哈佛商业评论

吉亚尼·贾科梅利（Gianni Giacomelli）是简柏特创新负责人。这家专注数字转型业务的专业服务公司，正是本项研究的发生地。贾科梅利最近接受《哈佛商业评论》采访，介绍了研究情况和公司的举措。以下是采访摘要。

为什么要分析公司的内部邮件？

简柏特的规模很大，人员分布很广。我们有8万名员工，分布在不同时区。同步沟通是很困难的事情。因此邮件非常重要，它能有效反映员工的沟通情况。

你们怎样与员工分享每月分析结果？

我们有很多服务单一客户的团队，规模达到500人。我们会把分析结果拿给团队中的两个人：负责运营的业务领导者，以及对整个垂直行业利润负责的部门领导者。在最初几次会议中，我们会解释“平实语言”“反应速度”“固定对接人”等指标的具体含义，之后领导者们开始每月接收评分卡，并把相关信息传达给各自团队。

衡量回复客户邮件的速度，这会让人们产生防御心理吗？

邮件数据可以具体到个人，我们最初用这些数据来建立分析框架。但我们很快意识到，这项工作不是要让人难堪，而是要让大家知道我们作为一个团队当月表现如何，并且持续强调三种我们鼓励的行为。随着项目深入，大多数分析工作都会聚焦团队表现。

为了显得有想法，人们有时会用一些大词。当员工知道客户更希望用平实语言交流，他们是否很意外？

是的。我们的员工受教育程度都很高，他们觉得工作中的用语不一定要复杂，但应该明确具体。而分析结果显示，最好说大白话，让对方不必再去解读。这件事情表明，必须确立因果关系，你才能知道某项工作的关键是什么。在本项研究的情境中，大部分工作都相对技术性，需要像工厂一样井井有条、没有意外，因此朴素一些的语言比较好。数字创新、转型或创意工作关注的指标则会很不同，更多样化的语言可能比较适合。

客户满意度之外的领域如何？

这项分析方法可以应用于很多领域。我们利用它来发现员工敬业度下降和离职的征兆。它还可以用来设计特定员工的入职培训，例如销售和转型咨询。我们发现，在这些部门员工入职的最初6到9个月中，他们内部人际网络的规模、结构和自然增长速度，能有效预测其未来表现。我们会据此指导员工，告诉他们哪些行为有助于成功，以及如何发展人际网络。

邮件分析现在还在做吗？

我们已经不会长期跟踪了，但仍然使用角色扮演等方法，指导员工采取更合理的行为方式。这些工具的重要性在于，它们能找到关键指标，帮助人员较分散的大规模团队提升表现。我们逐渐意识到，记分卡已经不重要，提升客户满意度才是最终目标。