哈佛商业评论

以GE为代表的很多国际大公司为了能与创新人才“密切接触”，都纷纷将自己的总部迁移到人才聚居区。这表明对于人才的争夺已经超越了人力资源的范畴，上升到了公司战略层面。

但什么才是企业必须争夺的“高潜人才”，企业如何辨别，又如何激活高潜人才？带着这些问题，我们采访了海尔大学执行校长孙中元。在访谈中，孙中元对当今中国人才市场的变化，以及海尔对于高潜人才的界定标准发表了自己的观点。本文节选了访谈的部分内容，全部采访内容请见近期HBRC-TIME的视频内容。

HBRC-TIME：未来中国的整个人才市场会发生什么样的变化，或者已经有了什么样的变化？

孙中元：近几年，人才市场的变化非常大。主要有三个特点。第一点，人才的边界会逐渐消失，边界消失主要来自未来企业边界的消失。未来，每一个企业都应该成为无边界的组织。所以对于人才来讲，就不再局限于我一定是这个企业的人才，人才应该是共享式人才。这一点对未来整个人才的流动性和组织的边界的特点会产生非常重要的影响。

第二个特点，体现在年轻就业者的择业选择上。现在越来越多的大学生就业会去选择创业，或者去一些新兴的发展比较快速的互联网公司。这就出现了一方面是就业困难，另一方面很多企业找不到人才。这个问题的根源,在于企业到底能不能真正去给这些年轻人一个非常公平的机会，也就是让他们刚步入这个企业，就能获得很多成长的空间和不断释放他自己潜能的空间，如果你能提供，90后就愿意来工作，因为这是一个平台。

第三个特点，组织对于人才的适应能力的要求发生了变化。过去企业大多通过能力模型勾画所需人才的画像，但现在越来越多的行业发生了很多变化，不确定性太高了。所以人的不确定性对于企业来讲，同样也是难以衡量的非常重要的资源。这种人的不确定性带来的是，同样一个人我们可能会识别他，但是他其实步入企业以后表现也是不一样的。

过去我们说有一个短板理论，人有不同的能力，但是短板制约了这个人，最短板就是这个人的能力；但是我们现在说有一个长板理论，我们应该用其所长，避其所短，让每个人把他真正特别擅长的发挥到极致，这可能也是对人才很好的利用。

HBRC-TIME：现在很多人都在谈论一个名词叫高潜人才，简称为高潜。对于高潜人才，你的定义是什么？

孙中元：其实高潜人才我觉得从行业上来说有非常多的定义。核心其实就是说，这些具备很高培养价值的高潜人才必须具备几个特征，这个可能和传统的高潜人才定义不太一样。

第一个，他需要具备极强的自驱力。也就是说，过去的高潜人才大多是经过选拔培养出来的，或者他是在被动的情况下成为了我们的管理者，但是未来我觉得管理者应该是自驱型的。也就是说，他必须具备自我驱动去不断学习不断革新不断成长的能力。这是第一个我认为对于高潜人才未来需要具备的特质。

第二个，要具备很强的魂商。魂商是除了我们现在所说的智商、情商以外的第三种能力，也就是我们的抗压能力、试错能力、抗挫折的能力。也就是说，在未来的组织中，员工要面对非常非常多的挑战。此前，这些挑战大多由企业承担，但在未来，这些挑战将主要由员工来承担。人才要主动应对这种挑战，把自己的潜能真正释放出来。这个过程当中你要面对非常多的挑战和失败，需要具备的是抗压能力，适应失败巨大的压力，这样的话你才可能在未来职场当中走得更快。

第三个，要具备学习能力。这个学习能力无论是现在还是过去都非常重要。因为无论是行业还是企业，都越来越多强调的是跨界，强调的是怎么能够去踏准时代的节拍。所以一旦你的学习能力跟不上的话，没法接受新的事物，也没法接受新的思想，你不可能在这个企业当中走得比别人快，所以他很快不是被企业淘汰了，是被时代淘汰了。

HBRC-TIME：海尔怎么发现自己的高潜人才，或者说海尔怎么找到这些高潜人才？

孙中元：海尔的高潜人才现在有一个变化。过去的话，我们的高潜人才更多的是从内部的人才里边去选，但是现在的话，我们把整个的人才边界打开了。这个人才来自企业内部也来自企业外部。我们要做的就是一个人人创客的平台。这个平台让每一个人都能够具备像企业家一样的精神和视角去思考和做事情。所以这个高潜人才来自企业内和企业外。

怎么去找到合适的人？一方面用了一些过去测评的工具来发现他们的学习潜质，他们的特长，是不是和我们组织未来发展的关联度是一致的。另外，我们现在更看重的是，商业计划，也就是你到底怎么去做这个事情。我们叫作三预PK，就是你的预算，你的预案还有你的预酬，你自己列出来，你自己来提。那么你提得好，经过专家委员会的评选，如果认为你的模式没有问题，你可能就会进入到高潜的梯队当中，我们会为这些人提供一个平台。

在这个平台上，我更多是提供很多很多的资源，但是到底选什么，你自己可以自由地去选择，也就是说，高潜可以跨不同的专业的序列去发展，也可以跨层级去发展。因此，我们不是再为人才提供发展路径，而是提供多元的学习形式，实践机会甚至是同行业领袖交流的机会。因此，对于高潜人才，选择的空间非常大。

可以说，我们的人才培养是立体式的。我们从传统的规划人的培养方式变成了自主发展的自主人的方式，而在人才发展上我们也提了一个新的理念，非线性的人才发展。

HBRC-TIME：自驱力是能够被培养的或者能够被激发的吗？是每个人都有的吗？

孙中元：我认为自驱力从培养的角度是可以去培养的，但更重要的是要激发他们的自驱力，当然每个人的特质不一样，有的人天生自驱力就很强，当然有的人自驱力就不强。比方说有的人，你让他做一个事情，他自己一定会按照这个东西去做，当然有的人可能就需要有人去看着他，所以我们要培养一种环境和土壤，让他们去具备自驱力。

另外,我认为自驱力很强一部分来自外部的压力，也就是没有压力的时候人没有自驱力，人就会放纵自己。作为企业来讲，更多是要让大家意识到，你在这个土壤当中你不能一劳永逸也不能安稳地永远地生活下去，更多的是具备创业和创新的精神。创业是什么？你每天必须回到零的状态。创新是什么？你每天必须比昨天好一点点。这样的话，每个人就具备自驱力了。

HBRC TIME-人才管理专题视频由《哈佛商业评论》中文版与北森云计算公司联合呈现