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苏宁:转型时期,建立雇主品牌的最好时期

作者: 2018-11-02 11:16:57 0

从2009年到2014年的6年时间里,苏宁进行了全面向互联网企业的转型变革。在互联网时代,苏宁作为一个零售企业,深刻感受到了人才竞争的压力。在转型时期如何建设雇主品牌,吸引、保留关键人才成为苏宁在人力资源管理上的一大挑战。

在过去的三年里,苏宁总部人员的结构发生巨大的变化,共引进了1600多名专业人才。可以想见,大量的新人对整个企业影响巨大。2015年,苏宁进入了转型的模式定型的阶段——战略模式定型,及组织模式定型,实现互联网转型。但摆在苏宁面前最大的课题是,苏宁如何带动18万的人员转变,如何让他们相信自己的企业,如何向他们传递雇主形象的正能量。

企业转型,雇主理念也要转型

在新的模式下,苏宁的文化理念、用人观,也是经历着转变。过去苏宁是连锁经营模式,对干部的执行力、服从性都要求很高;而现在,随着90后员工越来越多,员工的自主意识也越来越强,这就意味着苏宁过去行之有效的管理方法也需要进行调整升级,必须建立一种共同的理念和价值观,而非简单的靠制度将员工强行整合在一起。

因此苏宁提出了新的人才观点——事业经理人。 “我们反对员工给老板打工的这种定位。” 孟祥胜,苏宁云商CHO解释说:“而是强调,每个员工要把工作当成自己的事业,成为自己事业的经理人。”

在苏宁看来,员工是有感情和思想的,企业若想留住人才吸引人才,通过薪酬待遇或者契约约束都不能最终解决问题。更重要的,还是员工对事业的信心、对企业的感情。苏宁相信“事业经理人”的理念,能帮助员工立足企业成就事业,在继续弘扬苏宁传统的拼搏精神的前提下,更能适应互联网时代的变革勇于创新,最终承担企业的责任。(见下图)

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培训、激励要跟上转型步伐

人员的平台流动对任何企业来讲伤害性都非常大,为保证团队的稳定性,企业内部需要建立完善的人才培养发展机制。在过去的3年中,苏宁不断引进人才,并建立了特别的人才培养发展机制来配合转型的成功。“在整个互联网转型过程中,苏宁对人才的需求非常庞大的,”孟祥胜说:“很多情况下,新人来了一年,能够达到岗位预期的一半就不错了,怎么办?内部人员培养是重点。”

为了提高现有团队以及新团队的岗位匹配度,苏宁一方面加大苏宁大学的培训建设,陆续成立20多个学院,令每一个业务单元都有针对性培训机构匹配;另一个方面,苏宁设立了每年2000万元的发展基金,将干部送到国外的互联网企业去增长见识;与此同时,苏宁开发了互联网培训平台。2014年苏宁的培训达到一百六十万次,60%多都是线上平台完成的。

在市场快速发展,竞争变换莫测的今天,在激励制度上,苏宁也采取小鹿快跑的模式。苏宁意识到不能再遵循3-5年进行一次激励的老规矩,现在苏宁的激励频率为一年一大调,3-6个月一小调,用短频快的速度适应企业发展的节奏,适应年轻人的心理预期。

苏宁希望通过激励机制传达员工的信息是,苏宁强调企业和员工共同成长、共同价值、共享回报。苏宁每年都会为员工进行较大幅度加薪,即便在转型最困难的三年,苏宁的员工收入也涨了50%。

2014年苏宁向1100多名干部推出价值5亿元的股权激励;2015年苏宁将这个激励计划扩大到了将近3000人,几乎涵盖了所有部门。(见下图)

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转型时期,雇主形象要真实自信

苏宁过去六年的历程,可以归纳为四个要点,这四点既可以看作是转型的总结,也可以看作是苏宁对自身雇主品牌的理解。

一,自信。互联网转型对苏宁来说,完全是全新的课题。苏宁的转型之路并非坦途,尤其在2013到2014年,苏宁的年盈利缩减,企业遭受了来自内外部的巨大压力。此时,无论是对外部还是对内部,企业对战略目标的信念是最关键的。在变革时期这种自信尤为重要,雇主的自信,才能带来员工的自信。

二,决心。这里的决心是指从内到外,脱胎换骨的变革的决心。要完成变革,最大的挑战来自于企业自身,企业要敢于自我否定,同时要开放,勇于接受新的观念。只有这样的雇主形象,员工才有信心,有决心与企业一起完成变革。

三,用户导向。在互联网时代下,用户主权越来越明显,企业所有创新最终的判断标准,是是否能得到用户认可。企业服务于用户的核心是能不能满足用户的价值。互联网时代就是用户经营的时代,企业要转变思维,适应这个时代的需求,强调用户的导向,也要将这种转变准确地传递给雇员。雇员的思维的开放,身体力行的实践,才能带来企业的真正改变。

四,踏实。对于很多企业来说,转型不能成功,并非战略不够好,而是缺少执行力,缺少做好每一件事的踏实精神。执行力,一直是苏宁引以为荣的企业竞争力,更是一种希望得到传承的企业文化,是在任何环境,任何阶段都不变的雇主品牌精神。

“转型时期解决好人才问题,是摆在所有企业面前的难题。”孟祥胜说:“寻找路径、带领员工转型,也就是我们在非常时期,建设雇主品牌的最好方法。(编辑|李源)

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