哈佛商业评论

戴维是美国一家大银行的高级副总裁，也是一位能干的“面对面”风格管理者。然而360度反馈显示，他在“组织高效会议”这一关键指标上表现不佳。多名员工称他的会议“是一种煎熬”。他们抱怨他开会过于频繁，纵容少数人主导对话，并且没能创造让参会者真正碰撞观点、进行批判性思维的氛围。这些评论令戴维始料未及。他认为自己很擅长组织会议，至少和多数同僚相比是这样。

戴维并不是第一个高估自己这方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在会议上的23个小时中，平均有8个小时没有成效。大约90％的人承认在会议中做白日梦，73％的人承认他们利用会议时间做其他工作。然而，我自己和他人的研究表明，领导者始终对自己的会议评价颇高，与其他参会者的评价相比尤甚。例如，对1300多名管理者进行的电话访问显示，79％的人表示他们发起的会议极其或非常富有成效，但只有56％的人认为他人发起的会议同等高效。该结果清晰地证明了“问题没出在我身上”的态度。其他研究揭示了个中原因：在与北京大学童佳瑾（Jiajin Tong）合作的一项研究中，我发现最活跃的参会者是那些认为会议最有效和最令人满意的人。最活跃的人是谁？正是组织会议的领导者。

当领导者认为他们的会议进展顺利时，就不太愿意征求反馈并寻求改进机会。因此，与会者在调查中抱怨的不相关议程、会议时间过长、缺乏重点等问题持续存在，导致他们心怀不满，并影响他们的敬业度。此外，会议还付出了高昂的相关成本。除了实际浪费的时间，仅在美国，每年会议支出超过了300亿美元。这还不包括员工本可以用来完成更重要、更创新或更有成效任务所付出的机会成本。而员工敬业度降低，会导致绩效、创新、服务受损，并影响他们帮助别人的热情和团队精神。

最新研究发现，一次糟糕会议的不良影响可以让与会者持续抱怨好几个小时。这种现象被称为“会议修复综合征”。最后，领导者继续召开低效会议，并未做到人尽其用，最终可能会导致团队成员离职，自身的权力和影响力被削弱。

当这些后果被指出时，管理者往往都会有宣布取消所有会议的冲动。然而，尽管对大多数组织而言，削减会议数量并非难事，但“零会议”政策并不现实，而且适得其反。会议可以有效地汇集想法和意见，并鼓励员工在工作中的协同与合作。会议还能让个人形成更具适应性、复原力和能够自我引导的协调整体，在危机时期尤为如此。也许最重要的一点是：会议有助于建立和促进共识，从而成为集体能量与活力的焦点。

因此，取消所有会议不是我们的目的，而是要消除无效或不必要的会议，并提高所保留会议的质量。领导者需要了解他们在会议中的优点和缺点，但大多数组织很少有举措来提高管理者这方面的自我认知。在参加一次大型人力资源会议时，我询问与会高管（其中许多人来自《财富》500强企业），他们中有多少人在员工敬业度调查中设计了有关会议效率的问题，或收集了关于会议领导力的360度反馈？结果没有一个人举手。在审视许多顶级公司的入职培训、领导力培养和高潜力项目时，我发现尽是些“如何”类书籍里的陈词滥调（例如，不要忘记设置议程）。一项研究表明，尽管现如今会议盛行，但75％的受访者从未接受过如何组织或参加会议的正式培训。

通过客观评估做出积极的改变并提高自己的会议技巧，是管理者的职责所在。以下是具体方法。

评估过往表现

提高会议领导力，需要领导者能更好地审视自己。每次会议后，你不妨花几分钟进行反思，想想与会者的行为、对话互动，以及谈到的内容。你可以问自己以下问题：人们分心了吗？是否在私下交谈了？想想谁说得最多。是你吗，还是有另外一两个人？讨论是否偏题了？表达的所有意见和想法是否比较相似？如果你对部分或全部问题的回答为“是”，那就出问题了。同样重要的是要注意会议的积极方面，比如全员都出席了，以及进行了有意义的辩论。激励人们的要素有哪些？在未来的会议中，你如何做才能提高员工参与度？

除了这些例行检查外，你还要定期听取参会者的意见。征求意见可以面对面进行，但一定要强调你需要坦诚的反馈，也可以使用技术来评估参与者的态度。例如，为了跟进360度评估，戴维进行了一项包括三个问题的在线调查，询问同僚和直接下属他在会议中的优点和需要改进之处，以及大家对会议的建议。

一旦你进行了反思，并征求了其他人的反馈，就能发现自己的主要优劣势，并制定改进计划。就我的咨询经验而言，我发现将重点放在两方面最有效：做好准备和提高参会积极性。

做好准备

我们中很少有人会质疑这一观念：写报告、处理客户事务，以及很多其他商业活动都需要思考和规划，哪怕只花几分钟都有用。但在开会时，人们经常忽略这种最佳实践。特别是定期的例会，很容易流于形式，墨守成规。但是当你占用别人时间的时候，你理应适度进行“前期投入”。

召开会议前，你要强迫自己做出慎重选择。首先，明确召开会议的原因，并确定目标，为实现这些目标奠定基础。该过程可能包括要求其他人对议程设置提出建议。这样做不仅开会不容易跑题，还能提高人们的责任感和参与度。如果你没有明确的任务或议程表，最好就不要开会。

一旦你知道为什么要开会，就需要决定能配合自己的参会者。与会者太多，会导致人多嘴杂或浑水摸鱼（即社会懈怠social loafing，指个人在“群体”掩护下减少努力的行为），更不必说后勤上的挑战了。但你也不能邀请太少人出席，导致必要的人缺席，或者让其他人感到被轻视。要找到平衡点，就必须慎重考虑关键决策者、影响者和利益相关者。你可以在会前询问“局外人”的意见，并向他们承诺分享他们的意见，并及时向他们更新进展，确保他们不会感到被孤立。你也可以考虑设置定时议程，让与会者仅参加与他们相关的部分。

接下来的关注重点是时间和地点。在同样的会议室、同样的时间以及同样的布置下开会，是人的本性。但这些习惯可能会令人麻木。你不妨创造新鲜感：比如选择不同的会场，在早上而非下午开会，调整会议时长（例如50分钟而非一小时），或改变座位安排，让每个人的邻座和对面都是新认识的同事。如果只有2-4人开会，不妨建议边走边聊。对于较大的团体，可以尝试站会——站会被证明可以提高会议效率和与会者满意度，但前提是会议时间很短（约15分钟），防止人们产生不适感。

对于特别重要的会议，你的准备应该更加周到。你可以尝试“预先检验”的方法（也称为前瞻性后见之明）。你可以设想如果会议失败，反过来思考原因是什么。这样你计划会议的时候，就可以避免或减少问题的发生。

戴维的一大问题是，无论值不值得开会，每周组织的会议都太过频繁。这已经成了他的习惯，而不是出于真正的需要。所以他把会议频率调低到隔周一次，在不开会的那一周，设置“魔术时间”。 在这段空白时间内，每位团队成员可以选择埋头工作，或者就新出现的紧急状况召集临时会议。这样一来，会议数量减少，质量提高。尽管如此，戴维还有更多的工作要做：提高参会积极性。

提高参会积极性

从与会者走进会议室的一刻起，你就该关注他们的积极性。因为人们经常将会议视为一种打扰，要被迫停下手头“真正的工作”，所以领导者的首要任务是提升与会者的存在感。有几种方法可以做到这一点：在门口问候与会者，表达对他们付出时间的感激，提供零食，播放音乐，并要求人们关掉手机和笔记本电脑。

同样重要的是，进行有意义的开场陈述，阐明召集所有人开会的原因。在谈话开始时，认可团体或个人的成绩，或提醒与会者“会议价值观”——已经商定的参会规则，例如保持发言简洁。所有这些技巧都能让人们感到受欢迎，并准备好解决手头的任务。

谈话中，你应该抱持主人翁心态，提出问题，鼓励他人，以身作则积极倾听，征集问题并管理冲突。当然，领导者有时也需要提出自己的意见和指示，推动讨论进行。但促进积极性的关键在于，明白你主要扮演的是辅助角色。这确保会议真正能做到有商有量，与会者能畅所欲言，并且觉得自己对会议结果做出了努力。

让参与者积极参与还有哪些技巧？你可以尝试为每个议程项目分配具体时间，看看是否有助于确保公平的发言时长。为了评估人们对某个想法感兴趣的程度，可以让他们举手表决。如果你认为匿名可能效果更好，也可以使用快速问卷App或网站。与会者用手机就能参与，然后分享并讨论汇总结果。为了防止团体迷思（groupthink），你可以考虑在会议期间加入几段沉默期，让人们在没有听到别人意见的情况下，提出想法或形成意见。例如，“头脑写作（Brainwriting）”要求个人先安静反思并写下想法，再大声说出来。研究表明，与头脑风暴相比，这种方法能产生更多的创造性思维。“无声阅读（silent reading）”也很有用。开会讨论前，让与会者阅读提案，可以增加他们对新想法的理解和记忆，从而提高他们的积极性。

戴维有两个关于积极性的问题需要解决：让更多人愿意发言，希望他们能进行真正的对话和辩论。为解决参与度问题，他开始定期提醒与会者，希望每个人都参与，并期望同事互相鼓励发言。他提前征求了人们的想法和意见，确保每个人的关切都会得到重视，或者询问人们是否愿意这么做。他还提议，让更沉默的与会者贡献想法，或领导特定的议程项目。当有人发言过长，他使用肢体语言进行提示，例如通过转移目光，或将肩膀转向别人，表明他需要其他人回应。当事态转好时，他会说：“我喜欢这次讨论，非常感谢每个人的参与”来强化正确的言行。

为了推动团队进行更深刻和富有意义的对话，他有时会邀请一些人在会议中故意“唱反调”。如果目标是解决具体的问题，他会在幻灯片上匿名列出团队成员私下建议的所有选项，并就每个选项进行分组讨论。他有时还将评估问题与决策分开，确保辩论能顺畅进行，不会因被迫当场做出决定的压力而受阻——吉百利和波音等很多公司都青睐这一策略。

重新评估

即使管理人员主动诊断会议问题，并学会更好地准备会议和积极鼓励参与者，依然有改进余地。所以这一过程还需要循环进行。戴维在实践了我描述的策略数月后，要求团队进行另一次坦率评估。好消息是，每个人都认为他组织的会议有了很大改善。但又有了新问题。一些与会者认为会议比合理的议程还要长，讨论有时漫无目的。所以戴维决定，将会议时间缩短5到10分钟，来创造更多的紧迫感和专注力。

有趣的是，人们还提出了与会议无关的建议，指出了部门中的流程问题。起初戴维吃了一惊。但后来他意识到，在改变参会方式的同时，他也改变了团队的文化。他展现了自己是一个不故步自封、重视反思、学习、灵活性，并愿承担合理风险和尝试新事物的领导。员工也投桃报李，积极地帮助他解决问题。组织会议似乎只是管理者工作的很小一部分。但会议的积极变化可以为公司及其员工带来真正的收益。如果你的公司没有相关培训，那么你可以利用本文中的策略培养这项关键技能。

史蒂文·罗格贝格是北卡罗来纳大学夏洛特分校校长教授，在美国和海外以及跨学科方面做出了杰出贡献。他还是该校组织科学项目主任，并著有《会议的惊人科学：如何领导团队创造业绩巅峰》（The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance，牛津大学出版社2019年出版）。