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达闼科技:做员工热爱的公司

作者:王婷 2018-11-01 22:24:36 0

2017年年初,全球第一个云端智能机器人小达正式亮相,你可以与它握手、对话,甚至是一起玩耍,10年后,这些名为小达的机器人将会成为家庭服务机器人进入千家万户。

与此同时推出的是,云端智能穿戴设备META,META以头盔的形态,为视力障碍人群提供人脸识别,物体识别,路径规划,避障等服务。令人意想不到的是,这些走在人工智能前沿的产品都来自于一家成立两年的创业公司——达闼(data)科技(以下简称达闼)。

达闼专注人工智能领域,提供移动内联网服务、安全智能云服务以及安全网方面的服务。随着业务的拓展,达闼的规模也在不断扩大,从最初的数十人团队发展到今天的300 多人,业务遍及全球。作为一家新创企业,达闼做到高速发展,离不开得力的人力资源政策,包括创新激励政策、人才招募和发展政策,以及打造贴近人性的文化氛围。

专利合伙人制

一走进达闼,抬眼便能看到写着“ Patent Partnership Project(专利合伙人制,简称PPP)”的牌子,继续向前,一张张用精美相框陈列的照片不断闯入眼中,照片里的人不是达闼的高管们,而是达闼内部做出突出科研贡献的“专利之星”。在达闼内部,有着一项特殊的创新激励分成政策——专利合伙人计划,这是公司在机制体制中的创新。

公司知识产权专利的建立,为公司未来提供了持续的动力。这项高竞争性的专利政策,将10%的收入直接奖励给发明者,且长久奖励(发明者的后代永久享受专利收入10%的奖励)。

达闼创始人兼CEO 黄晓庆曾在一本书上看到,美国高通某年收入大概是500 多亿美元,净利润是120 亿美元。其中有50% 的利润,也就是60 亿美元来自于专利授权。他深受启发,如果能够企业创造的专利越多,带来的利润也就越丰厚。达闼的专利合伙人计划——Patent Partnership Project 就这样诞生了。

尤其值得一提的是,这项创新制度并不仅仅只是在职人员独有的,即使是离职的员工,也可以享受这份待遇。用黄晓庆的话来说,就是“不管发明人是在职还是不在职,哪怕是过世了,他一旦发明了这个专利,这就是他的,他就有10% 的所有权。”

这样一来,知识产权直接转换为等额价值。据达闼的人力资本部总监Arina 透露,除了专利所得费之外,达闼还会发放激励奖金,一共是1000 美元,申请完成之后,发600 美元,专利批准后发剩下的部分。

对于科技创业公司来说,知识产权是商业模式的根基,达闼一直都非常重视知识产权。但专利合伙人制显然甚为有效,在宣布PPP 计划之后,达闼员工们的专利申请量翻了一倍,甚至连财务部都要申请专利。达闼内部还有一面专属的专利墙——Patent Wall,上面挂满了关于员工们所申请专利内容的牌子。

“从我们公司成立到现在,已经有285 个专利申请。其中80% 都是国际专利的申请。”在旁人眼中,将10% 的专利获益分配给员工意味着企业利润减少了。但在黄晓庆看来,“如果说只发了10% 的奖金,但是企业获得的专利变成3 倍了,企业还是赚了。”

黄晓庆很满意他这一举动带来的成效。2017 年年初,达闼被认定为北京市“2017 年市级工程研究中心和工程实验室”。达闼员工所发明的“许可链网络认证平台”则荣获首届中国区块链技术创新应用大赛创新平台奖和最佳人气奖。达闼的这一举措不仅在公司内部产生了重大的影响,也为达闼赢得外界的赞誉。中关村管委会的主任郭宏曾访问过达闼,在听完“专利合伙人制”的介绍后,立马表示赞赏。他将“专利合伙人制”称作为“双创(大众创业、万众创新)之后听过的最伟大管理制度的改革之一。”

在黄晓庆眼中,这就是创业公司的优势,“高通这样的大企业公司是不可能将自己的制度修改,每年拿出10% 的专利授权收益,发给发明家们,董事会方面是不会通过的,所以在现有体制里面,再去修改这类制度,几乎是不可能的事。但新创企业,当我们还未从因专利获益的时候,建立这样的机制就要容易多了。”

严标准选人

由于制度的不齐全、前景不明确、工作内容不清晰等弊端,创业公司在人才招聘方面很难得到从业人员的青睐。即使面临着这样的困境,在挑选人才方面,达闼是出了名的“挑剔”和“宁缺毋滥”,这样才能保证一个创业公司快速前进。“去年的校招,经过层层筛选,最后只有两个人拿到offer。”记者了解到,达闼团队里名校生比比皆是,也不乏来自于诸如中国移动、华为、思科、苹果等知名科技企业的员工。对此,黄晓庆非常自豪,“我们团队里的人才基本素质都非常高”。

Arina 说,她最花时间的两件事就是看人和招人,每次招聘的员工都经过数轮笔试、面试,技术人员甚至还需要经过达闼的一个神秘组织——技术专业委员会(Technology Specialized Committee,简称TSC)的审核。TSC 并不参与面试环节,而是根据面试结果以及自己对简历的分析,针对这些提出意见。早先,TSC 具有一票否决权,只要这个组织里有一个人不同意,应聘者就不能入职。但后来,他们发现如此操作非常困难,很难招到人。于是,达闼做了变通,将所有TSC 成员的意见收集汇总给黄晓庆,由黄晓庆决定应聘者最终能否入职。即使是这样经过层层选拔,黄晓庆也不会百分百首肯,“他经常会说,这个人凭什么可以,然后就落选了。”一般而言,CEO 不会对招聘过问特别细,因为会消耗很多精力,但黄晓庆认为,这不能一概而论,对于新创公司,每一个人都特别重要,即使在招聘环节多投入也是值得的。“这一关如果没把住,以后可能就乱了。”对于这一整套流程,黄晓庆非常满意,“如此做法保证公司在人才招募时,不犯什么错误。”此前,黄晓庆想找个秘书,要求必须是MBA 毕业的,但这种人一般不愿做秘书。Arina 终于找到了一个符合这些硬件要求的人员,对方是黄晓庆的校友,MBA 出身,海外经验丰富,“几乎是无懈可击”。但黄晓庆面试时发现,对方“缺乏宏观思维”,只关注自身的职责,只能放弃。在黄晓庆眼中,只有员工的素质高,企业的执行力才会高、产品和服务才会优质。

尽管这些员工都是高标准选拔的,但达闼还有一套淘汰机制,如果员工不能适应达闼的工作状况,很可能会被淘汰,“结果导向”是达闼的企业文化重点之一。黄晓庆对此很看得开,“我觉得任何一个企业,都不能说我们自己所有的人,每一个人都非常好,每一个人都得留下,一定有不合适的。你也不能说我们淘汰的员工,就不优秀,只是在我们这种文化的氛围之内,在目前这样的一种发展阶段,可能是不合适的。”

做员工热爱的公司

在创建达闼之前,黄晓庆曾是中国移动通信研究院院长,也曾是UT斯达康高级副总裁兼首席技术官。多年的管理经验让他得出结论,“要做员工热爱的公司。”他说,“一个公司有两个使命,一是改变世界,二是为自己的员工提供一个非常好的工作和生活环境,让员工热爱这家公司。”黄晓庆认为,人力资源部门最重要的使命就是让员工热爱公司,企业首先是员工热爱的企业。只有员工真心热爱企业,企业才能够持续发展。

达闼员工告诉记者,达闼给员工的家人们全都上了百分百的商业保险。“Bill(黄晓庆英文名)有一个愿望,就是希望员工在这里工作的时候,如果家人生病了,不需要因为钱的事去操心。”这一点对于初创企业来说非常难得,即使在那些福利完善的企业也很难做到。尽管这方面的投入会加大企业的开支,但黄晓庆却坚持,员工说,“Bill 的意思,公司不要降低自己的标准”。在黄晓庆眼中,给员工提供更多的福利并不会拖垮企业,“一个公司不是被吃穷的”。“一个企业必须要把员工当成有价值的人才,才会能够有办法保住人才。”在达闼,人力资源部称为人力资本部,他们第一年会对每名入职的员工根据技能、能力、创造力等各方面水平进行估值,第二年再根据这些因素,加上员工的影响、工作成果、创造的利润等内容再次估值,以此类推。这就将员工转换成公司的资本,员工感受到自身价值的不断提高,也能够获得成就感。据透露,达闼会根据员工的个人价值及贡献给予股权激励。

另一方面,达闼也在不遗余力去做关于员工技能及其他方面的能力培训,“给他们不可替换的最优秀培训”。黄晓庆认为,做好培训,不仅能够提高员工的能力,还能够吸引更多的人才加入。他举例,“我在中国移动研究院任职的时候,曾给每一位员工做最好的、面对面的英语口语教学,结果过了几年,那些国外的公司到中国移动考察,说中国移动研究院是英文讲得最好的中国企业。我们只要再努力几年,达闼也会名声在外,能够吸引更多人加盟。”与之同时,达闼营造的充分自由的环境也是其吸引力所在。“在达闼,我经常鼓励员工随意提出自己的想法,我要求他们不要叫老板,要叫‘Bill’”,在黄晓庆看来,这种自由的氛围非常重要,“因为一旦叫老板,可能意味着员工放弃一些独立自主性”,也就带来了“不平等”。

达闼员工在工作上发挥创造的空间非常大,员工们都有机会接触到很多方面的工作。人力总监透露,2016 年校招时,有两名学生同时获得了达闼和一些大公司的offer,选择了去大公司,但今年4 月,其中一名学生跳槽到了达闼,另一位7 月份也来了。“他们发现在大公司基层员工所做的事情都是基础活,没有更多的发挥空间。而在达闼,他们能做的事情很多,能发挥地方的也很多。”

创业公司的常态就是人员职责不明晰,活多、事多,这也是创业公司流动性特别大的原因之一,但达闼的主动离职率却很低,几乎很少有主动离职的员工,“远远低于业界水平”。不久前,达闼被评为“2017 年度最具商业价值人工智能公司TOP50”。荣誉来自实力,实力则来自于人。在黄晓庆看来,这一切的取得关键在于抓住人,只有如此,公司才能不断往前推进,不断推陈出新。

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