哈佛商业评论

我们和企业对话时，一谈到当前增收的最大挑战，总会听到对方抱怨：高层领导者只相信自己有创新研发能力，对商业化却没有十足的把握。我们的研究表明，该差距源于正式流程和有效人才管理策略的缺失。这个问题不容忽视，因为公司研发收益率会受到影响。简单来讲，为大胆创新投资数百万的公司要更懂得图和把创新销售给客户。

但销售新产品的难度极大。为了解其中缘由，我们查看学术文献，一对一采访大量高级销售主管，并多次进行调研。我们发现，成功的公司能够认识到，新产品的销售过程需要采用与传统方式不同的时间规划，克服不同的挑战和障碍。我们还发现，擅长销售新产品的人与成功销售既有产品的人相比，有截然不同的特点和行为。此外，最优秀公司创建支持销售人员直面挑战的组织和文化。

新销售流程

为更好地了解新产品销售流程的独特之处，我们调查了B2B公司的500名销售人员，他们来自多个行业，包括科技、金融服务、工业品等。我们想知道，这些人如何在销售过程中规划时间，以及随着时间的推移，他们面临的挑战会有怎样的变化。

时间要求。我们发现，销售新产品的强度更高，必须投入更多注意力。平均来看，销售人员在整个销售周期内，和客户面谈消耗的时间比销售既有产品和服务的时间多35%。销售人员的面访主要是向客户讲解，新产品将如何改变既有商业措施，所以一般会花费更多时间（约32%），亲自与客户进行一对一面谈。由于启用全新的产品要求目标公司内部达成比较广泛的共识，因此销售人员与客户跨职能团队面谈的时间要多出30%。时间是销售人员最宝贵的资源，所以这一投入可谓代价不菲。

成交的障碍。我们要求参与者报告自己在以下六个常见的销售阶段中，何时遭遇抵制以及遇到哪些艰巨挑战：1）销售查询，初次面访时；2）需求识别，销售人员帮助客户进一步了解其需求时；3）评估，客户开始考虑不同产品时；4）解决方案开发，客户与少数几个供应商同心协力，开发可能的解决方案时；5）决策，客户决定是否购买时；6）售后维修，发生在产品出售后。

另一重要发现是，和既有产品相比，创新产品的销售往往在整个流程的较后阶段遇到抵制。这是因为，客户会对新产品感到好奇，所以更多人同意与销售人员进行初次会面。某位很少接受销售代表会面请求的买家评价道：“如果有人提到一个新想法，我总会倾听。我要确保，我们及时了解到当前本行业中的最佳实践。”但随着流程的推进，客户改变现状的意愿会降低。

流程推进过程中，销售人员面临的挑战也会发生变化。在最初的两个阶段中，最大的障碍是，客户认为销售人员并没有透露一些重要信息，所以自己获取的产品信息有限。同样，在接下来的评估阶段，他们往往担心自己对产品的了解依然不足。

开发解决方案阶段会出现重大转折。在这一阶段，客户将注意力集中在了解他们一旦决定采用新产品，自身商业措施会发生怎样的变化。两个最大问题如下：客户不喜欢前景不明朗的情况，这会带来不确定性并引发质疑，而且他们担心自己的商业模式会遭到颠覆。此外，采购决策群往往会在这一阶段扩张，而新加入流程的人会纳闷，“我将会遭遇什么”。决策阶段也会出现类似的担忧——客户仍会关注风险和组织人员受到的影响，担心会为购买决定感到后悔，并不确定自己是否能准确预测转换成本。

从销售部门的角度看，这一模式更是问题重重，而且很难扭转。因为销售新产品的员工可以约到很多初始会面，所以会有成就感：他们接触到客户，并和之前可能不同意与他们会面的潜在客户建立联系。客户最初的热情回应极具诱惑力，容易让销售人员以为，自己的时间得到充分利用。但随着流程的推进，很多受好奇心驱动的会面明显不会带来真正的机会，因此销售人员的努力很难看到成果。

需要的培训。总体来讲，组织在帮助销售人员处理复杂销售流程方面，做得还不够。我们的研究表明，新产品发布后，很多所谓的“培训”实际上只是简单的产品展示，根本不涉及销售周期中会出现的重要挑战。产品研发团队往往在发布会中过多关注华而不实的产品功能，以为最大目标是激起销售人员对创新的热情，进而将这种兴奋传达给所有客户。在周期的初始阶段，不仅销售人员必须提供正确的产品信息，客户也要感到自己有正确的信息。因此销售人员须建立信任，并对客户挑战表示深刻理解。到了后期，销售人员要帮助客户了解、评估和管理与转换相关的风险及人员问题。只有少数公司能协助销售人员落实这些措施。

如果销售团队肯花时间创建理想客户的心理特征档案，会获得更好的效果。哪些特征可说明潜在客户愿意采用新商业模式？哪些行为线索表明对方郑重考虑购买产品，而非仅仅想了解一项新技术？潜在客户的组织文化会支持学习和转换吗？销售团队应该详细规划对最符合特征描述的潜在客户，必须采取的所有步骤，以及会见的所有人。这种训练本身极具创意，因为目标是预想销售流程中可以更新的部分。团队必须提问：“在成交前，买家需要创建新评估标准吗？买方组织中的哪些团体可能会失去权力，如何安抚他们？我们了解所有受本次转换影响的人吗？如果没有，我们如何扩展所需的网络？”

尽管销售团队没法在第一次行动时，就得到成功转换所需的所有信息，但上述训练有助于避开主要障碍，聚焦找到正确的客户类型。

成功销售人员的必备素质

为了解成功销售新产品的人具备哪些特质和能力，我们着手分析2500多名销售人员的特质；他们来自数字媒体、医药、工业品和服务行业中的五家龙头企业。

他们着眼长远。我们的第一个观察是：最成功的销售人员对时间的管理更审慎。平均来看，他们会转移对既有产品和服务的注意力，花较少时间在行政工作上，以便每周多花4.5小时销售创新产品。他们会预支更多时间，发掘理想的潜在客户，果断瞄准可能购买产品的客户，而非无的放矢。我们还发现，对长期客户结果的关注与成功紧密相关。某客户这样形容最青睐的销售代表：“他的商业信条是，如果他能帮我们提效，那么我们最终会给他的公司更多钱，并在长期实现双赢。”

他们有不同关注点。成功的销售人员对障碍的看法和其他人有很大不同。他们关心的是买方组织中的人员和流程问题，以及如果买方没有产品购买的评估标准，是否会造成销售停滞。他们担心，客户会认为转换成本过高，或太多人沉溺于现状。相较而言，其他销售人员关注的是产品知识，担心自己缺乏产品介绍信息，或接收到的信息不明确。

他们表现出更大决心。坚毅在多数销售案例中都很重要，而在销售新产品时更是极其关键。挫败往往出现在销售流程的后期，这时销售人员会感到突然间失去掌控。正如某高级销售领导所讲：“销售人员永远都不会放弃销售新产品的机会。他们视新产品为实现自己目标的另一手段，和获得成功的关键要素。但他们能否坚持不懈地销售新产品又是另一回事了。”坚持长期导向的人关注未来回报，并针对可能遇到的障碍制定应对策略。

他们有学习型思维模式。目标导向对新产品销售成功与否也会有影响。有些销售人员有学习导向，强烈希望提高能力并完成困难任务。这些人极度重视个人成长。其他人有业绩导向，渴望在表现好时获得夸奖，或害怕得到不好的评价。威斯敏斯特商学院的陈安妮（Annie Chen，音译）及其同事在近期调查中，查看了目标导向的差异如何影响到销售人员对销售新产品的自信心和动力。他们发现，有很强学习导向的参与者更自信，并热衷于完成挑战。以业绩为导向的销售人员则会分化成两大阵营：一派视挑战为获得夸奖的机会，他们和以学习为导向的人理念相同；另一派害怕得到不好的评价，担心自己会失败，因此不太可能花力气销售新产品。

我们选择本研究里五家公司中的一家，查看目标导向在长期对销售的影响，发现不论销售人员有哪种导向，绩效在初期（产品发布时）都会降低。以学习为导向的销售代表花更多时间获得新信息源并尝试不同策略，较少时间用于销售本身；相比以绩效为导向的人，他们的绩效会下降更多。实际上，他们是有意识地进行取舍，而这一阶段的主动学习会得到长期回报。一旦他们了解市场并找到有效策略，绩效最终会稳定在较高（和以绩效为导向的同事相比）的水平线上。对管理者而言，这说明给销售人员时间做实验和了解市场，会在长期得到回报，但你要有勇气应对早期绩效的下跌。

他们博识多通、以客户为中心，而且适应力极强。我们还发现其他几个与成功销售新产品有关的特质。销售人员必须既有产品知识，也有市场知识——了解市场趋势和客户消费模式。考虑到客户采用创新产品和服务后业务中出现的变化，他们会以客户为中心——对客户需求的满足远超过要求。快速的变化要求他们有很强的适应力，基于团队、其他经理和市场的反应，迅速调整内部流程和风格。

为了解是否所有销售人员（包括成功和不太成功的人）都清楚，自己有没有成功销售的必备素质，我们比较了他们自己和客户从以上维度给出的能力评价。结果很惊人：多数销售人员对自身能力都非常自信，他们在各个维度都给了自己高分。但客户只在产品知识维度给了高分，多数维度上给出的评分只有销售人员对自己评价的大概三分之一，在适应力维度上则不到十分之一。销售人员以为自己很好地适应了外界变化，但客户认为他们局限在自己的工作模式中。我们的分析说明，销售部门必须为团队成员的提升提供指导和支持。

支持新产品销售的文化

一线销售经理在执行有机增长战略方面，担当了关键角色，因为他们每天都要做出艰难的人事决定。在产品发布阶段，他们帮助既有销售人员学习新行为，并在绩效下跌时保持士气。如果公司为新产品打造全新的销售队伍，那么这些经理要负责雇用具备相应技能和能力的员工。如果公司推行新的增长策略，他们就必须将策略落实在有效的行动中——这项工作极具挑战性，因为他们要在不确定哪些行动有效的前提下做出决定。

我们发现，最优秀的公司利用能力评估和培训项目，帮助一线销售经理有效应对上述挑战。能力评估通过评估销售人员的特点和技能，明确个人优缺点；他们的素养在整个组织中会有极大差异。多数组织都没有明确并评估销售人员的能力；即使有能力考核，这些组织也只是从宽泛的角度进行调查，忽视了销售新产品的角度。公司可以通过小组培训项目，弥补销售队伍的不足，但这类项目的主要关注点是帮助员工盘点自己的能力。

对技能做出系统性评估。最优秀的公司会更进一步，根据个人需求定制培训方案，并将评估和绩效捆绑在一起。新产品销售效率和新产品钱包份额等指标可用于发掘擅长市场运营的人才。管理者基于评估，设计一对一辅导课，引导有助于提高绩效的行为，同时制定有针对性的学习方案。在新产品发布阶段，公司不清楚哪些是成功必需的技能，所以会在全面评估后再进行预测。它们重新查看能力地图，找到已经明显展现出市场运营能力的人才，同时调整培训项目，进一步克服不足。成功的公司会创建激发销售人员提升动力的文化。

上述项目需要的培训往往涵盖很多方面，包括技能培养和个人成长，因为新产品会考验销售人员的自信心。举例来说，某媒体公司称，销售人员难以应付数字市场的变革速度，不能与客户有效沟通。他们可以用正确的问题评估客户需求，并且有足够的产品知识，却不能讨论解决方案。接连不断的数字颠覆撼动了他们对自身市场理解力的信心，他们也不希望在客户面前表现出无知的一面。

知识和韧性培训。上述媒体公司分两步解决问题。为应对知识方面的困扰，公司创建了一个市场意识培训项目。项目结束后，公司定期提供和数字媒体趋势相关的更新，销售人员可利用这些信息，帮助客户了解市场发展的方向。但更重要的是，公司提供了应对机制，帮助员工更轻松地适应变革速度。阻碍销售的不仅仅是知识的匮乏，还有情感方面的问题。某高级经理这样形容新挑战：“我们的销售人员可评估客户需求并提供相应解决方案。但数字市场的颠覆太猛烈，他们不清楚自己该做些什么。如果我们不帮助他们克服这一困难，他们就会裹足不前。因此我们要求他们对自身职责进行反思，并发现写日记对他们很有帮助。我们要让销售人员认识到，他们不必非要当万事通。”

和其他很多人一样，销售人员往往不想看到世界的变化，而且需要激励才会学习新行为。能力评估提供来自外部的技能提升反馈，促使销售人员改变行为。要想取得最佳评估效果，你必须将问题具体到特定行为，比如“销售新产品时，你会先考虑既有客户的反应吗”，并让调查对象猜不到正确答案。通过比较促使他们全力克服困难，进而促进行为的改变。比如，衡量某位员工技能和行为的基准，可以是同一行业创新公司的最优秀销售人员、本公司中最优秀销售人员或客户评估。目标在于，为管理者提供充足数据，帮助他们进行必要的讨论。

能力评估还鼓励销售经理关注世界应该是怎样的，而非对现状妥协。如果产品代表公司方向的改变，那么这类评估有助于判断哪些人将在新环境中如鱼得水，哪些人会寸步难行。如果公司正在建立支持产品的新销售团队，那么评估有助于确定职位候选人必备的素质和相应的筛选方法。改变行为对销售经理和销售人员来说同样困难。成功的管理者有时会想，“根据经验我就知道哪些行为有效，所以为什么我要改变呢”。一旦他们有这种想法，接下来就很可能抱怨产品不好，而非认为销售人员或自己需要改进。若销售管理团队裹足不前，就需要进行人员大换血。在个别极端案例中，我们曾看到某一线销售管理团队由于成员不能实现必要的转变，一年内流失了一半人员。

战略客户管理的好处

我们还发现，最优秀的公司往往会以战略客户管理项目的方式，发布新产品。战略客户经理（SAM）负责接洽最重要的客户，有权力从长远的角度发展业务，并在客户组织的各个层级建立有效关系网络。他们帮助一线销售团队在问题出现时就及时解决。相比普通销售人员，SAM的薪酬中有更多长期项目的佣金；一般雇用SAM的公司销售成本会增加，但通常可以看到投资回报。在大型公司中，SAM有助于打破不同业务部门之间的内部壁垒，进而促进与客户的重要对话。某执行委员会成员曾这样评价：“如果我问部门主管，公司是否需要战略客户管理项目，得到的回答都是不需要，因为他们担心成本问题。但从我的立场看，我很清楚这些项目会是驱动增长的关键要素。”

确保有人能看到大局。SAM最好与客户定期开规划会议，并确定互利互惠的目标，支持新产品销售。通过规划和合作，SAM会深入了解到客户的商业实践、文化和战略。他们分析客户所在行业，明确客户相对于市场竞争对手的强项和不足。战略优先项目中的紧密合作降低了采用新产品的壁垒。一旦信任建立，客户就不会担心卖方隐瞒产品信息，更相信对方会看到自己在应用产品过程中遇到的挑战。

SAM确保专家之间保持联系，买卖双方的较低层级也出现新机会。某员工在介绍一个典型成功案例时称：“某事业部曾告诉我，客户对储能技术部不感兴趣。他们问错了人。我帮助他们与客户的研发中心取得联系，我知道那里有个八人团队在研究储能创新，而且该团队有意愿和我们合作。”建立合适的联系后，两家公司常常合作开发技术，并进一步增强了对彼此的信任。

和最好的客户建立合作伙伴关系。SAM负责将高层领导团队聚集在一起，向他们展示两家公司如何共同成长。卖方组织的高层领导者可定期拜访客户并与SAM开战略会议，从而表明自己对这些项目的重视。某高层领导解释说：“董事会的参与表明我们以客户为中心的决心；这会建立起董事会和客户最高管理层之间的信任，并为董事会提供了解客户需求的更直接视角。本项目联合组织内部和外部的最高层领导，进一步支持了SAM。”这一层级的参与有助于经营团队了解客户的挑战，预测产品应用过程中出现的问题，并让客户相信问题会得到及时解决，从而降低采购风险。

高层领导者还可以利用战略客户管理，在长期增长需求和短期目标压力之间取得平衡，避免销售部门内部关系紧张，新产品销售能力被削弱。我们的研究表明，如果高层领导者支持SAM聚焦长期目标，同时管理从非战略关系中获得的盈余，那么上述压力就能得到一定程度的缓解。我们在调查中发现，多数公司任用销售部门管理盈余目标——81%的高级销售领导称，公司CEO要求通过收入或成本管理稳定盈余，75%的人称CFO会有此要求。但领导者并未平等对待每位客户：我们发现，决定客户成为战略客户的最大因素是长期增长的潜力，而高层领导者要求战略客户有短期行动的可能性大概只有一半。某SAM这样介绍公司的关注点：“我们认为持续性是战略关系的关键驱动因素，也愿意为持续进步，经历盈利受损的艰难时期。”关注长期是销售新产品的关键。

只有整个高层领导团队都长期并深入贯彻有机增长战略，才可能取得成功，因为将全新产品推入市场，既会改革卖方组织，也会颠覆买方组织。最优秀的公司发布新产品时，会在战略上保持一致，从销售队伍到最高管理层。这些公司清楚，新产品销售过程中会出现多种障碍，并制定新流程克服障碍。HR通过创建能力地图，评估新产品销售所需的技能和行为，与销售经理合作开发必要的培训和教练项目。一线销售经理认同新产品发布背后的战略，支持销售人员在一线的学习过程。C级高管从长期主义出发，培养战略客户，并确保达成盈余目标的压力不会妨害到未来增长。

我们在多次采访后发现，仅就我们拜访过的最优秀公司而言，整个销售部门都对自身关注长期有机增长的思维模式颇感自豪。这些公司认识到，仅靠投资研发，还不足以确保公司能看到成果；它们坚持开发创意，并以同样的决心投入到商业化中。否则的话，公司面临的风险就太多了。

托马斯·斯蒂恩伯格是弗吉尼亚大学达顿商学院Richard S.Reynolds教席教授，也是负责教师发展事务的高级副院长。迈克尔·阿亨是休斯敦大学教授兼鲍尔商学院市场营销系主任，也是该校卓越销售学会（Sales ExcellenceInstitute）会长。