哈佛商业评论

凭借全球化的布局、多样化的业态和积极拥抱数字科技的心态，新闻集团在媒体行业发展缓慢的时期依旧保持着强劲的增长动力。新闻集团CEO罗伯特·汤姆森表示，仅仅自己转型还不够，还要积极发声改变数字生态环境，让更多人认识到高品质严肃新闻的价值。

传统纸质媒体的衰弱已不是今天的新闻，在这个信息爆炸的时代，不仅《新闻周刊》《独立报》等世界顶级新闻刊物先后停止纸质版出版，而且传统纸媒的公信力也在不断接受着挑战。坏消息似乎不断，很多媒体人对未来失去信心。但大浪淘沙之后，一些敢于创新的严肃媒体，并没有就此倒下，反而迎来新的发展。

与众不同的是，2018年全美发行量最大的报纸《华尔街日报》（新闻集团旗下，新闻集团2018财年截至2018年6月30日）表现强劲，全球范围内的发行和订阅收益约500万美元，几乎是排名第二的《纽约时报》的两倍。

这都要归功于新闻集团（News Corporation）最近10年的诸项改革。2008年5月起，罗伯特·汤姆森（Robert Thomson）担任道琼斯公司总编辑和《华尔街日报》的执行总编辑。在他的主导下，《华尔街日报》开创了一系列新的数字和印刷产品，更充实其在商业和金融等核心内容报道。同时增加了更多关于国际新闻的报道、打造欧洲亚洲本地语言网站，吸引了更多海外读者。

作为新闻集团旗下的标志性媒体，《华尔街日报》的转型可以代表新闻集团近年来的发展历程。新闻集团是全球化多样性的媒体和信息服务公司，2013年将21世纪福克斯（21st Century Fox）剥离出集团之后，目前新闻集团的主要业务领域包括新闻信息、书籍出版、订阅视频和数字不动产服务。

2018年秋，新闻集团CEO罗伯特·汤姆森在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，探讨了在数字化时代媒体所面临的挑战，新闻集团作出的改变，以及其坚守的价值和原则。在一个多小时采访中，我们感受不到他作为媒体集团掌门人的焦虑，而是足够的自信。他看到技术变革带来了更多的创新机遇，无论内容生产还是商业运营，都可以更有作为。

重新定义媒体

HBR中文版：数字化浪潮对新闻集团的业务造成了哪些冲击？

罗伯特·汤姆森：数字化既是挑战，也是机遇。2018年，我们的营收达到90亿美元，有显著增长。当你再看新闻集团时，会发现它已经跟以前大不相同。首先在报纸和新闻领域，数字化订阅量快速增长，即将与纸质发行收益持平，而且还将继续增长下去。纸质发行量未来可能会有所下降。不仅美国市场是这种趋势，英国、澳大利亚也是如此。

此外，新闻集团应该是世界上最大的数字不动产服务公司。在澳大利亚，我们有REA集团，旗下的两个网站realestate.com和realcommercial.com是澳大利亚市场领先的商业不动产网站。在美国，我们拥有美国第二大数字不动产网站realtor.com，在亚洲，我们的iProperty集团的服务在中国香港、马来西亚和新加坡都是市场第一，在印度尼西亚市场排名第二。而在印度市场，我们也有housing.com网站提供服务。从税前利润来看，虽然可能有季度差异，但数字不动产服务几乎创造了40%到50%的利润。

另一个增长明显的领域是数字书籍，我们拥有世界上第二大商业书籍出版社哈珀柯林斯出版社（HarperCollins）。在书籍出版上增长最快的是数字有声读物，在2018财年后6个月的增长达到了50%。

HBR中文版：这个业绩难得。这是否意味着未来你们的业务会更加集中在数字端，会有一些服务和品牌消失？

罗伯特·汤姆森：我经常被问到传统纸媒是否会消失这一问题。但我认为，纸媒存在的时间会比大家想象的更长。比较有意思的一个事实是，4年前，电子书在哈珀柯林斯出版社的营收中能占到25%，但现在仅仅占17%。这一方面是因为亚马逊等渠道商的价格模式，另外一方面也体现出读者消费趋势的变化。他们现在能够认识到不同产品的不同价值，并以此为依据进行购买决策。所以印刷书籍价值依旧存在。

我们要看到技术的发展并不是一帆风顺的，也会有波峰和波谷。我们要观察它的发展趋势，尤其是下降趋势，以及分析造成这种下降的原因是什么，可能会有哪些机会出现。

HBR中文版：你是说，顶级的印刷媒体机构和出版商依然有很大价值？

罗伯特·汤姆森：是的，我们很幸运自己处于行业领先地位。这意味着我们依然需要优秀的编辑人员来发现和制作有价值的书籍。在布莱恩·默里（Brian Murray）的领导下，哈珀柯林斯出版社拥有一支强大的团队，他们擅长发现和帮助优秀的作者，并且能够有效地推广优秀的作者和作品。因此，出版商的决策和作用依然很关键，这不仅是对行业来说，对整个社会来说也是如此。

HBR中文版：数字时代，哪些因素能够造就优秀的媒体？是品牌和独家优质的内容吗？

罗伯特·汤姆森：没错。但更需要注意好的体验。在跟自己的编辑和记者交流时，我们要意识到自己的数字媒体体验不仅要跟《金融时报》这样的媒体竞争者对比，还要对比谷歌、Facebook、Snapchat和亚马逊这样的数字媒体所能够提供的体验。因为今天，消费者对数字化体验的要求和期待已经很高，数字化的呈现、图片视频等元素的加入和质量都要纳入考量。我们必须打造世界一流的数字化媒体消费体验，否则就无法满足读者的需求。

HBR中文版：年轻一代的读者会更难满足吗？

罗伯特·汤姆森：并不一定。我认为地域的差异可能比年龄更显著。在乘坐地铁、火车等移动的时间里，人们在手机上阅读显然比阅读纸质内容更容易。所以在纽约、伦敦和北京这样的大都市，地铁里人们普遍用手机阅读。但在康涅狄格州和新泽西州这些地方，人们会更愿意阅读纸质出版物。在不同时间和地点，人们会追求不一样的阅读体验。我们需要理解这些不同的背景，然后基于这些阅读场景提供多样的产品和服务。

HBR中文版：意见领袖、自媒体和用户产生的内容能否成为增长亮点？

罗伯特·汤姆森：这看起来可能很吸引人，但如果你选择这么做的话，我只能说，祝你好运。

HBR中文版：为什么这么说？

罗伯特·汤姆森：因为他们产出的都是观点，而不是正规的新闻和分析。也许时不时会产生一些好故事好文章，但这并不是可持续发展的商业模式。依赖于个性化鲜明的个人观点的媒体并不是专业的新闻，也不具有可持续发展的潜力。因为在这个信息爆炸的时代，最不缺的就是观点，而最缺乏的是经过验证的事实和基于事实的分析洞见。因此，仅仅做观点的聚合器没有未来。

其实，在信息越来越庞杂的时代，专业主义的严肃新闻的价值更能够凸显。媒体机构依靠的是编辑的技能和记者的专业度，重点不在数量而在于质量。

争夺数字生态中的话语权

HBR中文版：你们与数字媒体平台的竞争情况是否比较激烈？

罗伯特·汤姆森：是的。从这方面看，我们可以说是世界上最活跃的公司之一，在澳大利亚、美国、英国和欧洲，我们都积极争取传统媒体机构在数字生态中的权利。例如，2017年，谷歌废除了“首次点击免费”（First Click Free）服务。这一服务会导致需要订阅的新闻媒体无法在搜索结果中获得优先展示的位置。这是我和谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）努力沟通之后达成的协议。他聆听了我们的反馈，做出改变。这不仅仅有益于我们业务的发展，对整个高品质出版发行行业来说也有巨大影响。

此外，我们还跟欧洲反垄断委员会积极沟通，就数字巨头对渠道的垄断影响和其他一些问题进行过深入讨论。除非改变数字生态，否则追求品质的媒体机构的发展就会有很多局限。如果人们不再关注优质内容，我们就会缺乏支持者，而数字媒体平台却在赚大钱。事实上，创造的成本远远高于发行渠道成本。但现在的数字生态中，盈利最多的是数字平台，而不是内容创造者。

HBR中文版：还会有很多版权方面的问题。

罗伯特·汤姆森：是的。我们认为谷歌新闻可能是最危险的竞争者，因为它可能会改变人们对新闻的认知。它们的做法其实是在降低新闻的价值，我们花了3个月仔细调查研究写出的新闻故事，它们只需要不到3分钟就能抄袭、改写，发布到各个渠道。

这不仅是一个法律问题，还是道德问题。因为法庭的诉讼历时长久，你也有很多种方法可以解释说自己并没有抄袭，但这本身并不公平。对于抄袭者和聚合内容的数字平台来说，这更是一个道德问题。如果它们不关心新闻的真实性、严肃性和知识产权的珍贵性，仅仅依靠法律手段不会有太多改变。对于数字平台来说，它们更有责任去区分不同等级的新闻，给予高品质新闻更多的资源和更优的展示机会，否则，严肃新闻的价值将逐渐消失，它们也不会在这个行业中走得长远。

HBR中文版：你们如何坚持新闻专业主义？

罗伯特·汤姆森：新闻也是分不同等级的，有可信的消息源、大量的调查研究和专业水准高的记者编辑才能产出最高水平的专业新闻，这样的新闻处于等级顶端，我们在这方面投入巨大。当然也有谣言、假新闻、无迹可寻的消息等等这些底层内容。遗憾的是，谷歌和Facebook这些平台在展示的时候并不区分不同等级的新闻，我认为它们需要回头看看，学会尊重新闻的等级。

转变商业模式

HBR中文版：广告已经不再是你们的收入支柱，对吗？

罗伯特·汤姆森：是的，相对来说，广告收入并不那么重要了。但在跟数字媒体平台的竞争当中，广告依旧很重要。

HBR中文版：你们的商业模式发生了哪些变化？

罗伯特·汤姆森：过去，对内容我们就是从创造和推广发行两个维度来思考。读者对于内容的认可最终会转化为广告收入。现在，信息服务比媒体更为重要。我们将媒体和信息服务结合起来，例如我们的数字不动产服务中，也包含新闻的部分，不仅为读者提供市场上不动产信息，也为投资人提供相关的分析和知识。

HBR中文版：现在你们的成本中占比最大的是技术还是人才？

罗伯特·汤姆森：在技术上的投入很多，我们在试着打造全球统一标准的通用平台，比如内容分发系统、HR系统和销售系统等等，用规模化来降低成本。对于技术我们关注三个问题——技术的稳定性、性价比以及技能可能带来的创造力。只有保证了稳定性和性价比，我们才能快速吸收更多更好的技术，服务于我们专业人才的创造力。

HBR中文版：未来你们会削减一部分人力成本吗？

罗伯特·汤姆森：并不一定。目前，我们在很小一部分报纸中减少了记者的数量。但整体而言，我们还是在吸收更多有经验的优秀专业人才，我们是一家不断增长的公司。

HBR中文版：你怎么看AI写手？

罗伯特·汤姆森：使用人工智能来写稿的未来还不明晰，我对它的前景并不看好。也许人工智能可以快速起出一些标题，但并不能完成真正的分析论证。对于一些领域来说，人们可能需要快速获取信息，人工智能在这方面有优势，可以自动实时传输数据。但人工智能做不了创造工作，它的能力在于提高效率。因为它是在发现识别经验和模式，而且现在还做不到自然发现，仍然需要人工的帮助。现在，人依然是推动人工智能发展的主要动力。如果你需要发现一些规律，提高效率，人工智能会有价值。但对于创造和分析来说，人工智能的价值非常有限。

HBR中文版：这种应对数字化挑战的方式对于汽车、金融等其他行业也适用吗？

罗伯特·汤姆森：这取决于企业的核心专业能力是什么。我们从澳大利亚起家，积累了很多专业的经验，并且在不断扩张中学习。这要感谢默多克持续的投资。现在，我们可以在全世界范围内发挥自己的专业能力。因为对于我们来说，是用单一成本的创造来支持不同渠道不同地域多样的业务发展机会。

HBR中文版：你对新闻集团的股价表现满意吗？

罗伯特·汤姆森：人们永远都不会满足。但是2017年，在媒体公司中我们增长很快。有时候股票的价格体现的是人们的期待而非现实。2017年我们收购了澳大利亚最大的付费电视公司Foxtel，这是当年股价上涨的重要原因，但与此同时，投资者的期待也提高了，这是我们面临的挑战。

四年前，我们在美国收购realtor.com时投资者并不看好，因为它当时处在市场第三位，而且在衰落，很难判断它能否成功转型为优质的数字不动产服务商。但我们的团队做得很棒，现在它已经是美国第二大商业不动产网站。现在要向投资人证明，我们也能够战胜新的挑战。我们成功帮助报纸和不动产网站转型，现在我们要让付费电视也焕发新的生机。

数字时代的内容创造者

HBR中文版：数字化时代，记者和编辑等内容创造者需要做哪些改变？

罗伯特·汤姆森：有一些新闻传统的技能依然重要，例如深入研究和调查能力，获得全面视野的能力，确定信息的重要性以及聪明地获取自己所需信息的能力。这些传统技能在今天仍然十分有用。除此之外，在数字时代，记者和编辑还需要注意信息的呈现形式，如何用更多样的媒体渠道展示自己所创造的能力，如何利用好音频和视频来帮助读者理解内容。

HBR中文版：要考虑到读者的阅读体验。

罗伯特·汤姆森：是的，必须要。创造内容的记者编辑需要了解读者的阅读习惯和阅读场景，哪些是自己的受众，他们习惯在什么渠道上阅读，喜欢在什么时间阅读。人们现在不仅仅在传统媒体的网站和移动端阅读内容，更多的时间可能在Facebook、Snapchat和Instagram这些社交媒体上，那么内容在社交媒体上如何呈现也要考虑到。

因为读者对于不同的阅读场景有着不同的期待，记者和编辑们要了解和理解这些场景。我们内部也在进行大量讨论：对于一个好内容，什么是最合适的呈现形式；人们阅读的场景都有哪些；不同场景下的阅读量会有多少；怎么才能有更好的互动形式来让读者更能沉浸到内容之中。

HBR中文版：这是否意味着记者编辑的语言表达方式也要变化？

罗伯特·汤姆森：更重要的还是结构和事实，记者和编辑可以跟读者进行一些有趣的互动，但互动的部分要跟完整严肃的新闻内容有明显的区分。如果不划清严肃的新闻信息和诙谐有趣互动之间的界限，那么真假新闻、商业广告和新闻事实也会混淆。短期来看，这可能是个不错的想法，也许还能带来很多利润。但从长远来看，弊大于利，因为这会削弱媒体机构的专业度和完整性。

全球多样化业态运营

HBR中文版：新闻集团现在的全球化布局是怎么样的？

罗伯特·汤姆森：澳大利亚和美国是我们最重要的两大市场。考虑到未来经济的增长潜力，美国可能更为重要。这两年美国经济形势很好，上个季度的GDP增长达到4.2%，特朗普的一系列政策有着显著效果，未来的潜力更大。而且，美国市场相对成熟，政策环境也比较稳定，还是很好的投资标的。欧洲市场比较小，增长可能有限。在亚洲，我们在东南亚有业务。在中国的业务可能主要在香港，内地的政策和市场环境还是太复杂。不过我们也在不断寻找合适的机会，最近我们和财讯集团进行合作，将道琼斯旗下另一个重要刊物《巴伦周刊》（Barron’s）的内容引入中国。

HBR中文版：多样化业务布局也是你们的策略之一，未来是否还会坚持这一策略？

罗伯特·汤姆森：是的。虽然我们叫做新闻集团，也信仰严肃新闻的价值，但拥有多样化的收入渠道也很重要。如果你看我们不同业务的市场盈利率，数字不动产服务可能利润最高，新闻信息的利润较低，所以我们要进行平衡。新闻是我们的核心业务，对此我们也有着长远的规划，但在新闻信息业务转型或者波动的时期，还需要确保整个集团能够可持续地运营下去。拥有多样化的业务可以在收入方面彼此互补，而且不同形式的内容可以进行转化和碰撞，会增加吸引读者和受众的机会。

HBR中文版：这是说如果只做新闻，并不可持续？

罗伯特·汤姆森：不是完全不可持续，但有很大的局限。如果自身没有很强的财务实力，那就需要借助外力。很多媒体现在都依靠投资，但这并不是一种长远可持续的商业模式。媒体机构必须自己能够有强大的盈利能力，不停地寻找和更换投资人，不仅不能帮助企业长远发展，对整体行业的盈利能力也会有所影响。

HBR中文版：并购也是你们重要的策略之一，未来在并购方面你们有什么计划？

罗伯特·汤姆森：我们在不断审视着自己的财务状况和市场机会。最近，我们投资2.1亿美元收购了美国一家数字不动产公司Opcity，该平台在不动产专业人士的帮助下，能够实时对接不动产买家和卖家。我们收购它一方面是因为看好其产品和市场潜力，另一方面也会帮助我们自己在美国的数字不动产服务realtor.com的业务发展。我们的投资和并购也是基于新闻信息、书籍出版、订阅视频和数字不动产服务这四大方向，或是获取更大的市场份额，或是进行一些技术和资源的战略储备。我们更希望扩展自己的专业能力，而不会贸然进入自己完全不擅长的领域，比如肯定不会去做咖啡。

HBR中文版：新闻集团全球化多样性的布局对中国的媒体机构是否有借鉴意义？

罗伯特·汤姆森：不好说。中国的情况比较特殊，中国的媒体环境和政策也比较独特，因此很多境外的媒体没法在中国市场发行内容。而且中国的互联网生态也自成体系，与全球其他地方有不一样的环境。不过我们也能看到，在社会氛围方面，中国开放了很多。与30年前我自己在中国做记者的时候相比，现在能够讨论离婚、心理问题和很多微观的社会问题，这是个非常好的趋势。

守护文化遗产

HBR中文版：新闻集团拥有50多年的历史，你们在不断扩张和转型的同时如何保证企业内部文化的延续性？

罗伯特·汤姆森：在有战略的同时，还必须注重战术。我们的战略是要将集团从传统的新闻媒体转型成为适应数字时代的数字化公司。而我们的战术则是要将技术和文化真正结合起来。这意味着我们不仅要有优秀的技术团队、稳定的技术平台，而且在公司里还要塑造一种氛围，能够让每个人都享受到改变所带来的福利。

不仅仅是技术部门需要不断追求新技术，制作内容的记者和编辑，以及团队中的每一个人都要学习拥抱新技术。媒体行业是交流传播的行业，但你会意外地发现很多媒体机构内部的沟通交流并不充分，尤其是高层之间。

今天，变化才是不变的常态。如果一个团队掌握了一个新技术，或者有了一个新创新，重要的是怎么快速把成果分享给在集团内部世界各地的所有团队。另一方面，如果一个尝试失败了，那么失败的经验教训也需要快速传递到所有部门，以免他们重蹈覆辙。所以，某种程度上来说，拥有技术很重要，但如果没有高效透明的文化，依然会失败。

HBR中文版：鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）是新闻集团的象征，他现在在集团中是什么角色？

罗伯特·汤姆森：他的角色至关重要，是我们学习的榜样。他现在还会每天来办公室，我们也会进行很多交流。每一天，他都会带着激情和好奇心来到公司，希望可以比昨天改进一些。当你有这样一个领导者的时候，就能够借助榜样的力量形成企业文化。

所以，他现在依然是新闻集团每一个人的灯塔，他从不抱怨，敢于挑战。这种激情和好奇心也会迅速传播，形成企业内部的文化氛围。对他来说，每一天都是一个新的机会。如果不是有这样一个永远有激情有好奇心的领导者，每天用实际行动来给员工做榜样，新闻集团也不会有今天的发展。

齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。刘筱薇是《哈佛商业评论》中文版高级编译。