哈佛商业评论

一位名为梅丽莎的CEO感到十分恼火。在为公司带来了7年的突破性业绩且临近退休时，她正满心期待地挑选和培养其继承者。她的高管团队成员在各自的岗位上都很出色，但没有人特别适合继承她的职位。

当我们在考虑扩大潜在候选人范围时，首席人力资源官灵机一动：“汤姆怎么样？他的战略意识很强，而且他的团队对他是言听计从。他可以作为考察对象。”然后首席人力资源官停顿了一下，并补充说：“当然，他存在高管形象方面的问题。汤姆爱在会议期间出风头，而且并没有意识到自己的行为会疏远其同事。而且……我不知道该怎么说，但他的体味很重，真的难以忍受。”梅丽莎对此表示同意：“汤姆有着出色的商业头脑，但我觉得他还不足以代表公司。”事实证明，汤姆在过去19年中因其优异的业绩，斩获了优异的业绩评价和最高奖励。多份评价曾提及他应该改善其“高管形象”，但在不了解具体细节的情况下，汤姆并不知道到底自己真正的问题在哪里，以及这些问题对其职业有着多大的负面影响。

自1995年以来，我们对2000多名CEO和1.8万多名企业高管进行了调查，然后发现：对于那些才华横溢的高管而言，其职业发展往往会因为一些看似不起眼的小事而停滞不前，甚至偏离轨道，而其中的很多问题完全都是可以解决的。我们将这类问题称为“熊猫”问题。熊猫看起来天真可爱，但其锋利的爪子在抓人时比美洲豹更可怕。对于那些不知道自己的职业发展因何而停滞的个人，以及那些不知道如何栽培有才干的领导、不知如何发挥其最大潜力的公司和经理们来说，“熊猫”问题可能会带来惨痛的代价。

为了更好地理解这一现象，我们分析了113名高管样本，他们有着突出的业绩、曾是首席级别高管候选人，但在最后的决策轮遭到淘汰。在对他们的能力进行详细评估时，我们发现，62%的高管至少存在一个“熊猫”问题，10%的高管至少有一个以上的“熊猫”问题。此外，在考虑这些高管是否适合担任首席级别职务时，35%的高管的“熊猫”问题被看作是排名前三的风险。通常这些“熊猫”问题已经存在数年的时间，虽然看起来不是什么大事，但它最终会破坏这些有才干领导的职业轨迹。

通过分析，最常见的“熊猫”问题是：

36%的“熊猫”问题与高管形象有关

28%与沟通方式有关

29%与同僚人际关系有关

剩余的7%包括过度的乐观和完美主义

下面我们来逐一讨论一下。

高管形象。这个定义并不明确的概念可谓包罗万象，从看似不起眼但具有职业破坏力的体味，到一些更深层次的挑战，例如某些人的言行举止与公司文化不符。通常，那些看起来不够自信的高管会给人一种平庸的印象。出现这类“熊猫”问题会让你处于危险境地：我们的研究发现，高度自信的高管被聘用的概率是不自信高管的2.5倍。这一点让我们想起了布莱恩，他是一名非常有头脑的投资专业人士，供职于一家顶级公司，但他因形象问题在合伙人选拔中落选。在受邀给予布莱恩指导之后，我们从他的同事和外部各方收集了大量的反馈。事实证明，尽管其才干广为人们称道，但布莱恩给人的印象十分谦恭和低调，让人们觉得他并不是很懂行，而且不适合以合伙人的身份为公司代言。我们帮助布莱恩发现和纠正了造成这一错觉的具体行为，如今，他成为了公司的一位高潜合伙人。

沟通方式。有关沟通方式的抱怨通常涉及人们在各种场合的讲话语气（或沉默寡言）。一个人的沟通方式直接关乎人们对他的第一印象，而且能够对职业轨迹造成重大影响。沟通成效的低下对于28%的受调高管来说都是风险区。例如吉姆，他是一名排名靠前的首席财务官候选人，在一家即将开展首次公开募股的领先医疗设备制造公司工作。吉姆的简历符合所有要求（只是还存在一些问题），但他的弱点在于冗长、像哲学一样晦涩的沟通方式，这种说话风格似乎更适合于烧脑派学究，而并不适合首席财务官，因为首席财务官以利润为导向，有能力推动业绩，是公司在投资界的可靠代言人。

我们的研究显示，经常使用通俗语言的候选人的受聘概率是那些经常使用晦涩、学术类或“高大上”词汇候选人的8倍。平实的讲述方式会给人留下深刻的印象，而且比那种烧脑的学术派风格更有影响力。

另一个常见的沟通问题与使用“我们”和“我”有关。首席级别高管候选人当中最弱的选手使用“我”的频率是其他人的两倍。最成功的候选人能够在不过度使用“我”的情况下，清晰地阐明其个人贡献。相对于那些大谈特谈自身成就的候选人，能够给决策者留下更深印象的人会说：“我最值得骄傲的成就是看到团队开始获得成功”，然后再明确地解释自己在这一过程中所发挥的作用。

最后，令我们感到失望的是，我们发现，如果美国公司的CEO候选人有着严重的口音，那么他受聘的概率是别人的十二分之一。尽管内群体偏见是招聘领域的深层次顽疾，但我们发现，至少那些语言表达不够流畅的高管会被认为缺乏竞争力。然而随着人们意识到这一偏见，以及高管们开始改善其语言表达流畅度和口音，他们的职业轨迹也得到了改善。

同僚人际关系。我们通常看到有才干的高管在自己所在的部门战果累累，但在与同僚共事时却难以有所建树。例如丹尼丝这位才华横溢的营销高管，他曾帮助重振全球一些最为知名的零售品牌。最终，丹尼丝因同僚关系不佳而错失了渴望已久的首席营销官职务。她的业绩评价全是其老板以及直接上司对其卓越业绩和无限热情的赞许，但她的同僚认为，她更看重个人进步而不是团队成功。像丹尼丝这样的人士通常在中层管理层表现得异常优秀，但却难以迈入首席级别，因为他们似乎难以或不愿意跳出自己的部门或职能来看问题。这一点说起来容易，做起来难，特别是强大的公司奖励体制通常会根据每个目标的完成情况进行奖励。此外，公司职能架构冲突在复杂的大型机构中也是经常发生，同僚之间会竞争有限的资源，或因项目和事情产生分歧。然而，潜力最大的领导者会想方设法在实现自身目标的同时造福整个团队。

我们的CEO基因组研究发现，更适合领导岗位的候选人能够更加有效地说服他人，包括其同僚。我们还发现，高业绩CEO比低业绩CEO对他人更尊重（73%的高业绩CEO对比59%的低业绩CEO）。他们在需要交付成果时可能会破釜沉舟，但在长远方面，他们会笼络一批强大的追随者，并因执行有利于企业的策略而获得赞誉。

为什么这些危险的“熊猫”问题长时间以来并未得到解决？问题在于反馈的提供方和接收方。对于提供反馈的经理来说，这些问题似乎过于个人化，而且基本上都是小事，因此也就很难直接提及，尤其对方是有着出色业绩的高管时就更不好开口。当这个问题不影响当前的业绩时，人们更愿意选择绕过这个问题。作为反馈接收方，我们通常会把“熊猫”问题当作是不重要的“无关紧要的小事”，或有时将其视为有悖于自己价值观的事情。他们认为评判自己的标准应该是业绩，而不是开会时的说话时间！不幸的是，我们通过研究发现，规避上述尴尬的对话或对反馈无动于衷将对这些有才干的高管的职业发展带来不利影响。

作为一名经理，你的职责是通过提供诚恳的反馈以及关怀性的鼓励，来培养你的团队。如果你规避这一责任，你实际上是在伤害你的直接上司和整个团队。不管这一过程有多么令人不悦，你依然有必要给出明确的反馈。你应该给出具体的案例，并阐明行动或无动于衷对于个人在当前岗位上实现目标能力的影响，以及对其晋升潜力的影响。

作为反馈接收方，不要被“熊猫”事件天真的外表所迷惑。如果你的评价中出现了这类事件，那么就应通过询问澄清问题来找到事件的根源，以及具体存在什么样的问题，同时还需要弄清楚它对你的业绩有怎样的影响，以及它是否会影响他人对你的业绩和潜力的看法。如果你依然未能从你的经理那里获得直接的答案，则通过第三方来获取真诚的专业反馈。不要让这些危险、无伤大雅的“熊猫”问题毁了你的职业。

艾琳娜·波特尔霍是ghSMART合伙人，致力于为大公司CEO和董事会提供咨询服务。同时也是《纽约时报》和《华尔街日报》畅销书《邻家CEO》的合著者，CEO基因组项目的联合领导者。凯蒂·克雷格是ghSMART领导力咨询师，致力于为首要公司和投资公司提供其顶层领导力首要任务方面的咨询服务。