哈佛商业评论

为了理解“个人学习云”如何改变企业发展高管的方式，《哈佛商业评论》英文版主编艾米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）和高级编辑丹尼尔·麦吉恩（Daniel McGinn）与三位学习及发展（L&D）部门负责人进行了对话。桑卡纳拉亚纳·帕德马纳班（以下简称“帕帝”）是塔塔商业杰出集团执行主席。萨曼莎·哈莫克是美国运通首席学习官。尼克·范·达姆是麦肯锡咨询公司前全球首席学习官，现任公司外部资深顾问。近期被IE大学任命为首席学习官。（这三家企业现在或过去一直是《哈佛商业评论》母公司哈佛商业出版社的客户，哈佛商业出版社经营高管发展项目）下文为编辑节选。

《哈佛商业评论》：帕帝，和我们讲一下塔塔的领导力发展有什么样的变化？

帕帝：早在20世纪60年代，我们创建了塔塔管培中心。多年来，这都是我们培养领导者的主要方式。但在过去15年间，公司有所发展。对于公司的C级高管及下一层级的领导者，我们会寻求外部机构合作，其中包括哈佛商学院、斯坦福大学、芝加哥大学、印度管理学会和伦敦商学院。我们遴选员工到这些学校参加发展项目培训，员工报名踊跃。因为塔塔是一家价值1100亿美元的控股公司，有数十家自营公司，我们还有领导力文化浸润项目。我们希望员工可以接触到集团内部的不同公司，因此，我们将主管派往不同公司工作2-3天时间。他们浸润在这样的环境中，结识其他人，建立非正式社交关系。我们也通过网络研讨会做了很多事。发展不局限在课堂：如今更像一种对话，强调知识网络的构建。

萨曼莎，美国运通最大的变化在哪？

萨曼莎·哈莫克：传统的员工学习和发展方式已经从讲师主导的课堂培训，转变为虚拟的、全球性、可扩展的方式。我们这么做是因为工作发生了改变。企业不仅更加全球化，虚拟性也有所增强。越来越多的人在家工作，很难一直通过课堂培训。虚拟方式也让大家更自主灵活，满足了员工希望通过不同方式学习的现实。一些员工在晚上学习，另一些希望在工作时间学习。我们从虚拟课程中得到的最大收获是人们可以将其融入自己的生活。

尼克，麦肯锡在这方面如何？

尼克·范·达姆：我们身处知识资本行业，所以需要不断学习和发展。这是我们核心人才战略的焦点。麦肯锡常被视作领导力工厂。我们有440多名校友，在数十亿美元的公司担任CEO。过去5年里，公司最大的挑战是发展需求的增长。

我们的文化在这一点上深具包容性：公司深入了解2.8万名雇员，决定他们自我发展的方式。为更好地做到这点，我们需要深化和延展自身能力。客户希望我们站在思维、实践和分享洞见的前沿，所以我们必须加速培养人才能力。

随着职业发展的线性趋势不断降低，是否很难知道人们需要什么技能？

帕帝：如果你的机构比较扁平，职业“阶梯”较少，成长会变得比较困难。我们创造出资质框架，说明每个领导力角色所需的技能和属性。如果你想要担任美国业务负责人，会列出你必须具备的能力和属性。如果你要担任发动机工厂的生产经理，需要的技能和属性有所不同。这些框架的优化程度可达50%到60%。一个人的态度、行为和仪态也很重要，所以我们会为其提供相应的发展机会。由于阶梯式的升职路径越来越少见，员工的职业成长往往通过在集团企业间的轮岗发生。这不是C级高管的挑战，而逐渐成为较低一级或两级高管的挑战。这是那些工作了10-15年的员工，在即将成为部门领导或肩负盈亏职责时，必然会面对的瓶颈。

人才发展计划向线上转移的过程中，是否有所缺失？

哈莫克：面对面互动不可取代。从面对面课程的反馈中，我们看到人们聚在一起的价值。但如果80%的模式都是这样，既无法实现也无法持续发挥作用。技术为我们提供了更好的网络学习方式。人们可以足不出户，获得和大家在一起上课的感受。

在你们的课程中，软技能和硬技能的比例是否有所变化？

范·达姆：很难具体谈比例，因为很多发展并非来自课堂或数字学习平台。领导力发展是一个生态系统。有在职学习、客户经验，也有人事安排、学徒制度、导师制度，各有收获。我们的绩效文化也是如此。我们对身处职业生涯不同阶段的员工有着清晰的要求，会为其提供包含各阶段发展目标在内的大量反馈意见。这让员工能够根据个人需要制定发展计划，我们将其称为“定制你的麦肯锡”，目标是确保员工主导自己的职业生涯，探索想做的事，做出自己的选择。我们将发展权交给每位员工。

哈莫克：说到硬技能和软技能，未来它们可能会发生变化，但我并不认为到目前为止事情有翻天覆地的变化。过去已经发生并持续在变化的是硬技能过时的速度，特别是针对技术工种。技术领域的员工感到很难占领先机，只能被动应对，等待技术进化，以便知道接下来该学习什么。

人才发展定制化有多难？

范·达姆：挑战肯定存在。其中之一是你如何定义员工的职业路径。职业路径不同，发展过程也不同，不同职位需要不同能力。即使在课堂中，不同的人所需的技能程度也不同。在数字化学习中，我们会为员工搭配最适合他的能力发展内容。员工希望公司能明确期望，而不是让他们花很多时间，思考50多个数字化学习目标哪个适合自己。他们希望我们能帮助他们找到最佳的、相关性最强的内容。一些人不愿意阅读PDF，希望通过视频学习。这是另一种定制化。最后，人们能在学习项目上分配多少时间，也是一种定制化。

员工在网上学习时，和其他参与者建立关系有多重要？

哈莫克：小组很重要，即使是网络工作，最重要的成功因素也是拥有一个能让大家感到有参与感的全面且多样化的小组。为了让员工获得良好体验，我们在建组时花了很多功夫。

在更多人选择数字化学习后，你是否担心大家的参与情况？

帕帝：针对中层及以下员工，我们通过数字化媒介分享大多数知识。每家公司都有自己的方法。我们以一名连锁店店铺经理为例。这位经理会在手机上收到管理店铺所需的能力培养计划。此类内容最大特点是便利，所以大概是15分钟左右的模块。

便利会提高利用率。对于25-30岁，在Youtube和互联网背景下成长起来的人来说，这样的学习形式是主流，所以利用率不是问题。而45岁以上的高级别人员，数字化学习并不那么常见，对他们来说，领导力发展仍然以课堂和工作中的内容为主，部分原因是这样的方式会提供更多的社交机会。

你们如何衡量L&D项目是否成功？

帕帝：对于塔塔集团100多家公司的CEO来说，我们根据绩效来衡量。在担任CEO的几年内，他能否管理多个利益相关方？能否胜任这份工作？每位CEO成长的因素各不相同，但我们看重的是学习和发展计划以及轮岗是否能培养出一位高效的CEO、CXO或团队领导。我们很难衡量针对领导者计划的效力，如果是较低层级的技能，则有更多量化方式，比如可以和生产率或更好的客户满意度联系起来；但在较高级别，很难将领导力和任何系统化培训的效力联系起来。

范·达姆：对我们公司而言，（目标是）如何确保我们对客户的影响力更大，如何拓展更多领域。能否做得更好？只有公司内部合伙人更多的时候，才能更加壮大，所以一个衡量标准就是我们在培养员工成为合伙人方面做得有多好。当我们吸引人才时，能看到公司在L&D项目上投资的价值。如今越来越多的求职者选择加入一家公司，是因为他们认为，可以在这里将自己的能力发展到更高水平，所以L&D与招聘紧密相连。在麦肯锡，没有人让我仅仅针对L&D的投资进行财务投资回报率统计，这样是行不通的。但我们知道，这项投资是有回报的，而且对客户有很大影响力。我们也知道正式的领导力发展，仅仅占整体的一部分。在全球各个行业，一般来说每个人一年的工作时间是1800个小时，其中在正式学习计划上的投入是每年40小时。因此，很多机构都有大量机会，通过将工作场合变为学习场所，以此提升在职发展计划。

在员工跳槽几率很高时，培养人才的成本是否很难被接受？

哈莫克：我们花了很多时间讨论这件事，特别是去年，公司在旗舰领导力项目上投资巨大。最终，我们认为公司希望培养出优秀的领导者，希望外界能够了解美国运通的这一特点。例如，我们鼓励员工在领英页面上列出所获证书，即便这意味着他们在市场上的曝光会增加。理想情况下，我们希望他们能在公司内部找到下个发展机会，但一些人也许会跳槽，我们也完全接受。

桑卡纳拉亚纳·帕德马纳班（Sankaranarayanan Padmanabhan）是塔塔商业杰出集团执行主席。

萨曼莎·哈莫克（Samantha hammock）是美国运通的首席学习官。

尼克·范·达姆（Nick van Dam）是麦肯锡咨询公司前全球首席学习官。