在沃尔玛中国门店里，一些新的零售场景频频出现：顾客在货架前拿出手机，扫描一包薯片或者一袋烤鸭背后的条形码，边逛边扫，一路走到收银台出口处，他们无视排队结账的“长龙”，而是拿出手机，手指轻触几下，就可以通过“扫玛购”专用通道快速结账离开门店。
整个过程行云流水。如果只买一件商品，最快不到3分钟即可实现一次愉快的购物。
这就是沃尔玛中国“扫玛购”微信小程序。通过解决顾客排队结账的痛点，提升顾客购物体验，沃尔玛“扫玛购”在2018年1月推出以来，短时间成为零售商超行业首个千万级用户小程序，截至2018年12月初，用户数突破2000万，累计访问量超过8.2亿。
作为一家拥有50多年历史的全球零售“霸主”，在进入中国市场23年后，沃尔玛始终在不断自我进阶，满足中国市场和中国消费者的“特殊性”。而在最近两年，随着线上线下全渠道的融合，沃尔玛发现人们对“消费体验”和“个性化服务”有了更高的期待。
在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，沃尔玛中国电子商务及科技高级副总裁霍斯博（Ben Hassing）表示，“对中国的顾客而言，个性化尤为重要。每一位顾客期待的都是符合个人需求的购物体验，无论在线上还是线下。我认为沃尔玛数字化创新，核心就是要为顾客提供个性化购物体验。”
沃尔玛的中国进化之路
熟悉沃尔玛历史的人都知道，沃尔玛一直以来以科技创新引领零售变革。
作为一家以“优质优价”为卖点的连锁零售企业，沃尔玛能够力压石油、汽车等行业，连续5年占据《财富》世界500强排行榜榜首，就是因为将“控制成本”写在了经营法则里。而控制成本的关键因素在于先进的数字化物流和供应链管理系统下的高效运营能力。
早在20世纪80年代，沃尔玛就斥巨资购买了自己的商业卫星，实现了全球联网。此后，沃尔玛第一个建立了全球性的零售大数据网络，协同遍布世界各地数千家门店，自动记录每一件货物的库存、上架、销售、运输和订货等实时数据，对接所有采购和供应商，整合上游下游全产业链，想尽一切办法来降低整个供应链的成本，从而将商品锁定在最低价格。
此外，沃尔玛还最早推行了射频标识技术（RFID技术：Radio Frequency Identificatian即无需人工干预自动识别商品进行结账的技术）和24小时物流联网监控系统，最大程度节省物流成本。
而所有节省下来的成本，沃尔玛都选择让利于消费者，从而真正实现“为顾客节省每一分钱”。
当沃尔玛深入中国市场后，发现中国人的购物习惯和欧美市场有很大的不同。在美国的大卖场里，食物和熟食制品通常只占店面的10%以下，而中国这一比例在50%左右；在送货问题上，中国复杂的城市交通状况也导致顾客自助提货的时间成本更高。
“如果你看看欧洲和美国，你会发现人们的生活方式比较简单，消费者一般只会去实体门店购物。90%的美国消费者距离购物场所所需的开车时间不超过20分钟，所以自助提货方案很适合美国。但中国人的生活方式相对多样化，同时这里的物流成本仅仅是美国的十分之一左右，因此我们要改变战略。”霍斯博指出。
如今，在电商和物流发达的中国，网络购物和移动支付已经彻底改变了中国的零售商业生态。比如，相对于RFID技术，中国顾客显然更偏向于移动支付。因为相对于欧美普及已久的信用卡支付习惯，移动支付具有不可替代性。
随着线下租金、人力资源成本的上升，沃尔玛近年来采用更加适应中国的进化之路——大力拓展电子商务，发展全渠道零售,包括与京东、达达-京东到家在渠道、数据、物流等方面的合作。2018年，沃尔玛开始与腾讯智慧零售就购物体验、市场营销、支付创新和会籍体系等方面展开深入合作。
“扫玛购”与零售数字化
“中国是一个非常数字化的市场。在美国，人们不可能说：‘我想去这个零售门店，因为它使用了人工智能（AI）和区块链技术’。而在中国，你会发现这么做一点也不奇怪。我认为中国顾客对数字化的理解更加深刻，人们对数字化的期望值更高。”
霍斯博指出，之所以全面上线“扫玛购”，就是因为这一小程序可以将沃尔玛大量的线下流量连接起来，提升门店的运营效率，为沃尔玛沉淀更多数字化用户，从而为顾客提供个性化的购物体验打下基础。
“扫玛购”本质上相当于一个虚拟购物车，消费者可以通过小程序扫描商品上的条形码将商品加入“购物车”，再通过微信支付自助结算，生成离场二维码，全程无需等待排队结账。
如果你想更加节约时间，也可以直接线上下单选择配送到家。沃尔玛一方面推动线下门店进行数字化转型，扩大其线上订单拣货的区域空间，另一方面在门店覆盖不到的地方部署云仓网络。通过与达达-京东到家的合作，顾客所在区域3公里内只要有沃尔玛门店或云仓，就可以线上下单选购沃尔玛商品，一小时内配送到家。目前，沃尔玛中国在深圳、上海、成都、北京等已建立38个云仓。
随着80后和90后成为消费主力，更多年轻人加入了“菜篮子”行列。由于沃尔玛大卖场门店面积较大，很多人逛着逛着就“迷失”了。为此，沃尔玛小程序专门推出了“找找货”功能，不仅可以帮助顾客在店内快速找到商品所在位置，还能搜索附近门店某个商品的库存情况。
更重要的是，通过“扫玛购”和云仓等线上积累的数据，沃尔玛可以更好地进行消费数据洞察，以满足更多顾客个性化需求。顾客浏览了什么、添加了什么、搜索了什么，最后购买了什么，都汇总到数据终端并反馈，帮助沃尔玛更深刻地了解中国顾客的消费行为。
同时，小程序还能够帮助运营部门以更加精准的方式触达用户。比如在2018年的8·8购物节期间，沃尔玛通过“扫玛购”在全国派发1200万张电子优惠券，即针对不同用户购买习惯的个性化优惠券。线上派券线下使用的便利性深受顾客喜爱，在8·8购物节的第一周，沃尔玛即取得了扫玛购用户增长翻倍的成绩。
当沃尔玛逐渐实现了全链路体验的数字化，腾讯的社交流量对个性化服务及用户转化就有了重要作用。比如山姆会员商店的95%的新会员都是从微信上获取。一方面，这意味着山姆数字会员生态系统可以和腾讯生态系统内的会员制有机结合，另一方面，通过小程序、腾讯广告、IP运营等数字化工具，山姆可以在线上更精准地找到更多潜在会员，实现线上线下精准营销。
数字化与人：70-20-10法则
零售行业数字化工具通常有两大作用，一是提高效率，二是建立数据平台。而沃尔玛的重点则在于第三条道路——提升用户体验。
“在中国，关键的一点是我们对顾客数字化期望的理解程度。”在霍斯博看来，数据和技术只是沃尔玛业务战略的有力工具，顾客体验才是一切的核心。而提升体验的方法来源于数字化洞察和中国本土的创新合作者。
“腾讯智慧零售是很好的合作伙伴。如果我们内部创建自己的电商平台，花费的成本会非常高昂。但微信的月活跃用户超过10.8亿，而且绝大多数都绑定了微信支付，使用频率非常高。对我们而言，这些活跃数据非常有用，有很多经验可供我们学习。我想这是腾讯智慧零售可以帮助我们的地方。”
霍斯博还强调，在数字化转型过程中，沃尔玛推行70-20-10的法则。10%是算法，20%是基础架构构建，而70%是关于人。“我们致力于成为一家以人为本、科技赋能的公司。因为我们懂得，零售是关乎于人的业务，离不开人的因素，我们非常相信这一点。”
为此，霍斯博主要从两个方面入手，以提升员工和管理的数字化水平。
首先，沃尔玛对全国400多家门店的员工进行了专业的数字化转型培训，以帮助顾客完成“扫玛购”等类似的新的购物流程，并鼓励更多顾客体验科技带来的愉悦购物。他们的工作是在门店中手持设备，引导顾客正确使用“扫玛购”，并判断哪些人需要帮助，以及如何为他们提供帮助。
据霍斯博介绍，当“扫玛购”刚上线时候，很多人不习惯使用这一小程序，门店不得不安排了很多员工进行引导，帮助顾客解决登陆小程序、自助打包商品，核对交易信息、解决商品未消磁等突发情况，为此沃尔玛和腾讯后续推出了30多次的产品版本迭代和更新，从各种细节提升了用户体验。
第二，进行科技部组织结构的去中心化。“零售企业的核心职能部门是采购部、财务部、业务发展部、门店运营部，他们并不知道业务中蕴含着哪些科技资源；反过来，一个IT团队如果手中同时运作数百个项目，也将看不清这些数字化项目的价值所在。”霍斯博指出。
在霍斯博的主导下，沃尔玛的技术部门实行了去中心化组织架构，让数字化团队深入各个职能部门，清楚了解研发资源和资金，使科技能更好地支持业务，为公司提供更多的服务和价值。
“中国市场给我的经历是非常完美的。但我也一直保持敬畏，因为我知道我们与对手之间的差距。我们步履不停。有时候，你会因为取得了某些成绩而为自己叫好，但当你回头看看周围，你会发现还有很多事情需要去做。”霍斯博笑着表示，未来沃尔玛将寻找更多强大的创新伙伴，一起探索中国市场的更多可能性。
哈佛商业评论点评
还记得沃尔玛著名的顾客原则吗？“第一，顾客永远是对的；第二，顾客如有错误，请参看第一条。”沃尔玛如今仍然坚持这一逻辑，并借助数字化创新不断提升顾客体验。
越来越多的外资企业认识到，了解中国消费者是多么重要。而沃尔玛通过去中心化，在中国本土寻找更多合作伙伴，一起探索中国市场。这一开放姿态，不仅意味着沃尔玛中国数字化转型的加速，也是对中国零售生态圈和合作伙伴们释放的一个积极信号：一个更加开放的沃尔玛，必将更加适应中国。
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