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光大永明:HR 三境界,人性至上

作者:沐芝 2018-11-01 22:27:36 0

虽说出身中国人民大学人力资源科班专业,也从事了十几年的HR工作,光大永明人寿总公司原人力资源总经理张萌,却在一次商业模拟课程中“受伤”。

在模拟课程中担任CHO 的张萌,却不能像其他C 级领导尤其是CEO、CFO 那样,对公司最终绩效产生重大影响。似乎,HR 就只能围绕工资、社保转。“在商业模拟环境中,人力资源对整个组织运营结果的影响非常有限。”她从来没有如此沮丧。事实上,不只是张萌,“HR 决策如何影响业务发展”“HR 如何发挥战略作用”,一直是无数从业者长久思考并苦苦探寻的问题。如何破解呢?经过深思熟虑,张萌主动申请调离总部,出任光大永明人寿保险北京分公司总经理一职。光大永明保险是光大集团旗下的国有保险公司,公司成立15 年,一直致力于为客户提供全方位人身保障服务。一年之后,在张萌的带领下,北京分公司实现了整体业务翻番,其中一条核心业务线翻了三倍。这样的业绩,主要得益于张萌进行的一系列以人为核心的管理变革。

回过头来,张萌陷入了深刻的思考:为什么当初做HR 时,不能在公司发挥更大的价值?这段经历,让她对人力资源专业岗位有了更深层次的认识。由此,张萌总结出“HR 三境界”:一、知道自己是HR——人力资源工作者需要具备基础的专业知识和技能;二、忘记自己是HR,警惕过度专业化——评判HR 工作有效性的唯一标准是商业结果;三、首先是人,才是HR——基于人性创造价值。

警惕过度专业化

担任分公司总经理后,张萌经常面临这样的抉择:一笔有限的资金,是用于开拓市场、发展业务,还是投入到人力资源呢?

这是张萌之前很少考虑过的问题。角色的转变,使得她在考虑问题时的出发点,也不由得发生了变化——从职责所在,到追求组织和公司的整体效率最大化。“可能做一个领导力计划花费不多,但是不是组织当前最需要的呢?如果这笔钱花在其他地方,会不会更能发挥价值?”张萌反思。

在来到北京分公司之前,张萌早已是一个有着十几年职业经历的资深HR,主导过很多大型的人力资源改革项目,并出版过畅销书《名企人力资源管控最佳管理实践》。

张萌曾一度对这种“专业化”引以为傲。但越到后来,张萌开始对这种所谓的专业化,逐渐保持一定警惕。她逐渐意识到:过度专业化会导致HR一心想做自己的事情,而不是组织需要HR 做的事情。为此,她拓展了自己的学习范围,全面学习财务、市场营销、投资等相关知识,以避免陷入“过度专业化”。

“当时在总部时,我处于一种想要忘记,但是很难忘记自己是HR 的状态,因为我有自己的职责。”张萌感慨。

“管理追求的不是正确性,而是有效性。”在张萌看来,HR 应该花更多的时间在解读公司战略,弄清业务需求上面,而不是所谓“自以为是”的专业化打造上。人力资源必须放在更大的管理格局里,才能有效。

人性即差异

组织追求效率,无可厚非。但这种对效率的追求,更多是建立在“统一”的基础之上,忽略了作为个体的人。素有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇曾经说过,对人的管理就是对差异化的管理。有了差异才有了一切。张萌深知:如果管理者能够基于一定的统一管理,更多地尊重人的差异化,才能最大程度实现组织目标。

来到北京分公司后,张萌的第一件事就是调整组织架构。因为她发现,原来的公司岗位存在权、责、利不对等的情况。一件事情看起来三个人都干了,可每个人都不对此负责,这在一定程度上造成了组织效率低下。由此,她针对每个部门各岗位的设置,主要职能、核心KPI 等进行了修正和完善。在此过程中,张萌做了一件最重要的事,就是“人岗匹配”。在她看来,“北京分公司不是缺人才,缺的是把合适的人摆在合适的位置上。”擅长心理学的张萌,把自画像技术引入了管理,从而发现每个员工的擅长之处。

“如果一个人的自画像头发画得很规则、线条细密,那他更适合细致、有序的工作,如会计、文秘等。相反,如果一个人的自画像头发画得很乱,线条大开大合,可能更适合做一些开创性、发散性的工作。”通过自画像技术,以及各种观察,张萌在一年多的时间里,对人岗匹配不断试错、调整,直到员工认为能发挥自己的特长,才逐渐稳定下来。而针对员工的个体差异,张萌也会制定差异化的辅导计划。有一次,财务部门新进了两个同事。同事A 的自画像是这样的:头发是用轮廓勾勒的,笑脸,画风阳光。张萌就此分析:这个同事笑得非常开心,说明工作状态很好。但他的头发只是勾勒了一个轮廓,眼睛中间也是空的,说明学习精神不够,要加强学习。后来,张萌就和财务主管给该同事制定了一系列学习计划,同事A 获得了迅速的成长。同事B 的自画像的人物在画面中非常小,且线条断断续续,这意味着自信心不够。张萌就告诉财务主管,鼓励她走出财务部,多交朋友。正好分公司有拓展活动,主管就优先推荐了这位小伙伴。

张萌认为,人是生而有差异的,了解差异、尊重差异、善用差异,才能事半功倍。

HR首先是人,才是HR

人是有差异的,但人性是共通的。“你想升职加薪吗”“你曾经有工作想偷懒的时候吗?”“当工作遇到困难却羞于向别人求助时,你希望主管能及时发现并给予指点吗?”如果HR把这些问题用来经常问自己,那么就会意识到,这些东西都是共通的。

张萌深知这一点,来到分公司后,在进行组织变革的同时,张萌明确提出了“打造幸福分公司”的企业文化,具体含义包括“收入增长可持续,工作和谐有发展”。

追求幸福是人类共同的夙愿,打造幸福分公司恰恰是对人性的解读。不少员工积极响应,迸发出了极大的工作热情。在张萌看来,为了追求“收入增长可持续,工作和谐有发展”的幸福,员工努力工作的动力来自内心,这种内驱力是强大而持续的。在大方针下,张萌进一步细化了公司文化。她在全体员工大会上进行了题为《新格局下的担当精神》的讲话,其中明确提出什么是担当,什么不是担当,并结合实际的案例加以解读。

“管理上的老好人”就不是担当,张萌很直接。人性中都有趋利避害,不愿触碰矛盾的本性,但是所处岗位又要求管理者们不能随性而为,回避矛盾,所以张萌明确提出“管理上的老好人”不是担当精神,并用制度加以奖惩明确。

了解人性,解读人性,正如海底捞张勇所说“把人当人看”。

启动“冰山”下的能量

事实上,张萌对人性的探讨基于她多年心理学的学习。从心理学角度来看,现代管理理论被分为两个方向:一是基于目标设定的绩效管理以及相关的各类科学管理理念,提高劳动生产率,建立奖惩系统等,这是目前不少企业都在践行的。另一个方向则是聚焦人,以自我认知为起点,帮助员工认识到工作是一个寻求内心成长和完满的平台,而在这个方向,人力资源和心理学的结合才刚刚开始。

事实上,同样以心理学为基础的员工帮助计划(EAP)曾一度在中国火热,为什么落地情况并不理想呢?张萌认为,传统EAP 一直游离于公司主体管理之外,这种形式似乎就是一个心理专家在那等着接电话,然后为遇到心理问题的员工提供辅导。这种通过外部植入的技术手段,效果有限。而不管对于组织还是个人而言,对人性的解读都是一个从内到外的过程。

而人本主义心理学实践最广泛的“萨提亚模式”,对于企业管理似乎更加有效。其最大特点是提高个人自尊、改善沟通及帮助人活得更“人性化”,而不只求消除“症状”,其最终目标是实现人的“身心整合,内外一致”。

“冰山理论”是萨提亚模式的核心,意思是一个人的自我就像一座冰山,外界只能看到人的行为表现或者应对方式,而冰山下的大部分是看不到的,这是长期压抑,被忽略的内在,包括了一个人的感受、观点、期待、渴望、自己。事实上,冰山下的部分包含了人类共同拥有的——被爱、被认可、被接纳、被尊重等终极需求。在张萌看来,HR 如果带着这种人本主义心理学的觉知和理念,基于对人性的了解,通过启动“冰山”下面的巨大能量,能够对组织绩效产生超乎想象的影响,而且这种动力自内而外,持续更新,自我成长。所以,HR 的最高境界是:超越人力资源,基于人性,创造价值。

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