哈佛商业评论

埃森哲在中国积极开展业务30余年，见证了中国市场和企业的发展演变。今天，我们立足商业与技术的交叉点，将最前沿的管理理念、创新方法和应用技术一站式、全方位地带给中国市场和客户，并关注切实的成果交付。我们致力于帮助在中国的企业和机构客户把握数字化趋势，实现平衡和成功转型，在第四次工业革命浪潮中提升其全球竞争力。

从邓小平1992年南方谈话之后的跨国企业中国投资热、民营企业崛起、第一轮国企改革、城镇化进程、互联网创新大潮、中国企业的国际化、产业升级，再到如今的数字化变革转型，改革开放为中国企业带来了独特的发展机遇与更宽广的资源网络。40年间，许多中国企业跨越式地完成了西方企业100多年的旅程。中国企业进入《财富》全球500强榜单的数量，从2006年的22家增加到今年的120家。埃森哲作为这一进程的推动因素，与有荣焉。

随着数字技术的应用规模呈指数级飞跃，人类历史上最重大的企业转型即将到来。自亨利·福特带动第一次浪潮，开启了企业的标准化流程；到信息技术的进步触发第二次浪潮，推动企业流程自动化；现在，我们已经来到了第三轮企业转型浪潮的爆发点上，企业正重构自适应的流程，更加灵活快速地适应市场和客户的行为与需求。

作为曾经受到中国企业尊敬的老师或教练，咨询业如何融入这次浪潮，为企业带来新的数字化价值？我认为，咨询公司必须自我变革重塑竞争优势，进化为与中国企业相互启发、携手共进的合作伙伴。

从学习最佳管理实践到产出最佳管理实践

中国企业已是全球管理体系的“自变量”。在经济改革和技术革新的双重作用下，中国企业快速经历了从计划到市场的转变。如果说改革开放的前30年，中国企业是在模仿和学习西方企业积累的管理经验，并试图在中国市场环境中落地的话；那么在当下，一些长袖善舞的中国企业已经站在了潮头，运用先进的技术和方法论装备自己，同时创出了独具特色的最佳管理实践。

比如，海尔公司把研发、生产、销售、人力、财务等职能部门拆分成3000多个虚拟小微团队独立运营，将决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，令团队能快速响应消费者需求，并能全流程把控产品供应链；华为利用开放式创新平台拓展海外市场，将其软件开发工具和能力开放给欧洲开发者，并邀请他们参与华为的相关营销活动。

中国企业已今非昔比，他们中的佼佼者独立且善于思考。一方面，日益成熟的数字技术使得中国企业能够“自定义变革”。如今，他们能够运用数据分析等技术工具将原本的一些咨询服务内化成自身能力，并利用积累的业务知识在企业组织内各环节做出改进。

另一方面，互联网推翻了知识和信息壁垒，先进的管理理念不再是中国企业的稀缺品，中国管理者已通晓全球行业大势，对于组织变革的内外机理也越发明晰。

而与此同时，大家都在讲“未来已来”，但是什么是数字化变革会带来的巨变，即便是领先的中国企业，也和世界所有领先企业一样，没有既定的答案。只有在新技术和新流程的帮助下，从被动性地解决问题转变为预见性地防控问题，再到将目光不断和更加积极投向未来发展模式的创新，中国企业才能在未来竞争中占得先机。

从初期中国企业渴望明确发展规划和捋清组织流程时，咨询公司提供路线图建议；到中国企业关注海外市场进入策略时，咨询公司给出战略方案；到企业期望进行组织变革和运营效益提升时，咨询公司诊断、设计和实施；再到企业亟待突破增长瓶颈时，咨询公司提供可量化的交付成果。咨询业务从流于纸面的分析报告，演进到了全方位的专业服务，像棱镜一样折射企业的变迁。

而今，中国企业早已走出管理启蒙时代，生机勃勃并拥有新技术的赋能。在一场能量密度极高的数字革命中，不论是传统企业还是新经济企业，都期望引领数字时代的创新，而不是被别人的创新颠覆。中国企业渴望建立起可持续的数字化商业模式和运营模式，在塑造竞争优势上，实现由自给自足到开放合作；产品服务设计开发上，从线性开发到快速迭代；员工团队方面，从机器换人到人机协作；信息安全方面，从被动合规到制定标准。

咨询业的新生，在于自我颠覆

作为中国咨询业的创始成员，我对当年初从业时的“峥嵘”岁月仍记忆犹新。在1999年《中国企业家》杂志上专题介绍什么是管理咨询时，我的第一篇文章题目是《管理顾问不是…》，其中提到：我们不是007；我们不是皮包公司；我们不是点子大王。那时人们对咨询公司充满了好奇和争议，“洋咨询”能否落地的讨论比比皆是。

而逐渐地，管理咨询被企业接受，咨询业已成为成熟和颇具规模的行业。事实上，管理和技术咨询在积极协助客户进行企业战略的开发，运营的改进，技术系统的实施等一系列价值服务的同时，我认为它也在同时推进着其行业先天具有的两大使命：一是全球先进管理和技术创新理念和最佳实践的输入和推行；二是成为中国企业管理人员的摇篮，培养和锻炼出大批优秀的高中级管理人员，涵盖几乎所有行业，跨越国有、民营、外资企业和创新公司，以及投资基金等等。

今天，中国咨询业已入盛年，但随着传统竞争优势的褪去，咨询公司若要保持行业领先优势，就必须重新定义自己和客户间的关系。在全球范围内，数字化的组织方式、新商业模式及行业边界、规模化应用创新和多元化的交付等新变量指向同一个方向，即咨询行业的甲乙双方均应具备开放格局和独立认知，成为彼此的伙伴，相互启迪，方能行至更远。全球的行业领军企业已从埃森哲“开放厨房”一般的颠覆式创新方法中获得了预见颠覆，甚至发动颠覆的能力。

在中国经济数字化的进程中，互联网公司很容易被传统行业当作数字化（例如电商和云服务）的顾问，并的确发挥了重要的观念布道和技术扩散作用，而咨询公司若要重塑竞争优势，机遇在于更快速度的自我颠覆。从埃森哲的经历来看，咨询业须由提供智力支持，转而深入到企业数字化转型的每一操作步骤；由“专家”或顾问式的眼光看业务变迁，转为与企业共同直击痛点，创新商业模式，探索和交付技术与商业无缝融合的最佳运营实践。

成为最可信赖的超级伙伴

对于以往在全球久负盛名的咨询公司而言，我认为唯有做到以下三点，才能成为中国企业最迫切需要、最可以信赖的超级伙伴。

有“洞见”，更有“先见”。如果说洞见是从纷繁复杂的现象中掌握本质，先见则是对未来具有前瞻性的战略思维，看到未来商业世界的新的可能性。颠覆是数字技术浪潮下最显著的特征。真正优秀的伙伴，不仅立足当下，帮助企业解决眼下的问题，还能助其预见颠覆，赢在未来。

创新是预见颠覆的不二法则。和我们的客户一样，我们也有可能成为被颠覆的对象。因此早在此轮技术浪潮发轫，我们就开启了“新旧动能”切换。

2013年，埃森哲全面开启了自身的数字化转型；2017年，我们推出全球创新架构，致力和企业共同开发与应用颠覆性创新的总体解决方案；现在，我们已将眼光投入到未来三年，聚焦未来引发重大颠覆变革的高潜力技术和实践。

从“使能”转为“赋能”。“颠覆式创新”理论之父克里斯坦森教授曾提到：“未来20年，咨询业的领军者将会是那些能帮助客户解决最复杂问题的企业。”

在我看来，攻坚克难的前提是必须做到战略和执行的深度融合。数字化转型不是简单搭一个大数据平台，然后把使能技术卖给客户。技术与业务转型的契合、公司文化和理念的转变、组织架构的调整、相应制度的建立，需要一套完整的解决方案，使转型一步步落实到位。最终，知识和技能将与技术一起，成为客户能力的有机组成，当各种“使能”方案不再单摆浮搁而是融会贯通时，“赋能”的结果也就形成并且可以测量。

从“执行”迈向“同行”。咨询公司需要自我革新，但这不只在技术和能力，还有理念。在埃森哲，我们正在改变咨询服务的方式，从过去相对单向、只注重交易与执行的咨询和软件实施，转变为与客户共同体验前沿创新过程，实现真正的、敏捷的管理与技术迭代进化。

我们重新定义了与客户合作的旅程，将经过验证的解决方案迅速扩展和商业化，直至持续改进解决方案，让其持续创造价值。我们投资建立了15个全球创新中心和遍布全球的交付网络，直追全球前沿管理和技术议题。我们在中国市场还正大力投入NEW IT提升敏捷力，目前已经培训了4000多位专业人才。NEW IT不仅涵盖了设计思维、敏捷开发、精益工程、微服务等新技术和思维，还包括了埃森哲将创新成果转化成业务成果的新方法和新技能。（参见下图：埃森哲全球创新架构图）

过去数十年，埃森哲有幸与中国企业共同历经改革开放的涤荡，见证了中国商业独具特色的演进之路。更为令人兴奋的是，我们将完成自我颠覆的蜕变，同中国企业一起放眼未来，在共创中探究新兴技术和商业发展的新互动。埃森哲，我们与中国企业携手同行。

朱伟是埃森哲大中华区主席。