哈佛商业评论

33岁第一次当上CEO时，我阅读了可以找到的关于传奇商业领袖及其创建公司的所有资料。我试图揭开打造创新组织的秘密，让公司赋权员工，履行我们开发新型抗癌药物的宏大使命，并回报利益相关方。如很多人所言，这个秘诀就是企业文化：

“我们的文化优势在于，员工十有八九会说：‘我们来试一下，看看效果怎样。’”

“你可以找点乐趣，不按常理出牌，或者犯个错。”

“我们之所以能够创建强大的品牌和全球影响力，是因为我们有强大的文化支持。”

可惜，通用电气、诺基亚和RIM（黑莓）CEO在上述语录公开后没多久，所在公司市值就暴跌，共蒸发了5000亿美元。这些公司都具有探索性和“乐趣”，而且包容错误，支持开创性研究——直到最后失去创新意识。

我总觉得关注文化的管理学理论太“软”了。作为物理学家，我一直在寻找更硬的科学。上述企业怎么能这么快转变，从支持可能改革行业的“疯狂”项目，或者说“疯险实验”（loonshots）到拒绝重要创新呢？拥有杰出人才和良好意图的优秀团队为何要扼杀好创意呢？这让我想到科学家所说的“相变”（phase transition）一词，即系统中多个相互影响的因素集体出现行为剧变。比如水的转变发生在华氏32度；水分子停止自由流动（液体），并粘合成僵硬的固体（冰）。过去十年里，科学家应用相变原理，帮助我们了解到鸟类如何集群、大脑如何运转、人类如何投票、交通如何运转、市场如何运作、想法如何传播、疾病如何爆发和生态系统如何崩溃。我在过去几年中建立了一个应用相变科学的模型，可以帮助我们了解组织如何改革。

该模型基于我在多家公司（从国际咨询公司到最初由两人创建、后发展成上市公司的初创企业）的工作经验，以及对其他组织所做的研究。模型说明了，人类群体会在达到特定规模时出现的转变——从乐于接受大胆设想到坚决反对。我们就把这个神奇数字称为M吧。

模型还表明，转变的时间节点并不确定，由两种相互对抗的力量决定。这两种力量的相对强度可以通过我们称之为“控制参数”（control parameters）的变量来调整。在水中，这种此消彼长的关系表现在结合力（凝聚程度）和熵（游离程度）的对抗中。这一系统往往在32华氏度崩溃，但如果你加入新元素，比如盐，那么冰点会降低到更低的温度。在组织中，我们将相互对抗的力量称为“结果的利害关系”和“级别的好处”。若员工觉得自己能从组织的集体成果中获得更多好处，他们就会投入更多精力。若员工觉得自己能从公司职位晋升中得到最大好处，他们就不再尝试有风险的创意，因为失败会危害到他们的职业生涯。

领导者可通过调整四个关键控制参数，打破平衡和提高M值，进而确保即便在规模最大的公司中，大胆的创新想法都能继续得到实践。这四个参数包括股权比例（E）、契合率（F）、管理跨度（S）和工资增长（G）。注意这些都不是“文化”要素，更确切地说是结构要素：组织设计。如以下方程式所示，随着E、S、和F值（分子中的参数）的增加、G值（分母）的减少，M值会增加。M=（E×S²×F）/G

接下来我们看下这四个参数的实际应用。

四大控制参数

假设你是医疗设备公司的设计师，你的工作是开发更先进的心脏起搏器。现在是下午四时，你必须决定如何度过这个工作日的最后一小时。你要再试验一下你的设计，还是利用这段时间搞好人际关系，去奉承老板和其他重要高管？换句话说，你要关注工作项目还是办公室政治？

起搏器设计师以及各个领域的中层员工每天都面临这样的选择，正是这些选择真正决定了公司创新的程度，而非自上而下的文化改革。“疯险实验”（Loonshots）是创新的基石，但极易崩塌，需要广泛支持；只是拍桌子赞成，并不能将创意带入市场。你必须设计并建立原型，确定市场细分，进行现场测试等。你还要激励组织上下都将时间投入到加快项目进度（而非个人升迁）上，才能让“疯狂”想法变成成功产品。

以下是每个控制参数对行为的影响：

股权比例。这一变量表明激励机制在多大程度上反映了项目结果，而非组织层级。股权比例将你的薪酬与工作质量直接挂钩。如果你开发了具有革命性创新意义的起搏器，那么公司可能销售业绩非常好，而你的股权价值也会增加。股权有两种给予方式——实体和虚拟。实体股权包括职工优先认股权、补助金、佣金、奖金等。比如投资基金会支付给投资组合经理一部分风险调整后的回报，专业服务公司会基于合伙人给客户带来的收入进行补偿。中国家电制造商海尔给面向客户小型事业部很低的基本工资，但会基于其客户销售情况发放佣金。

虚拟股权包括同行认可等非金融性质的股份，也具有重要意义。如果你的起搏器设计可以角逐行业奖项，你就会因项目的成功而获得虚拟股权。计算机语言和数据科学公司Wolfram Research的CEO斯蒂芬·沃尔夫勒姆（Stephen Wolfram）通过流媒体直播编程会议和客户参与的开发会议，增加虚拟股权。这在工程师和核心客户之间创造了即时透明度和问责制。

不论你的股权是实体还是虚拟形式，比例越高，你就越有可能将那个多出来的一小时用在项目上，而非办公室政治上。

契合率。这个参数说明项目技能契合度（PSF）和政治回报率（ROP）之间的关系：F=PSF/ROP。经济学家会将契合率称为两种边际收益之间的比率。分子评估的是为项目所花时间的回报，分母则是为办公室政治所花时间的回报。

假设你是技能高超的医疗设备设计师。每天多花一小时完善你的起搏器设计可能将其价值增加一到两倍；你甚至可能创造销量比其他同类产品都高的产品。技能和项目的高度契合（高PSF值）会让你更倾向于花时间在设计上。你没有必要去闲聊，你的成功早已不言而喻。另一方面，假设你不适合做上司指派给你的项目（低PSF值），你的设计技能已经很差了，再多花一个小时也于事无补。所以你不如将这一小时用在办公室政治上；这可能是你获得晋升的最佳或唯一途径。

在有些情况下，低PSF值是“高攀”导致：员工的技能和经验不足以胜任工作。但“低就”也是问题：员工的技能远超过项目要求，他只应用了所具备能力的一小部分。假设你指派一个年轻版“埃隆·马斯克”来设计起搏器。这对他来说根本不是个难题，他还有大量时间去搞政治。组织只有确保所有员工都人适其事，才能实现项目技能的高度契合。

契合率中的分母，也就是政治回报率，是每个员工都可以感受到，但很难计量的指标。该标准关乎游说、建立关系网和自我推销在多大程度上能影响到升迁决定。每个团队的情况都不一样，但所有公司都有一个平均水平。假设两家全球制造商A与B，都在美国加州设立办公室，配有3位副总裁和30名产品设计师。A公司和多数公司一样：员工升迁交由本土办公室决定。在长达近一年的决策过程中，这30名设计师争相讨好几位副总裁。A公司的政治回报率非常高。但B公司请和加州办公室中任何人都没有关系的独立评估人员进行评估，并将结果交给负责决策的独立高管团队。由于游说起不到多大作用，所以B公司的设计师都更愿意把精力放在项目和良好协作上。B公司的政治回报率要小得多。

管理跨度。该参数又称“控制幅度”，指公司高管直接领导下属的平均人数。多年来，组织学文献中一直在讨论何为“最佳”管理跨度。为了解这一参数如何影响到创新，你可以假设自己在一家平均管理跨度为两人的千人企业上班。这意味着公司等级分十级：CEO有两名直接下属，这两名高管又有两个下属，而四个下属又各有两名下属，并以此逐级递增。如果组织有太多层级（或者说跨度较小），每个人都会一门心思想要晋升，“诱使研究人员花更多时间在头衔和地位上，而非专注于解决问题”，互联网先驱鲍勃·泰勒（Bob Taylor）如是说。现在假设该公司的平均管理跨度是32人。在这种情况下，CEO和一线工作者之间就只隔一个职级。晋升基本不可能，所以没有人在意这件事；相反，员工将精力投入到工作中。这一大群平级同事提供了“长期同行评审机制”，泰勒说，“兼具刺激性和挑战性的项目还能得到财务和行政之外的支持——其他研究人员都会协助并参与其中。结果是，高质量工作日臻完美，而较乏味的工作逐渐被束之高阁。”

跨度小本身并不是问题（不一定比跨度大更棘手）。如果你想压低错误率并提高经营业绩，那么较小的跨度是最佳选择。增加跨度和放宽管控更有利于试验和开发疯狂想法和新技术。

工资增长。随着员工晋升到更高职级，员工基本工资（和其他行政福利）的平均增长幅度是另一重要因素。我们再假设你是心脏起搏器的设计师，现在考虑一下工资增长对你决定的影响。如果你在公司的每次晋升都会带来两倍的工资增长，你就会想让每个关键决策人都清楚知道你是谁，以及为何是你（而非你同事）应该获得晋升。但如果晋升只带来2%的薪资增长，你不妨将精力投入到项目中；也许多花点心思有助于你得到更多奖金，或增加你在公司成功后所得利益的价值。工资增长率低避免人们将每天最后一小时用于办公室政治，而是专注在工作上。近期学术研究得出了类似结论。某学者指出，“（工资）离散度变大与低生产率、协助减少、人员流动率提高相关。”

综上所述

公司通过多种手段调整控制参数，提高M值并创新能力。以下是几点：

重视结果，而非级别。要提高股权比例，降低工资增长率，管理层必须更多基于结果，而非公司等级制中所处级别，建立奖励机制。如今多数公司都采用相反的做法：美国的基本工资增长率不断升高，初级职位获得奖金的机会很小或不存在（占基本工资的10%或更低）。相比之下，高级职位获得奖金的机会可高达50%。重视结果，而非级别意味着改变薪酬体系，取消（或调低）明显的级别福利，如奢侈的高管静思会、专属自助餐厅和停车位等。

使用虚拟股权。很多研究都表明，激励因素因人而异。对有些人来说，有形的经济奖励最重要。其他人的动力可能来自同行认可或帮助他人的愿望，或者内在激励因素，比如成就感和实现个人成长的愿望。公司应确定并使用所掌握的所有手段（经济和作为补充的非经济形式），增加员工在项目成功后得到的好处。

去除方程式中的政治因素。员工必须认识到，为工资和晋升而游说对他们没有帮助。方法之一是，更多根据中立方的公平评估来决定员工的升职加薪，而非过于依赖其经理的意见。比如麦肯锡在确定晋升机会时，来自其他办公室（最好还是不同职能）的合伙人会与候选人的同事和客户面谈，然后向负责决策的合伙人团队汇报情况。谷歌使用了类似的流程。公司前HR主管拉兹洛·博克（Laszlo Bock）表示，新经理“得知自己不能单方面提拔他们认为最出色的人才时都惊呆了”。创建这种体系会耗费大量时间和金钱，但对精益组织是有效投资。

培训投资。公司往往以提高产品质量或销量为目标，投资员工培训。让设备设计师参加技术研习班，成果可能是更先进的起搏器。让销售人员接受演讲教练的指导，可能有助于他们提高推销技巧。但培训的另一好处是，学会新技术的设计师会想要进行实践。培训鼓励员工花更多时间在项目上，缩短他们游说和建立关系网的时间。

合理配置员工。指定一个人或小型中央团队定期对组织中项目和技能的匹配度进行筛查，确保每个人，从新雇员到老员工，都“得其时，当其位”。负责指派任务的人或团队必须从具体职能中分离出来，确保对组织有整体观。比如产品开发主管可能就不适合评判，某绩效不高的设备设计师是否可能成为优秀的销售代表。

微调跨度。公司应扩大管理跨度，对致力于大胆创新的团队实行更宽松的管理。这些调整鼓励试验、点对点解决问题并提高项目工作参与度。谷歌前工程主管比尔·卡夫兰（Bill  Coughran）曾一度有180个直接下属。

任命首席激励官。组织需要在管理激励措施方面受过良好训练的最高层领导，他们要一心致力于打造最先进的薪酬机制。一个卓越的激励官可以发现被浪费的奖金（如面向公司所有人的优先认股权和奖金，而非基于个人或团队表现的奖励），减少不正当激励的风险（如汽车经销商给服务代表定的销售目标导致他们向客户收取过高费用），并懂得利用非物质奖励的力量（如同行认可、挑选任务的权利、选择自己感兴趣项目的自由等）。对公司来说，在给定的薪酬预算内最大程度上激励员工，其重要性和战略性等同于在给定的市场营销预算内（首席收入官的职责范围）完成最大销量，或在给定的技术预算内（首席信息官的领域）建立最佳IT系统。

我们都曾看到公司出现不可思议的剧变。创新团队开始拒绝最大胆的想法，虽然他们因自身的突破性产品和思维而备受推崇。人没有变，文化也没变，但人们突然间停止了冒险。坏消息是，所有组织都可能出现这种阶段性转变。好消息是，就像水的冰点在加入亲熵元素会降低一样，你也可以通过调整组织的关键元素来打造更具创新性的创新团队，即便公司正处在规模扩张期。当然，文化依然重要，但是时候花更多注意力在结构上面了。

萨菲·巴考尔是物理学家和创业家，著有《“疯险实验”：如何开发可以赢得战争、治愈疾病和改革行业的疯狂想法》（Loonshots:How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars,Cure Diseases,and Transform Industries，St.Martin’s出版社2019年出版）一书。