哈佛商业评论

最近，某国际银行的一位高管碰到了一个很有当今时代特色的问题：某位客户按规定只能得到最低级别的服务，但他在Twitter上有10万粉丝。这家银行对社交媒体投入不多，对于为客户定制内容也没有执行标准。但高管在考虑，这位有影响力的客户也许值得特别优待。

在形成社交媒体观念的过程中，很多公司都面临这类复杂问题。为了解企业的应对方法，我们分析了全球各地不同行业1100多家公司的策略和做法，并与70位负责社交媒体项目的高管进行深度访谈。我们的研究显示，企业对各类结果的优先级和容忍度有差异，因此采用四类截然不同的社交媒体策略。

“稳健实干者”：采取这种策略的企业仅将社交媒体用于客服等特定领域。如果想要避免不确定性并使用已有工具评估结果，企业可以使用这种策略。

为提升公司的研发能力，高乐氏的社交媒体团队打造了Clorox Connects网站，邀请客户和供应商参与头脑风暴。团队一般会在网站上发布这样的信息：“我们正在开发X产品，你们希望它具有哪些特性？”为鼓励参与，高乐氏提供游戏形式的奖励，例如回复或评论的用户可以得到点数。网站还设有不同难度的板块，展示出专业水平的参与者可以挑战更需要创意、知识和参与度的问题。公司会给表现最佳的参与者一定曝光度，以此鼓励持续参与。一个成功案例：公司在网站上发布一个关于沙拉酱配料的问题后，很快收到五个回答，公司在一天之内决定采纳其中一个方案，并邀请发布者参与实际产品开发。

“创意实验者”：采取这种策略的企业充分接纳不确定性，通过小规模测试寻找改进各类业务的方法。这些企业在Twitter、Facebook等平台上倾听客户和员工的声音，希望从中获得新知，有时也会使用自主开发的技术进行内部测试。

IT服务巨头EMC就属于这一范畴。公司关注其世界范围内4万名员工使用内部社交工具的情况，以此寻找内部所需的专业知识。为减少外包业务量，公司搭建了EMC/ONE测试平台，帮助员工（其中很多是通过不久前的收购加入的）建立联系并进行项目合作。“我们很清楚，两个月后可能取消这个项目，换一种完全不同的做法。”公司社交媒体策略总监连·迪瓦纳（Len Devanna）说，“这就是为什么我们把它放在内部来做。这样我们就可以自由地犯错并得到经验教训，而不会被外界知道。”在一年时间内，EMC/ONE就取得了显著成果。例如，一个需要制作产品视频的部门找到公司内部制作团队，节省1万美元。公司估计，平台节省的总成本超过4000万美元。

“社交榜样”：采取这种策略的企业发起大规模行动，寻求特定结果。这种策略可能依赖于企业内部多个部门和层级的协作，也可能引入外部合作方。

福特2009年为宣传嘉年华车型而在美国开展的Fiesta Movement活动即是一例，这项活动需要营销、传播部门和高管层的通力协作。按照活动方案，福特借给100名参与者每人一辆嘉年华新车，他们将在6个月时间里通过社交媒体坦诚分享驾驶体验。公司组织网上选拔，仔细挑选有大量社交媒体粉丝的参与者。为减少不确定性，公司还要求参与者定期根据特定“任务”（如志愿服务）发表内容，并制定了时间表。在6个月的活动期间，试驾者共发布6万多条内容，累计点击量数百万，其中包括430多万次YouTube播放。这次品牌发布活动在千禧一代受众中的认知度达到37%，创造出5万条销售线索，试驾人次达3.5万。仅用500万美元预算，公司实现了传统营销活动需要数千万美元才能达到的效果。

“社交变革者”：采取这种策略的企业与外部利益相关方进行大规模互动，利用从中得到的收获提升运营水平。

2010年，思科发布员工体验一体化平台（IWE）。推出这个业务社交平台，目的是促进内外部协作，将决策去中心化。平台的功能有点像Facebook的“涂鸦墙”，能实时显示员工的状态和活动，并发布相关团队、业务项目、客户和合作方互动情况的信息。一位管理者认为平台和亚马逊有相似之处。“它会根据你做的事情、你的职位、与你相似的人所做的决策来为你推荐信息。我们正将这一原理应用于整个组织，让合适的信息找到每个员工。”他说。

思科也大量使用视频工具，大部分培训和会议都通过视频下载和调阅，以虚拟方式进行。类似Facebook，系统用户可以在视频上添加标签和评论。这些技术缩短了思科利益相关方相互取得信任所需的时间，让分散在不同地点的团队快速实现平等协作和知识分享。

投入实践

这些策略并非永久有效，很多组织会从一种策略转向另一种。企业如果希望在特定部门使用和评估社交媒体技术，且能设定清晰目标，则可以从“稳健实干”策略开始。这类企业应找到希望在业务上提高社交媒体化程度的团队（例如营销部门）。

企业采取“创意实验”策略，一定程度上是因为预算较少。将某个项目称为“实验”，可以免除ROI的考量。“创意实验”和“稳健实干”策略都能快速带来显著成果和知识，并成为更大规模项目的训练场。

如果想取得更显著的成果，企业则应采用或逐步过渡到规模更大的策略。“社交榜样”策略能帮助企业发现并招募社交媒体达人，在组织内外推动项目实施。如福特的Fiesta Movement所示，仔细选择拥有较大社交媒体影响力的参与者，能够降低风险。

在所有其他因素等同的情况下，“社交变革”策略对企业的影响最大，会涉及从研发、运营到渠道合作方和客户的方方面面。从“社交榜样”策略转变为“社交变革”策略，需要组织整体实施重要变革，包括激励体系、业务流程、资源管理、领导力风格等。我们实际观察到的“社交变革者”通常具有更宽泛的社会和商业目标，并将社交媒体技术视为实现目标的关键推动因素（但并非终极路径）。

值得注意的是，今日无处不在的Twitter和Facebook分别只有五年和七年历史。谁知道会有什么新技术在前面等着我们？了解企业运用已有社交工具的策略如何演变，不仅在当下有价值，也会帮助管理者适应未来的社交媒体平台。

詹姆斯·威尔逊是Babson学院高管教育项目高级研究员。PJ·吉南和萨尔瓦多·帕里斯是Babson学院信息系统学副教授。布鲁斯·魏因伯格是Bentley大学营销学系主任。