哈佛商业评论

斯科特·萨米尔斯（Scott Salmirs）是ABM Industries总裁、CEO。

兰斯面对的不是个别员工的问题，而是文化问题。相比阿赫迈德和达蒙之间的冲突，他更应该关注高管各自所在的竖井。他为这些竖井的形成提供了条件，甚至起到助推作用。调整奖金结构、聘请外部导师、组织团建都会有帮助，但前提是兰斯要明确他对团队协作的期望。

当人们认识到，自己的目标与同事密切相关，团队协作就出现了。CFO仅凭自己无法保证组织取得成功，他需要与销售负责人探讨增长的最佳方式、与HR负责人讨论人才需求、与法律顾问商定合同条款。这样说也许有点老套，但高管团队是一个生态系统，而非某个人的领地。

ABM是美国最大的设备服务提供商之一，四年前我就任CEO时，公司竖井化相当严重。所以我制定了一条规则：要做任何决定，房间里必须至少有三个人。CFO向我提议某事，我会说，“咱们问问HR负责人怎么想”。我始终认为，听取意见越广泛，决策就会越成功。开始时的确有些尴尬，大家认为我对他们不信任。但六个月后，高管们积极接受了这个改变，CFO会和HR负责人、法律顾问一起来我的办公室。现在任何人来找我之前，基本都会先跟几个同事进行讨论。

我并不主张增加工作负担。兰斯一定要留意团队的工作时间。我并不推荐长时间的咨询辅导，或开会讨论所有细节。我只是认为，阿赫迈德、达蒙以及其他人都应该有更多坦诚对话，这能让团队避免冲突，共同做出高质量决策。

兰斯可以先试试两周开一次会，让高管们坦诚讨论组织目标，以及如何共同实现目标。他甚至可以请所有人共同参与一个项目，比如调整薪酬体系，让大家有充分的业务理由进行协作。

我在ABM上任后不久，公司将各服务线进行垂直整合，并采用共享服务中心模式。为顺利完成这项工作，我组建了由公司资深领导者组成的指导委员会。我明确要求大家充分争论，而一旦做出决策，就不要挑刺或马后炮。大部分人都能遵守规则。少数几个人不断挑起冲突、破坏工作，最后被要求走人。如果阿赫迈德和达蒙无法化解矛盾，兰斯可能也得让他们走人。但在此之前，他必须明确鼓励高管团队加强协作。如果文化问题不解决，“新鲜血液”也无济于事。