哈佛商业评论

最近我与一位重新思考公司战略的CEO合作，希望更好地满足客户需求，并实现财务成功。这些都是重大变化，将影响从提供服务到组织架构的公司经营的方方面面。

我跟CEO和执行团队坐下来思考沟通计划时，并没有问具体如何变，而是问员工对变化可能怎样感受。我们从她的团队开始，因为我从事沟通顾问时一次又一次地观察到同样的情况，即变动过程中如何向员工传达信息比信息内容本身更重要。传达有关公司转型的消息时如果缺乏同理心，会导致失败。

对公司变革的研究表明，所有领导者都认为，如果想转型成功，认真沟通至关重要。但事实上，大多数领导者并不清楚该怎么做。我在沟通咨询公司Duarte担任首席战略官，公司调研200多位知名公司高管后发现，69%的受访者表示计划启动或正经历变革。不幸的是，50%的高管表示没有充分考虑团队对变革的看法。更糟糕的是，近一半人表示变革时基本“靠直觉”。

如果领导者希望成功实现公司变革，就要确保团队充分了解情况并积极协助实现目标。可以通过以下策略更好地了解员工的看法。

每个阶段都要明确受众

精通变革的顾问通常会建议，领导者启动变革计划时想好各种受众的角色。不过，考虑到整个过程中人们的需求会随之发展，应在每个阶段重新评估对象情况。

之前提到的CEO案例中，我们首先按层级和职能了解公司关键员工的分布。随后我们采访每个领域的员工，了解典型的思维模式。访谈中我们会问及员工对公司当前战略的信任程度、感受、问题和担忧等等，还问他们希不希望管理层做出具体改变。

利用访谈中收集到的意见，我们可以了解各员工群体对工作变动的感受，根据具体兴奋、害怕或沮丧情况安排沟通情况。例如，与对变革感到兴奋的员工沟通时，会鼓励他们带动不太积极的同事们。

随着公司开展转型并进入变革新阶段，请重复访谈过程并认真倾听。如此便可了解人们的感受如何随时间变化，并根据当前情绪确定沟通方式。

描绘未来场景

虽然过渡期间有必要对一些情况保密，但一般来说，员工了解得越多，就越能应对变动过程中的不适。所以要了解团队里的恐惧情绪，然后公开答复。

与领导公司战略变革的CEO合作时，我们讨论了调查中发现担心情绪后如何应对。一名员工担心变动将导致有才能的员工离职，留下的员工负担加重。

之后一次全公司会议上，CEO承认担心人才流失，随后介绍了一些数据，内容是近期公司人员流转主要是减少绩效一般的员工数量，从而降低对其他员工造成的拖累。她还解释说人力资源部门正加倍努力加快招聘，面试时遵守严格的标准，确保新入员工素质优秀。

人力资源部门往往对离职的细节保密，此时CEO公开谈论离职话题可能有些冒险。但事后员工的反馈表明，如果CEO敢于正面应对人才流失导致的恐惧，就可以建立信任。

要确保各级员工均知情

没有广泛的参与，转型就无法成功。一家大型欧洲零售银行在大型变革期间就做了成功的尝试。采用“基于对话的规划”后，CEO先从顶层角度讲述了银行未来发展的故事，再要求执行董事添加“章节”，分享与其部门相关的详细信息，随后每位董事要求自己的团队各自添加章节，包括变动对其职责将产生何种影响。这一过程持续向下囊括了五个级别，一直到分公司经理，确保受影响的人们都了解变革对自身的影响。

类似行动可让身处其中的每个人都觉得自己是积极参与者，可以贡献一些价值。在同一家银行，零售业务总监写到客户希望银行业务流程加快。支行员工读到后补充说，文档成像器经常发生故障，是个很头疼的问题，而且经常导致业务处理速度下降。最后，一线员工想出了实际且有用的调整方式，结果各方都很满意。

商业行为发展迅速，但企业领导者应时刻不忘怀有同理心，实现有效激励和领导。要对参与公司转型的每个人表现出同理心，如此一来团队会感受到重视和包容，也充满动力，团结推动公司成功。

巴蒂·桑切斯是Duarte，Inc首席战略官，为全球品牌和事业介绍很多有说服力的案例。她还曾与南希·杜瓦特（Nancy Duarte）合著有《启发》一书。