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腾讯:当HR成为产品,才有雇主品牌

作者:李全伟 2018-11-02 11:05:36 0

作为科技巨头,腾讯在人才管理方面有什么秘诀?腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士总结称:公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位,重资产(员工)、 小团队(扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理)、大文化(开放、平等和尊重)。

与传统企业相比,腾讯的HR管理借鉴产品管理模式,把HR本身当成一款产品来运作——产品调研(充分做用户需求调研)、产品设计(满足用户需求)、产品试用(HR政策先在本部门试用)、产品优化(通过试用不断改进)、产品评审及发布(HR政策发布)、快速迭代(继续改善),总之一切都要适应公司不同业务阶段的发展变化。在腾讯看来,只有当HR管理成为一款优秀的产品,才可能诞生雇主品牌。

员工是最宝贵的资产

腾讯是一家成立17年的互联网企业,伴随着业务的蓬勃发展,员工人数也快速增长。目前,腾讯拥有超过2.4万名员工,其中30%以上拥有硕士及以上学位,60%是技术人员,平均年龄约29岁,男女比例大约3:1。 

腾讯HR核心政策是以人为本。这是人力资源所有工作的基础。马化腾说过,对于腾讯而言,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展和更换,资金可以吸引和调配,惟有人才是不可轻易替代的,人才是腾讯最宝贵的财富。“具体而言,普通员工是HR的最大客户,HR既是员工的服务者,又是专业支持者,帮助他们不断成长发展。”陈菲说,“干部和老板也是HR的客户,HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化,建立高效组织和搭建优质团队,同时HR需要充分理解业务,根据业务发展的不同阶段提供针对性的人力资源综合解决方案。”

与传统企业相比,腾讯的业务特点有所不同。传统企业的产出比较有形,更容易衡量结果。对应的HR管理,采取的是科层式模式。而腾讯的产出相对无形,产品需要不断在使用过程中去体验,衡量的是有效性,体现的是一种用户体验。在这一过程中,人的作用最重要,这也是许多互联网公司的特点。因此,腾讯的HR政策与公司业务紧密结合,去中心化、扁平化管理、层层迭代,保证每位员工都得到充分尊重和授权,保障信息流通透明和畅通。在此基础之上,腾讯在选拔人、培养人、使用人、激励人等方面都有独特的做法。

人才招募时,腾讯面试流程非常严谨和专业。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处,员工入职时,不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程之中,大家相互评介,双向选择,目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力,找到最合适的人选。

直到现在,公司所有中级干部及以上员工的面试,集团总裁刘炽平和主管人力资源的高级副总裁奚丹都要亲自面试,这体现出对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试,而是相互学习的过程,腾讯也从业界优秀人才身上吸取对腾讯有启发的洞见。

在毕业生招聘方面,腾讯的做法与众不同,目的是找到有思想、爱学习的实力派。2013年底公司启动招聘产品培训生项目。陈菲说:“腾讯是以用户导向、产品为王的公司,特别看重产品经理的主人翁意识、产品意识、客户导向和学习能力等,所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才,加以定向招聘、定制培养(双导师和轮岗)、定向分配,让这些人快速生长。”

选聘技术大伽也是腾讯毕业生招聘的一个特色。在全球范围内,腾讯针对硕士、博士、博士后等人才,甄选在技术方面具有特长的人才。2015年,腾讯校招刚刚完成,简历收取量达十几万人,最终录用约2000人。

腾讯在培养员工方面,注意到员工在不同的发展阶段培养的重点也不同。之前持续几年,腾讯员工人数均翻倍增长,也随之产生大量的基层干部,因此公司提出“辅导年”计划。这个计划倡导每位管理者对下属承担知人善用、发展他人的责任。公司基于腾讯干部素质模型,开发简易教材和指引,从马化腾、刘炽平开始,每位管理者都身体力行,辅导下属,培养新人。HR部门在半年考核、评优、员工满意度调查时,都会有相应举措来配合“辅导年”计划,以便检验计划的有效性。

对基层、中层和高层干部的后备培养,腾讯也有各自的计划。在腾讯,中层干部后备计划名为“飞龙计划”——从视野开拓(组织他们走出去,跟行业最优秀企业交流)到岗位实践(选取公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们),这些人配有优秀导师,每个项目完成情况会定期汇报,总裁参与听取。基层干部后备计划名为“潜龙计划”,高层后备干部也有专门的培养计划。每到年底,公司会做全体干部的盘点,根据情况制定改进计划。另外,两年前,腾讯推出“新攀登计划”,主要针对专业技术人员晋升专家的后备培养,专业技术人才与管理人才培养最终形成双通道。

腾讯还有产品领军人物培养计划。腾讯人才管理的实践发现,人选对了,其他几乎都对了。如果产品项目一把手不行,怎么用劲都不对。这个计划从公司现有的中层干部中产生,希望挑选和培养一批能独当一面的专业领军人才。挑选标准包括对产品的热爱和产品意识,市场洞察能力、专业决策能力、经营管理能力、情怀和激情等。

工作室调动员工的创业激情

当下,整个互联网行业的竞争异常激烈,新锐公司不断涌现,人才压力非常大。如何让公司所有员工尤其是老员工保持工作激情?这不仅是腾讯HR考虑的问题,也是公司核心管理层考虑的要点问题。

腾讯做法是通过机制保证员工的工作热情,具体做法有两点。

第一,组织架构的创新,保证员工的战斗力。从游戏事业群(互动娱乐事业群)开始,公司采取游戏工作室这种模式,事实证明这对激发员工的创业热情非常有效。此种管理模式的最大特点是三个主要角色就能形成一个闭环,闭环保证了敏捷,能够被授权、被激发。同时公司自发营造一个创业环境——员工与其到外面创业,不如在工作室里创业。

只要工作室出成果,公司就会不断加力扶持,也允许试错。陈菲说,如果产品属于前沿,大家都在探索阶段,公司给予很大的试错空间,甚至接受两个团队一同试错。但不是任何产品都容忍试错,这要看产品性质。对于一些市场竞争特别激烈,不赢就会出现严重后果的产品,腾讯不会轻易试错。其他一些产品比如安全和金融产品也不会安排试错,因为关系重大。

工作室创业模式一开始仅在小范围内尝试,后来在互动娱乐事业群逐步推广。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及追加资源权,权限跟工作室成果和赢利状态正相关。工作室就像一个一个小公司,这种模式令员工每天都处于一种创业激情的状态,有效解决了员工工作热情不足的问题。

这种模式更大的作用是激发了公司创新的内在活力。目前,腾讯的游戏在全球行业排名中从2005年行业第8位一跃到第1位。这种成功模式厥功至伟。后来这一模式在腾讯有了一个更广泛的名字,被称为“future team”(未来团队),代表了自主经营、资源闭环和内生活力,被推广到移动互联网事业群和社交网络事业群,效果也很明显。现在腾讯浏览器产品、应用宝产品等都跃升到行业榜首位置。

第二,人才活水。这是腾讯三年前推出的HR政策。当时公司发现一些在岗工作时间比较长的员工产生了职业倦怠,需要在公司内部创造一个优良的生态系统,因此提出人才活水概念。在内部人才市场,只要员工本人发起,又有单位接收,其所在单位必须在3个月之内无条件放人。在微信事业群中,大约60%的员工通过内部人才市场获得,极大地支撑了整个事业群的快速发展。人才活水政策的目的在于在整个公司内盘活人才,人尽其用、人尽其才。

为了增强人才的自然流动性,腾讯从未像其他互联网巨头那样冻结招聘。如此一方面可以让优秀人才不断自由流动到新产品上,加快产品上线速度;另外一方面,对外招聘需求也大大减少,加强内部人才的利用效率。陈菲认为,人才策略必须多管齐下,要时刻迭代优化管理措施,如此才能避免因人才匮乏而带来的不良后果。

文化的力量

在HR管理上,腾讯认为最佳做法不是靠人治,不是靠政策,而是靠文化。文化能引导员工的一致行动,它不是纸面上的宣传,而是信仰什么,如何思考以及如何做事。在腾讯,年轻员工比较多,特别是80后90后员工。管理这些员工,靠领导自上而下的命令,鲜有人买账;靠冷冰的条文,也不大见效。另外,腾讯每年空降的人才非常多,既有来自谷歌、Facebook、甲骨文、微软、三星等跨国企业的精英,也有来自投行、咨询公司、媒体等行业的优秀人才,大家的文化背景不同、经历各异,怎么把这些人凝聚在一起?腾讯的做法是除了提供平台之外,还靠文化,通过打造一种开放、平等和尊重的文化,靠文化的魅力解决个性差异和融合问题。

以开放为例,腾讯有许多干部,是毕业后从普遍员工一直升到经理级的。只要员工表现出强大的能力,腾讯就会提供机会和舞台,让他们快速发展。腾讯的空降人才,很多人发展的也如鱼得水。员工都能团结在腾讯这个大家庭里,跟公司开放和包容的文化分不开。

腾讯内部有一个乐问BBS平台,员工都是实名制。员工可以在上面提出任何业务、管理等问题,一些热门帖子会有2万多个跟帖,大家讨论非常热烈。陈菲说,有一次,一位员工吐槽一个产品不好用,马化腾也参与了讨论过程,跟大家一起集思广益想办法。

在内部,腾讯要求人人平等,每位人都必须得到尊重。例如,在公司CEO和总裁参加的战略月会上,参会员工都可以提出自己的想法,不必论资排辈地发言。不过,尊重有时也是相互的,对于个别员工一些过于个性或自私的行为,公司通过颇有特色的“瑞雪”文化加以监督和引导。

例如腾讯办公楼每天上下班高峰时电梯使用都比较紧张,曾经有员工为了走捷径,采取先上后下的办法。为了解决这个问题,腾讯发起员工讨论,并借助“瑞雪兆丰年”里“瑞雪”之意,在员工中征募“瑞雪大使”。瑞雪大使们会自发在电梯边引导文明乘梯,并在内部BBS上曝光某些不够文明的行为,引导大家尊重规则。“今天你瑞雪了吗”已成为腾讯员工惯用的口头禅。

此外,HR还会借助某一特定时段策划拉近管理层与普通员工距离。2015年11月11日是腾讯17周年司庆日。腾讯对所有在职员工和离职员工都精心定制了H5抢红包页面——在红包页面上,一位副总裁会将员工拉至马化腾、刘炽平所在的微信群,并精准地说出员工在腾讯工作的时间,对他的努力表示感谢。然后,马化腾会亲自送上拼手气红包。这一精心设计既尊重每一个岗位角色,又生动有趣。员工即使离开腾讯也会因此心生感动。这也是腾讯高管对“开放、平等、尊重”文化的身体力行。

中国互联网企业整体虽然比较年轻,处于朝阳发展轨道,但在管理方面,腾讯时刻保持警醒。陈菲认为在HR方面,腾讯当下特别注意的是杜绝大企业病。大企业病的特征是决策慢、层级多、流程长、沟通成本高、市场响应时间长,而这可能会摧毁腾讯的创新根基与活力。为了应对这一挑战,腾讯将持续打造扁平化的小团队,激发内生活力,最终实现向未来、共生长。(李源|编辑

李全伟是《哈佛商业评论》中文版首席编辑

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