而使其在相应的行业价值链上把自身的独特价值发挥到极致,并用自己的步调与节奏去跟上行业生态的变化趋势。

创意产业中的收购与整合,也可以视作是一个集团向下学习的过程,并在这个过程中逐步提高自身管理的水平与视野。在组织结构不断扩充之下,实行有意为之的“无为而治”与“百花齐放”,让各家业务分支跟着市场走,而不是跟着预设的集团制度走。换句话说,与从上自下传统的强管控相比,蓝标虽也希望看到组织管理的协同与靠拢,但却也不希望以牺牲各家分支的不同发展阶段与多样性为代价,用各种行政命令和预设制度进行强制整合,因此宁可以保持各家分公司的原有创造力为第一要义,进而再以价值、市场、和业务为驱动来凝结集团向心力,自然地推进整合。实践表明,这既是蓝标面对海外收购的有效管理办法,也是整体业务布局下摸索创新之道的势在必行。

蓝标在组织管理策略上的另一个灵活管控实践,体现在其人力资源部门所设立的虚拟HR 管理委员会职能。HR 管理委员会共设置两个,分为国内和海外业务,由各个关键业务分支HR 负责人和集团内的几位HR 功能模块专家所组成。

秉持灵活管控理念的HR 管理委员会,实质上希望留给各家子公司充足的人权和财权自由度,推动多元赋能,并通过这种圆桌论坛模式,基于寻找共同价值,促进各分支自愿靠拢与协同。HR 管理委

员会定期召开HR 会议,探讨组织管理和人才管理上的一些关键问题。会议在非原则问题上允许各分支HR 结合所在业务单位实际情况,自主决定相应的解决方案。

作为一个研讨性平台而非实体组织机构,各分支HR 与管委会领导之间只存在虚线汇报关系。

到这里,Alice 女士也打趣地说,“在这个管委会的模式下,很多时候我都不能要求大家就必须服从,必须执行。这对领导能力是个挑战,拿出魄力放权、放下‘不作为’的焦虑,其实很不容易。”

事实证明,这种相对松散的集团HR 管委会,作为一种人力资源的统筹和黏合形式,不论从成本还是效率上,都做到了运转良好。其中,蓝标的人才管理项目可以作为管委会成功实践的例子之一。在项目开始之初,各分支HR 因看不到对于自己团队员工的明确价值,纷纷采取观望态度,参与度并不高。然而当集团层面将项目带头做出价值、并成功降低雇员流失率后,在第二年,该人才管理项目就已变成各分支HR 争相参与的热门项目。

让人才管理成为蓝标核心竞争力

谈到蓝标的员工,Alice女士不无自豪地表示,多样化的高素质人才梯队不仅是蓝标提供营销服务的核心竞争力,也是唯一竞争力。将尊重与发展个体价值摆在企业管理目标的首位,是巩固蓝标不断创新的根本。

创建二十年来,蓝标一贯以员工培养为企业发展的根本, 目前公司高管团队中绝大多数的业务领军人物为蓝标内部培养, 从AE 到VP 的成功案例比比皆是。作为一贯年轻化的创意公司,蓝标员工的平均年龄维持在二十七八岁,目前八零后和九零后的占比已达到全员的93% 以上。而Alice 女士认为,年轻化团队有利于管理效率的提高。例如,蓝标虽没有刻意追求组织层级的缩减,但由于各层级之间的管理者都偏向年轻,“30 岁年轻人带28 岁的年轻

人”的情况比比皆是,实则形成了团队合作风格的扁平化。各层级之间侧重于业务层面的汇报与协调,而不是僵化传统的上下级管理,这也为年轻员工实现快速升迁和承担重任留出了极高自由度,促进了创新和平等的良性循环。

而对于企业惯常头痛的年轻员工流失率和管理难题,蓝标用开放的心态平和以对。Alice 女士对此解释说,“创意行业的平均人才流失率本来就较高。这是一个艰苦的行业,也是一个特别能锻炼人的行业。蓝标作为业界的黄埔军校,也为很多甲方客户不断培养出专业人才,而这些人才离开蓝标后,还有很多机会继续和蓝标合作。因此我们说,蓝标对于员工流动抱着开放的心态。当然这也不等于我们愿意看到优秀员工离开蓝标。”

为此,蓝标着力通过打造具有吸引力的企业文化,并构建完善全面的个人成长体系,来激发年轻员工,使他们在公司的平台中切实感到自身价值的提升与被尊重。例如,蓝标每年都有不少内部孵化的创业企业,给予敢想敢干的年轻人机会去尝试;推崇企业家精神,不给年轻人设框框,没有固定的JD,而是鼓励员工从工作的资源投入到结果产出都要有主人翁意识;针对于新招聘入职的年轻员工,蓝标设置了一系列企业人才培养计划,针对于技术和产

品人才的培养,设置Tech Blue+ 项目,而针对商务拓展人才也设置了相应Blue+ 项目,通过两年时间将年轻人培养成优秀的专家型一线管理者,并对外树立起良好的雇主品牌。除了集团层面启动的一系列能力培训,各个关键职能部门也都设置有自己独有的人才培养项目(如移动营销团队和数字营销团队),为年轻人的持续发展留出快速通道。

为了增强品牌文化对于年轻一代的黏性,提升企业文化的认同感,蓝色光标也做了大量其他的雇主品牌投资与尝试, 在公司内针对不同员工群体,设立形形色色的“程序员节”“女生节”“亲子日”,甚至是“郁闷假”。Alice 女士表示,蓝色光标的HR团队在人才管理过程中,一贯强调建设雇主品牌的特色与调性,并融入产品思维和软营销导向,充分运用线上线下媒体资源来发挥自身行业的传播属性,在增强员工文化认同的同时,也在业界树立了“用营销理念做HR”的标杆。

另一个具有营销导向的人才策略体现在青年管培生项目上。针对全社会范围内不同层级、不同经验的年轻高校生,蓝色光标投资1000 万元,和人民大学共同合作创立了“未来传播学堂”的管培项目,将人民大学的新闻传播学院作为定点,从大一新生人群中定向招募优秀人才,和蓝标项目开启捆绑。在这个漫长的管培周期中,蓝标并不要求参与的学生在毕业后必须入职企业,而更是愿意将管培作为品牌推广和植入的一种手段,在高校中广泛帮助学生加深对于传播和营销概念的理解,助力增强其专业能力并更加接地气,以此提升品牌影响力,抢先布局行业生态中的“未来式”。

同时,对于有一定资历的企业内管理人才,蓝标在集团内启动了“百一”项目,寓意百里挑一,至今已做到第两期。该项目会从各个子公司挑选优秀的总监级别员工,集中培训,旨在提升其跨业务单元的协同领导能力,以及智能营销服务的新理念。在确保总监级人才能够挑起各分支大梁的基础上,蓝标再设高级总监的培养项目,并每年选派企业内管理人员攻读外部商学院的CMO 项目和EMBA,作为整个集团人才梯队的顶层储备布局。

对于海外收购业务所带来的员工,蓝标相应的人才管理策略则是通过各种松散又富有创意的方式拉近新员工的情感捆绑,而非行政捆绑。例如推动国内与海外的员工相互派驻交流,或者结合员工个人旅游计划,设置“蓝贵访”(B-link Visit)提供海外子公司Office Tour,提升企业内部的文化交流。2016年,蓝标还启动了“Bei to Bay”(北京到洛杉矶)的创意跑步活动。

Alice 女士表示,一些海外收购企业过去很少做中国业务,也基本缺乏与中国客户打交道的经验,而蓝标母公司中又大多是本土培养的员工,缺乏海外经验。如何在充分尊重对方差异化特色的基础上,尝试互相了解与建立共识,是彼此迈出的第一步,也是一个充满挑战的过程。最初建立联结的方式是通过各种形式的交流构建相互认知。例如,蓝标设立了一个20 人左右的专门团队,负责协调和联系国际收购业务,并会在每年启动两场针对国际业务的IBMC 研讨会,在中国与海外分别各举办一次。而非正式的联结方式则是通过HR 部门在各种节日与文化活动期间不定期展开,例如春节期间给海外员工和管理层发放红包,邀请海外员工一起品尝茅台,加强对于母公司所在地的文化认识。

面对本土和海外业务分支的差异化管理风格,Alice 女士认为,其实个体员工的思维方式和文化背景的差异并不是那么难以理解和接受,所谓在商言商,真正取决定性的因素,其实是各地市场发展阶段和需求的不同。通常来说,海外市场的利润扩张空间相较于国内有限,因此业务的擅长之处在于如何更好地通过“拧毛巾”方式提高利润率及管理效率。国内的业务发展则因新兴市场的巨大体量和技术更新,亟待比拼铺开布局的速度, 两边均有相互吸取彼此优势的需求空间。而从近几年各家分支企业的业务类别来看,国内数字化传播和互联网媒的相关业务发展已远快于很多海外国家,也因此催生了更加前沿与独特的客户需求。只有深刻认识不同市场,认识不同需求,也认识不同业务,才能求同存异,同创价值。正如Alice 女士所言:蓝标做海外收购,并不是期望各家公司在未来成为“mini 蓝标”,或者“蓝标美国”,而是希望大家站在行业生态链的不同端点之上,共同创造“蓝标in the future”。

用价值带动海内外业务融合

在组织管理策略上,蓝标一贯相信,“无为”也可以是一种极具胆识的“有为”。保持兼容并蓄的开放环境,对于智力密集型的文化产业尤为重要。而随着自身业务生态的不断发展,在赋权与“无为”的基础上,蓝色光标也开始逐渐迈入一个全新层次的协同与整合过程。

整合的需求始于自下而上。当集团内越来越多的业务分支从“各自为政,深耕细分市场”,渐迈入到“共同打单,服务同一个关键客户”,各分支自发要求整合的声音就变得越来越强烈。而这样的业务拓展之下,意味着集团开始需要帮助各个业务单元从“有缝对接”转型为“无缝对接”,通过优化组织结构来实现更顺畅的上下游业务协同。这种通过响应市场、追寻共同价值而推导出的组织结构变革,与传统意义上“为了整合而整合”相比,对于集团决策层面来说,显得更加游刃有余,水到渠成。

在共同的价值追求下,员工对于企业的认同感也开始逐渐靠拢并趋同。2016 年,蓝色光标的HR部门向全体员工发布调研问卷,向全体员工征询“是否每家分公司都应该坚持自己的价值观”,调研结果表明,95% 以上的员工都认为,集团内各家子公司共用同一套企业价值观会更好。这也从侧面证明了蓝标旗下不同子公司品牌的员工向心力在不断提升。这也一直是蓝标的行业制胜之本:保持开放,借势发力,既不勉强推动各分支整合,也不刻意强调去中心化和去层级化概念。相反,蓝标始终牢牢抓住客户和市场所释放的信号,将组织管理的转型动作维持在“始终只比市场快半步”的节奏,从而保持可拆可合的灵活组织结构,让外延并购与内生增长并存,再从有缝链接自然过渡到无缝链接。

回顾蓝色光标在行业发展中的二十年击浪前行,Alice 女士笑着对记者说,“我们这一路走来,体会到的是前无古人,后有来者。”

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