哈佛商业评论

华为消费者业务用了14年时间成功地在欧洲开辟出“第二战场”，经过了数年苦熬，近三年突然爆发，做成了两件通常对于中国企业来说“可望不可即”的事：

一是在西欧发达市场取得优势市场份额。目前华为手机在西欧地区大部分国家的手机市场份额达到了20%至30%。其中，在意大利、西班牙的市场份额居首，在德国居次，在法国、英国则稳居第三，其中英国市场份额接近15%，且持快速增长状态。

二是打入欧洲高端市场。最新数据表明，华为手机在西欧地区的销售收入中，有一半来自高端机，这是一个实质意义上的突破。品牌全球化运营通常的做法是，面向文化落差较大的欠发达地区寻求品牌溢价，但华为手机的高端品牌P20、P20pro和Mate20、Mate20的最大海外市场不是在亚、非、拉，而是在欧洲，而且欧洲市场的售价不低于中国大陆市场。

如今，在华为全球13个区域市场中，西欧是海外销售收入最大的区域。华为战略与Marketing总裁徐文伟说，欧洲正变得越来越像华为的第二个本土市场。

华为是如何做到的？它能否保持这一优势？

2018年11月7日下午，在意大利新罗马会议中心，HBR中文版专访了华为西欧地区部总裁彭博和华为西欧消费者业务部总裁戢仁贵。

组合才能成功

HBR中文版：华为消费者业务在欧洲经历了怎样的发展阶段？

彭博：第一阶段从2005年到2012年，以数据卡起步耕耘欧洲终端市场，2006年开始为欧洲主流电信运营商做ODM手机供应商，大量的ODM业务使我们在手机行业积累了基本的能力和实力；第二阶段是2012年至2015年，放弃ODM转而发展自有品牌；第三阶段从2015年到现在，在欧洲消费品市场真正实现跨越与升级。

HBR中文版：华为西欧攻略取得了显著的绩效，只用一句话来概括你们的成功法则，它是什么？

彭博：是产品与品牌组合式的成功。现在的消费者行业尤其消费者电子行业，已经不可能纯粹靠品牌拉动，必须是产品与品牌的组合，这是个趋势。如果长期不做品牌和渠道的投入，产品再好，在欧洲也很难做起来；反之，如果品牌和渠道都不错，但没有产品做支撑，也很难形成市场优势。

打造“why”价值

HBR中文版：我们先谈品牌。作为一个中国企业，要在欧洲做响品牌，最大的挑战是什么？

彭博：文化和价值观的差异，欧洲人往往对来自中国的品牌有着天然的不信任，可能所有来欧洲市场的中国品牌都要经历这样一个过程，不过，像我们这样的企业在这里趟了十几年，现在欧洲消费者已经信任华为了，随着来自中国的创新越来越多，他们也会慢慢信任其他的中国产品，但欧洲消费者对中国企业的这种基于质量、品牌和价值观的挑战，在较长时期内还会存在。

戢仁贵：欧洲消费者和渠道特别注重深层次的价值，特别强调“Why”这个层面的价值，他们会问：为什么选择你的品牌？为什么要跟你合作？这个品牌代表什么？能给我带来什么价值？如果他们在价值观上都不认同你，他就不会买你的东西，就不与你合作。

彭博：我们开始做自有品牌的头三年甚至是头五年，基本上处于被渠道伙伴“欺负”的状态，对方要求你怎样，你就得怎样：付款方式、进场费用、中间费用等，游戏规则全都是人家定的，你弱别人强，你没有选择权，只有当你的品牌、产品、市场份额、市场地位发生了变化，话语权才会发生变化。

HBR中文版：既然文化和价值观是在欧洲打响品牌的核心，如何解决这个挑战？

彭博：在深层次上“求同”，挖掘出普适的东西。从2015年开始，我们将重心从知名度转移到美誉度，核心目标是让欧洲消费者认知到华为品牌代表了什么。我在欧洲工作了11年，发现华为与欧洲消费者在文化和价值观上的某些方面其实是相通的：我们讲艰苦奋斗，欧洲也一样的，欧洲机场最繁忙的时刻是早上6点到8点和晚上9点到11点；大家都认同技术创造价值；都强调真诚、尊重商业法则等等。基于这些相同相通之处，我们突出强调华为品牌“奋斗、信任、创新”的价值观念，做了大量的传播活动，显著地提升了品牌美誉度。

戢仁贵：我们特别注重选择欧洲人能听明白、乐于听、能够接受的方式去讲故事，比如P20pro，在意大利，我们讲的是“手机摄影的一次文艺复兴”，当地人就非常喜欢。

彭博：在意大利人的历史观里，文艺复兴改变了世界，但今天意大利人已经远离了那段辉煌很久了，他们迫切地需要自己的声音被世界重新倾听，活动中，我们邀请意大利年轻人拍摄一组新的照片放到网上，表达他们的看法，一周内我们就获得了310万的转发和浏览量，我们进一步把获奖的照片在米兰著名的Doumo白教堂附近展出，持续了一个月的线下传播，把商业与艺术、文化有机地结合了起来，仅用了4个星期，华为P20 Pro的西欧销量就超过了华为P10 Plus的3倍，成为华为史上在欧洲最畅销的设备，创造出商业和社会的双重价值。

全球本地化运营模型

HBR中文版：我们再来谈产品。你们把中国的消费品做成了欧洲市场的主流并进入高端市场，核心方法论是什么？

彭博：核心是创新，如何驱动产品创新？我们边打边摸索，形成了一个glocal（全球本地化）运营模型来驱动产品创新，这可以用三角模型来描述，消费品市场规律、本地资源能力和本地需求，要真正把这三者结合起来，驱动产品创新，进而创建了我们在欧洲市场的核心竞争力，无论是2016年的P9、2017年p10还是今年的p20，都是按照这个来做的，市场份额就从5%以下跃升到2016年的10%，2017年的15%，今年预计会超过20%。

戢仁贵：从品牌构建的角度上讲，我们称之为glocalcomunication（全球品牌本地化沟通），用合适的方式去讲你的品牌故事，比如在英国讲故事，要讲究幽默、含蓄，在亚洲和非洲讲故事，要直白一点。讲什么内容？欧洲要选择本地素材，讲消费者身边的故事，有效拉近品牌与消费者的距离。

HBR中文版：可否具体分析一下glocal运营模型？

彭博：首先，手机是消费品，要遵从消费品市场规律，这是一般性的原则，但这还不够，还要与当地特色资源能力和当地需求结合起来去驱动产品创新。如何结合当地能力？我们讲的“结合”就是联合创新，欧洲有很多技术尤其是传统技术在全球领先，像华为与德国徕卡的合作，结合的就是它顶尖的光学能力。第三就是结合本地需求。比如我们在本地培养了大量的brand ambassador（品牌大使），从他们那儿获取大量的产品反馈。

戢仁贵：举个案例，2014年的Mate7，6寸大屏，性能、电池、有指纹识别技术都是行业领先的，在国内卖断货，但是欧洲人不喜欢，他们当时更喜欢用4寸屏；颜色上，粉色、金色在中国卖得好，但欧洲人偏爱黑、灰、蓝。我们还成立了欧洲产品中心，主要收集与对手的差距以及未被满足的消费者诉求，每个月都会形成报告，做为研发和生产团队进行产品改进和创新的重要依据，由我专门向华为终端BG董事长余承东汇报。2016年上市的P9，就是glocal运营模型下的创新成果，充分结合了欧洲能力——搭载了徕卡镜头，符合欧洲人的需求，采用当时欧洲人愿意接受的5寸屏，P系列从此在欧洲一路大卖。

HBR中文版：中国企业结合欧洲能力，你们有哪些核心经验？

戢仁贵：过程很难，像我们与德国徕卡、保时捷进行产品和品牌的深度合作，前后谈了近两年，由余总亲自推动并决策。我们这个层面来总结，核心经验有五点：1.价值观和DNA要一致。比如华为和徕卡都追求创新和高质量，都认同技术带来价值；2.克服不信任感。建设科学的管理体系是一个有效的手段，华为在很多管理领域都有与全球最顶尖的咨询公司合作，集成产品研发、集成供应链、客户关系管理、联合创新管理等等，科学管理体系的建设可以快速增强欧洲公司对我们的信任感；3.互补效应。比如通过华为的合作，徕卡获得了更广泛的知名度，华为则进一步强化了高端、专业、高质量的形象；4.利益。每向前走一步，都要让对方看得到利益。比如2016年P9的成功，加强了徕卡把合作深化下去的意愿。5.不恃强凌弱，这是华为的生态哲学，也是任总的价值观。任总从创办华为第一天开始就坚持着这条准则，他认为商业社会是一个生态社会，你今天欺负了别人，明天别人一定会回来欺负你，要尊重伙伴，也要尊重竞争对手。

三个层面的企业家精神

HBR中文版：glocal运营模型听起来简单，但做起来似乎很难，它有效发挥作用的关键是什么？

彭博：有三点最为关键，一是团队的企业家精神；二是本地化；三是前线与总部平台的柔性协作、快速迭代。

HBR中文版：为什么把“团队的企业家精神”放在第一位？

彭博：能在欧洲取得阶段性成果，至少有三个层面的企业家精神在发挥作用。首先是总部领导层，2012年我们的收入大幅下滑60%，一直到2015年才恢复到之前的水平，此间还要不断地投入，总部领导层的企业家精神核心体现为对自有品牌战略的坚定性以及对团队的信任；其次是余总（华为终端BG董事长余承东），企业家精神就是勇于超越现有资源和能力的限制，去实现对机会的追求。当2012年我们还在起跑线上的时候，余总就为团队确定了“硬件世界第一、从低端向中高端智能终端提升”的目标。2012至2014年，我们的产品在欧洲的销量低到四位数以下，最痛苦的那段时间，他大会小会被骂，顶着极大的压力，还在欧洲建立13个研发中心，最终把产品性能提升了上去；第三个层面的企业家精神是我们前线团队，敢于发挥创造性，乐于担当。

戢仁贵：举我个人的例子，大学毕业就进了公司，不到28岁就在尼日利亚负责一支600多人的团队，接近十亿美元的业务，公司给机会，给责任，给信任，这是第一点；第二点，2016年接手欧洲消费者业务时，市场份额不到3%，但我们敢于立志五年后做到20%到30%，其实这更多的是一种坚信，我们就是这样走过来的：15年前，彭博在拓展欧洲运营商市场，我在拓展非洲市场，但几年之后，我们成为了ICT行业的领导者。这种成功的经历，在深层次上决定了我们求胜、必胜的气质。

本地化法则

HBR中文版：为什么本地化非常关键？面对巨大的文化差异，如何实现团队本地化？

彭博：本地化是我们基本的运营法则，只有本地化的团队才能更好地实现对当地社会的认知、更有效地在当地进行资源整合，我们在西欧的消费者业务团队，从国家主管到首席品牌官，再到基层的市场专员，基本都是欧洲人。

戢仁贵：做好团队本地化，第一是选对人，尽可能找到本地精英，选择那些愿意奋斗的欧洲人加入。面试时，最后一个问题我会问：你认为华为在未来两三年会达到什么高度？如果他不相信华为能够超越三星和苹果，我不会选他。因为如果他没有这个认知，我们所有的目标都会变成他的压力，一旦有这个认知，目标就是动。第二，不让雷锋吃亏，这是任总的哲学，欧洲企业的薪酬结构很难激发员工，干好、干不好，基本是两个月工资的差异，我们打乱了这个结构，干得好，可能多给六七个月甚至是10个月的工资做奖金，把榜样树起来，把团队士气带起来，如今，“以奋斗者为本”的文化已经在团队扎了根，欧洲员工与中国员工没有太大区别，新产品上市，前后一个月非常忙，所有人手机24小时开机，周六、周日主动加班，都是自发的，他们认为自己在一起修建伟大的教堂，而不是被指挥着搬砖。

HBR中文版：如何应对欧洲员工的挑战？

戢仁贵：华为本身就有自我批判的文化，这使得华为整个上下级的沟通都比较开放，这也是我们在欧洲能够吸引到优秀人才的重要原因，大家都愿意在平等的沟通甚至是辩论中吸收不同的观点，讲个故事，2017年集团小徐总（华为副董事长、轮值董事长徐直军）到欧洲和我们一起做战略研讨。当时，P9在国内反响非常好，在很多性能上超过了友商，但我们仍然提出了改进建议。当时小徐总对这些建议提出了质疑，我当场站出来，用事实说话，与小徐总辩论。在场的CMO（首席营销官）非常吃惊，他是2016年6月份加入我们团队的。会后他对我说，华为的文化确实不一样，你居然能与集团领导PK，他由此认为华为是一家开放、进取、有生命力的公司。其实，对我们这些老华为人来说，并不觉得这有什么奇怪，上下级的这种基于共同目标的开放的、积极的讨论与争辩，对于更好地认识问题，更多地释放生产力有非常大的帮助。

柔性组织

HBR中文版：如何确保前线与总部平台进行柔性协作而不是面对问题相互推诿？

彭博：第一，我们叫倒逼，不叫推诿，因为谁都没办法推诿。这要用两个层面保证，一是制度，二是文化。制度上，华为的研发也要承担收入KPI，也就是说，一线市场团队与平台研发团队承担着相同的市场指标和目标，大家站在同一个战壕里就会“胜者举杯相庆,败者拼死相救”；文化层面，我们叫“拧毛巾”文化，你往这方面拧，我往这方面拧，你用技术来创新，我反馈客户的想法，给你提供市场知识，倒逼着你创新，双方一起拧毛巾，产品质量和产品创新得到持续提升。第二，华为KPI不完全围绕短期收益而设计，一定涵盖长期收益。体现短期收益的KPI只决定了你今年的命运，决定你职务升迁的还包括体现长期收益的KPI完成情况。比如我和阿贵（戢仁贵），我们既要承担短期经营指标,也要承担中长期指标，包括品牌、渠道健康度、客户满意度等等，这使得我们做事情不能只着眼于短期而伤害客户、伤害品牌、伤害中长期的健康性和竞争性。第三，容许短期波动。华为的管理文化能够支持团队连续性地围绕着一个目标去奋斗，容许你短期干得不好，但持续干得不好也会被问责或拿下。

戢仁贵：我们有赛马文化和自我批判文化，支持马拉松式的胜利，这使大家愿意聚焦在自身的工作改善上。前线的坚定性或者气魄，关键还得有后台支撑，包括研发体系、整个公司的文化、任总的商业价值观以及总部管理层对前线的了解和信任。有了这些支撑，只要决定干什么事情，我们就会拼命尽全力。别人干8小时，我们可能会干十几个小时，从来不怕落后。我们永远相信只要跑得快一点，就能取得成功。

HBR中文版：纵观华为七年的自有品牌创造历程，尤其在欧洲成功实现了中国企业很少能做到的品牌逆袭，你主要的心得体会是什么？

彭博：归根结底我们是回答了三个问题：1.战略上你有没有决心？有了决心，还要有清晰的目标，要意愿花时间、保持耐心地去做这件事情；2.找什么样的人来做？实质是解决知识和经验的来源问题和学习方式问题；3.如何完成这个学习过程？实质是解决学习心态的问题。当然，到今天为止，我们也不敢说完全懂消费品市场了，我们仍然在一个很漫长的、不断学习的过程当中，消费品是一个跌宕起伏的行业，今天的成功不一定意味着明天的成功，华为的公司文化价值观里面有一条最重要的、也是非常有效的东西就是时刻保持清醒的自我认知和自我批判。

戢仁贵：以奋斗者为本，以客户为中心，这些华为的文化和价值观，是我们很大的一个天然优势，在一些外界人士看来，它们更像是口号，但我们的团队整天就是这么做事情的，我们要继续把这些珍贵的东西发扬好，传承下去。