哈佛商业评论

实现跨群体合作成功

过去八年里，哈佛商学院的高管领导力培训师丽莎·科文对跨群体协作成功和失败的原因进行了广泛的研究。其中有六年时间，她为了在哈佛商学院攻读博士学位研究了应该实现团队合作但却没有做到的公司。

她遇到很多无法理解为什么实际行为没能遵照计划的领导者。当然了，每种情况都不同。但科文发现，每次问题根源都可以追溯到同样的初始原因，她称之为协作盲点。她写道，问题在于强制执行和规划协作时，领导者倾向于关注后勤和流程，激励措施和结果，但忘记考虑要求合作的团队对任务的体验如何，特别是相关团队被告知要放弃一些责任、资源和声誉时。很多时候，团队面对相关需求感受到威胁，于是条件反射式地采取可降低威胁的行为，导致合作失败。科文建议，为了跨群体合作成功，领导者首先要确保团队在组织内部的三个方面都有安全感，即身份、合法性和掌控感。

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业务透明度

近年来自动化显著提升了效率，但也导致客户与业务分离（想想代替了银行柜员的ATM）。即使技术没有隔离客户与相关工作的领域，管理者也会将之分开。（比如在医院里，多达70%的临床诊断来自病理实验室，但实施检查的工作人员经常在地下室或远离患者的地方。）这凸显了很重要的管理困境。长期以来人们一直认为，业务与客户的联系越多，运营效率就越低。20世纪60年代的研究人员大胆宣称，客户就是“环境干扰”。通过物理距离、时间或采取技术将客户与内部流程分开，公司可以运行得更高效，进而为消费者创造更多价值。

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如何引领同伴

在大多数企业里，领导力就是领导者对追随者做的事，即“英雄”般的领导者激励并指导追随者。但专业人士往往非常专业而且很固执，可能对领导别人不是很感兴趣，更没什么兴趣追随。这种情况下，成功的领导是一种集体努力而非个人行为，主要通过同伴互动，并高度依赖于相互之间的权力关系。在本文中，伦敦卡斯商学院的劳拉·恩普森研究专业服务公司里动态领导力和公司治理25年后，认为有三种截然不同但又相互关联的情况。这些情况解释了专业服务公司里如何出现集体领导。每种情况的核心之处，公司内部领导者与同事之间都存在紧张关系，从而产生本身便不稳定的均衡。结果是，专业服务公司的领导者必须一直与同事工作以保持平衡。

*具体内容请以最终出版为准。