哈佛商业评论

关于工作中反馈的争论早已有之。至少在上世纪中期，如何促使员工进步的问题已经催生出许多观点和研究。不过最近，有关这个问题的激烈讨论又到了新的高度。

桥水基金（Bridgewater Associates）的“绝对透明化”实验，以及网飞（Netflix，也译作“奈飞”）被《华尔街日报》形容为“鼓励严厉的反馈”、让员工置身于“紧张而尴尬”的实时360度测评中的企业文化，只不过是当下推崇严厉反馈的两个实例。企业普遍认为，一定要进行严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性的员工反馈，才能提升公司业绩。

我们不禁疑惑，如何给予和接受反馈？反馈的数量、频率和方式要怎样才好？既然桥水基金和网飞的方法引起公众哗然，那么反馈尖锐和直接的程度该如何把握？在这些问题背后，我们忽略了另一个重要的问题：有关如何给予和接受反馈的研究，都预设反馈是有用的。之所以寻求更好的反馈方式，是为了帮助员工做得更好。抱着“如何帮助每位员工卓越发展”的问题看看研究成果，答案却把我们带往另一个不同的方向。

更明确地说，告诉员工要按照哪些步骤行动，或缺乏哪些实际知识，这样的指示可能有用。因此飞机驾驶舱有步骤清单，最近手术室也有了这种清单。要确保护士安全注射，这种措施的确能起作用。如果新手护士漏掉了一个步骤，或是没有注意患者的某个重要症状，那应该有人提醒。可是，这种“完成一项工作必需的行为或知识可以提前客观定义”的情况太少了，而且现在越来越少。我们这里说的“反馈”不同于指示。反馈是告诉员工我们对他们表现的看法，告知他们如何能做得更好——不管是做展示、领导团队还是构建战略。这方面的研究成果很明确：告诉员工我们对他们表现的看法，不会帮助他们卓越发展；告诉员工我们觉得他们应该如何改进，反而会阻碍他们学习。

当前认为反馈绝对有好处的观念，根基是商业世界普遍接受的三个理论。其一，他人比你更能意识到你的不足，因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。这一条可以叫“真实之源理论”。你发现不了自己的西装旧了，自己的展示很无聊，或者声音很刺耳，所以需要同事尽量坦率地向你说明你的状态。他们不说，你就不会知道，这样不好。

其二，学习的过程就像装满一个空的容器：你缺乏自己需要的特定技能，同事应该教你。这一条可以叫“学习理论”。作为销售人员，如果不学习如何“模仿”潜在客户，你怎么能做成生意？作为教师，如果你不学习和运用最新的“翻转课堂”协同教学法，怎么能进步？这个理论认为你不能，你需要通过反馈培养自己缺少的技能。

其三，出色的表现放之四海而皆准，可以分析，可以描述，有清晰的定义，人人皆适用。于是，获得了有关优秀样板的反馈，对照之下，你就会知道自己哪里不足，然后努力补足。这条可以叫“卓越理论”。如果你是管理者，上司会向你展示公司的管理者行为模板，并告诉你如何更好地依照模板行事。如果你有志于领导，公司会运用360度测评反馈工具，评估你是否符合预先设定的领导者能力模板，随后根据测评结果建议你通过各种课程和经历培养自己可能缺乏的能力。

这三条共有的特点是自我中心：认为自己具备的专业技能同事一定不具备，预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明，让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。

研究表明，这几个理论都是错的。相信这类理论，在此基础上构建反馈方法，是无法通过反馈获得学习效果的。要理解其原因，并找到更有效的提升工作表现的方法，我们先来逐一分析这三个理论。

真实之源理论

反馈的第一个问题是，人无法可靠地评估其他人。过去40年来，心理计量学家在无数研究中表明，人不具备这种客观性，无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义，并准确评价他人身上的这类属性。我们的评估被自己对评估标准的理解、自己对某种能力的认知、自己作为评估者的严苛或仁慈，以及自己固有的无意识偏见影响。这种现象叫作评估者特质效应，影响很大（你对其他人的评价有一半以上反映的是你自己的特征，不是对方的）且根深蒂固（培训无法减轻这种影响）。换言之，研究表明，反馈是失真的。

因此，虽然有很多培训教人如何听取反馈，接受反馈依旧是件苦差事：接受反馈的人要奋力穿过重重歪曲，寻找自己觉得是在说自己的东西。

对别人的反馈更接近评价者自己，而非评价对象，于是会产生系统误差，在多个评价汇总时这种误差会被放大。测量误差分为两种：可以通过多次测量求平均值来减少的偶然误差，和无法通过这种方法减少的系统误差。可惜我们上完数学课，好像都只记得前者，忘了后者。绩效及领导力反馈工具都预设评测中产生的是偶然误差，事实却并非如此。评测中产生的是系统误差。

以色盲为例。让色盲者评价一朵玫瑰的红色，获得的反馈当然不可信——我们知道这个人根本看不见红色，遑论评价。这种误差并非偶然，而是可以预测、可以解释的，且植根于该评价者评测系统本身的不足，因此属于系统误差。再让其他七个色盲者评价这朵玫瑰的颜色，这些人都会产生同等程度的系统误差，即使整合起来，也无从了解玫瑰真实的颜色，甚至更糟。所有不准确的评价（灰色、深灰、灰白、土褐色等等）相加求平均值，反而让我们更加无法了解每个人对玫瑰的认知，也难以了解玫瑰真实的红色。

研究表明，对于战略思维、潜力和政治头脑等抽象属性，我们都是色盲。我们没有能力评价他人的这些品质，这是可以预测、可以解释的系统误差。输入更多数据求平均值，不仅无法修正，反而会造成更大的误差。

更糟糕的是，虽然科学早已证明我们是色盲，然而在商业世界，我们却都自以为是明眼人。我们心里觉得自己根本没有多少错，自以为能稳妥地评价他人，是真实之源。我们错了。我们其实是误差之源。

反馈工具让八位同事评价你的商业头脑，你的得分是3.79，这比单独一个人给出的评价更加失真。这个3.79分纯属噪音，不是有效信号。这种基于数据的反馈会越来越多，关于你的数据可能被你所在的公司保留很长时间，作为开工资、晋升、培训、调配和解雇的参考，所以你真的应该担心其中究竟有多大的误差。

人类唯一能如实反馈的，只有自己的感受和体验。医生早就明白这一点。询问术后恢复状况时，医生会问：“在1到10的范围内，10代表最强烈，你的疼痛有多少？”如果你回答“5”，医生不管要开什么处方，都不会质疑你的答案。不管医生手术经验多么丰富，都不会说你的疼痛程度没有“5”只有“3”，这没有意义。不必分析你的答案是什么意思，有没有文化差异造成的歧义，不必与其他医生进行校准确认，医生相信你能够判断自己的疼痛程度，而且确定你回答的数字减少就说明感觉好一些。这是你自己的判断和评价，不是医生的。

医生不了解你的疼痛程度，我们也不了解同事的，至少是客观上不了解。你可能会看到现在的年轻员工想要知道自己的处境，有时团队成员也会请你客观地评价他们的状态。你也许感到自己有责任尝试回答这类问题，但你做不到，没有人做得到。我们只能分享自己的感受和体验，而这并非毫无作用。我们可以说，对方的声音是否令自己不快，陈述能否令自己信服，展示是否让自己觉得无聊。我们无法评判对方的表现，但可以表达我们自己对其表现的感受。这是我们的真实感受，不是对方的真实表现。这种表达比较谦逊，但至少准确无误。

学习理论

第二个普遍接受的理论是，反馈包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速学习。对此，研究又一次表明，事实恰恰相反。学习不是增加原本没有的东西，更像是识别、增强和改进原有的东西。原因有以下两点。

第一，就神经学而言，我们在自己擅长的领域内能够成长得更多，我们的强项就是发展区。大脑在人的一生中不断发展，但每个人状况不一。不同的遗传基因和早期成长环境，会塑造出不同的大脑。不同的人，大脑内部神经元和突触的疏密分布截然不同。脑科学表明，大脑中神经元和突触连接最密集的区域，会生长出更多的神经元和突触连接。换言之，大脑在原本最强的区域发展最多。纽约大学神经科学教授约瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）有一个令人印象深刻的描述：“新增突触连接就像树枝上长出新芽，而不是长出新的树枝。”从这个角度看，学习看起来很像是一点一点地建立在你内心已经存在的独特模式上。反过来也就是说，学习的第一步是要发现和理解这些模式——你自己的，不是别人的。

第二，让别人关注我们自己的强项可以促进学习，而关注弱项会阻碍学习。神经科学还表明，让他人注意自己做到的部分，而不是补救没做到的部分，会产生积极的影响。在一项研究中，科研人员将参与实验的学生分为两组。一组得到正面指导，科研人员问这组学生将来的梦想以及如何实现。另一组则被问到家庭作业，被问到觉得自己哪里做错了，该如何改正。对话进行过程中，科研人员用功能磁共振成像机器观察学生在面对侧重点不同的对话时大脑中哪些区域最活跃。

被问到需要纠正什么的学生，交感神经系统点亮了。这是“战或逃”系统，会抑制大脑其他区域，让我们只专注逃生所需的信息。大脑将批判性反馈当作威胁，活跃范围缩小。心理学及商学教授理查德·博亚兹（Richard Boyatzis）在总结研究成果时说，批评造成的强烈消极情绪“抑制已有的神经回路，引起认知、情感和感知上的损害”。

让人们关注缺陷和不足，不会促进学习，而是会阻碍学习。

关注将来梦想以及如何实现的学生，交感神经系统没有激活，点亮的是副交感神经系统，也就是“休息和消化”系统。用博亚兹的话来说：“副交感神经系统……刺激成年人的神经发生（比如新的神经元生长）……有幸福感，免疫系统功能更好，认知、情感和感知更开放。”

这类研究表明，首先，学习是在原本的基础上增加拓展，让我们把事情做得更好。学习取决于对原本能做好的事情的深入了解，而不是做不好的事情，更不会是别人认为我们做不好的事情。其次，别人关注我们具备的素质，让我们善加培养，这时学习效果最好。我们常常被告知，学习的关键是走出舒适区，但研究成果恰恰相反：远离舒适区，大脑会只关注如何求生，别的一概不理。很明显，人在舒适区内学习效果最好，因为这时最能集中精神。在舒适区内，我们乐于接受可能性，创造力、洞察力水平和效率最高。反馈必须在这个范围内，在我们的“心流”中。

卓越理论

人们大部分工作生涯都在追求卓越，因为人们相信，卓越容易定义，难的是具体阐明自己和团队成员应当如何实现。我们的观点正相反：卓越几乎无法定义，而每个人要做到卓越则相对简单。

卓越没有一定的标准。就像滑稽，让别人发笑的能力。看看史蒂夫·马丁（Steve Martin）早期的演出，你可能会觉得滑稽就是弹着班卓琴摇头摆尾地大叫“我是个狂野的人！”但是看看杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld），你又会觉得滑稽是用略带恼怒的腔调东拉西扯。再看看莎拉·西尔弗曼（Sarah Silverman），你会对自己说，不，滑稽是以一种生硬的冷漠表现出刻薄粗鲁。这下你知道了，所谓“滑稽”，因人而异。

看NBA比赛的时候你会觉得，大多数选手又高又壮，可是每位选手在队伍中负责不同的位置，即使同一队里同一位置的球员，打球风格好像也不一样。看看犯规罚球这样既独特又受限的部分，你就会发现，历史上最擅长罚球得分的两位选手不仅风格截然不同，其中一位——明星球员里克·巴里（Rick Barry）甚至不会把手举过肩膀。

卓越的标准与当事人密不可分。每个人对卓越的定义都是独特的，彰显其本身的特质。也就是说，对于我们每个人来讲，要做到卓越很容易，因为卓越正是最好的我们自己，是一种自然、流动、智慧的极致表现。卓越可以培养，但要顺其自然。

卓越也并不是失败的反义词。但几乎在人类努力的所有方面，人们都认为消除失败等同于卓越——对导致不良结果的原因加以研究，反其道而行之（或者补足缺失的部分），就会获得最佳成果。这个预设是有问题的。研究疾病会让你非常了解疾病，不会了解健康；消除抑郁不会让你更接近快乐；离婚的例子不能作为幸福婚姻的参考；与离职员工做离职面谈，不会得知其他人留下来的理由。研究失败会了解失败，但不会了解如何卓越。卓越有其自身的规律。

问题不只这些。卓越与失败还往往有许多相通之处。因此，如果你看到失败的领导者很有自我意识，于是提出好的领导者不该自我，就会误入歧途。假如为优秀领导者做性格评估，你会发现，这部分领导者同样具有强烈的自我意识。告诉别人必须舍弃自我才能当好领导者，这样的建议是有问题的。同样，对表现不好的销售人员进行研究，发现他们很在意被拒绝，于是告诉销售新手不要这样，这种建议也有误导性。因为针对优秀销售人员的研究表明，他们也非常在意被拒绝。

你可能会发现，优秀领导者将自我意识运用在对别人的服务中，不是只顾自己，而优秀销售人员在意被拒绝是因为他们自己为销售投入了许多。然而问题在于，研究表现不佳的群体根本不可能发现这些。

卓越的标准因人而异，且无法从错误中学习，因此，将他人表现与预先确定的卓越模型对照，给出反馈说明哪些地方不足，让对方加以补足，这样无法帮助对方获得成功，只能让对方达到普通良好水平。指出文章里的语法错误让作者修改，只会得到一篇语法通顺的文章，不会成就吸引读者的佳作。向新教师展示学生在何时精力分散，告知如何避免这一点，之后学生不会在课堂上睡着，但学习效果并没有提升。

如何帮助员工表现卓越

如果继续花时间分析我们看到的错误，给员工反馈以避免错误，就会陷入公司整体表现平平的困境。要想让员工表现卓越，我们需要一些新方法：

追求成果。卓越是成果，因此要注意某种销售手段生效、某个项目进展顺利、某个生气的客户突然冷静下来的时候，然后告诉取得了这一成果的团队成员“就是这个！”这样一来，这位员工会暂停工作流程，仔细留意是怎样的方法取得了好结果。

来看看达拉斯独行侠队传奇教练汤姆·兰德里（TomLandry）如何让苦苦挣扎的球队重振士气。其他球队在总结为何失分时，兰德里全面梳理之前的比赛，为每一位球员做了一组精彩回放，让他们回顾自己自然而然的优秀表现。兰德里认为，错误的方式有无数种，但对于一位选手来讲，正确的方法是确定不变的。要找到正确的方法，最佳途径就是让本人观看自己发挥最好的比赛。他对每一位选手说，从今以后，“我们只回放你获胜的比赛。”

现在他用这种方式提升队员的自我感受，因为他知道了赞美的力量。不过从这段经历来看，兰德里原本对赞美并不像对学习那么感兴趣。他的直觉告诉他，让选手观看自己杰出表现的慢镜头回放片段，可以最大程度地提升表现。

这个方法可以借鉴。看到员工让你有点震撼的有效做法，就抽出一分钟来强调。你可以说“就是这样！”帮助团队成员认识到自己的卓越是什么样子，让员工关注自己已有的卓越基础，提升意识，予以加强，继续发挥并提高。这就是学习。

回放你的本能反应。你不能像兰德里那样能录下员工的表现，不过可以向员工回放你自己的反应。关键在于，不要直接告诉员工做得好、表现好。单纯的赞美虽然不是坏事，但你不是能够客观评判优秀表现的权威人士，而员工凭直觉知道这一点。要告诉员工你被他的杰出表现吸引时的感受，你看到员工做了什么，有什么感想，这才是最可信、最权威的。你可以说“给我的感觉是……”“让我想到了……”或者“你注意到你自己刚才的表现了吗？”这些是你给出的反应，是你表达出的真实，再加上一些具体细节，你并没有在评判、评价或纠正员工，只是从你自己的视角对员工独一无二、触动人心的表现予以回应。正因为这不是评价，所以才更谦逊、更有力量。

反过来，如果你是团队成员，领导者看到你做得好，你可以请他形容一下他的感受。如果领导者说“干得好！”你要追问“哪里好？你认为起作用的大致是哪里？”重点不是要获得赞美，而是探索自己卓越的本质，这肯定比“绝对透明化”之类的做法更值得投入精力。我们对自己的表现习以为常，很难意识到总体规律和其中的各种因素。请领导帮忙留意，你就可以理解和改善，继而有意识地重复优秀的方法。注意最高优先级中断。计算机运行过程中，有事件需要处理器立刻处理，就会出现高优先级中断，这时计算机会挂起普通进程，将紧急事件提到处理队列最前端。团队领导者也应像计算机处理器一样，要关注和处理多个事件，其中很多是亟待解决的问题。如果你看到有些事情脱离正轨，比如一个电话没有处理好、错过了一场会议、某个项目进展受阻，你会本能地叫停所有进程，及时告诉相关员工出错了，以及该如何纠正。这种本能并没有错。团队成员把事情搞砸了，你必须来善后。但要记住，这种做法只是补救，而补救不只会阻碍学习，还会让员工与卓越无缘。如上文所述，要促使员工表现卓越，你必须改变关注重点。因此，看到哪位员工做得好，就让这个人先停下，然后分析——这应该是你的最高优先级中断。为团队成员回顾他们自己卓越表现的每一个微小瞬间，员工会放松进入“休息和消化”状态，内在的对卓越本质的理解会更加鲜明，更乐于接受新信息，与大脑其他区域接收的信息建立联系，更好地学习和成长。

探索现在、过去和未来。如果员工请你对自己的表现给予反馈，或者询问需要为晋升而改正哪些地方，你可以尝试以下方法：

从“现在”着手。如果员工带着问题来找你，说明他正在处理这个问题，感到无力或艰难，你必须意识到这一点。不过，不要直接应对问题，先让员工告诉你三件最近顺利做好的事情，可大可小，可以跟当下的问题有关，也可以毫无关系。这样可以给员工一种“创意催化剂”。让人想起自己做得好的具体事件，可以改变大脑中的化学物质，乐于接受新的解决方案和新的思考及行为方法。

下一步，回溯过去。向员工发问：“以前遇到类似问题时，你是怎样解决的？”我们的人生大半有规律，对方以前很可能碰到过类似的问题，也肯定设法摆脱过困境，比如具体的行动、思路或联系。让员工回忆过往经验，用心思考自己当时的感受和行动，以及后续发展。

最后，转向未来。向员工提问：“你觉得现在需要做什么？在这种情况下，你已经知道有什么好办法？”一定要尽力提供一些你自己的经验，帮助员工明确自己的想法，但要记住员工自己知道该怎么做，你只是在协助他发现自己的处理能力。

这里不应该强调“为什么”，不要问“为什么那样做没有用？”“为什么你觉得不该那样做”，这会让你们两人陷入揣测和概念的泥沼。要强调“什么”——“你希望有什么结果？”“现在你可以立刻采取什么行动？”这类问题可以催生出具体的答案，让员工看清自己接下来真正该做的事。

如何给予反馈，是当今商业世界一个热门话题。对绝对坦白、坦率和普遍透明化的推崇言过其实，好像暗示只有最优秀、最勇敢的人才能沉着自信地面对现实，对充满武断评判的工作氛围感到畏惧的人注定平庸，而把领导者盯着员工毫不犹豫地指出错误的能力视为正直。

可是，迷恋反馈充其量只能改正错误——仅限于极其稀少的能够确定正确步骤、客观评估表现的情况。更多的时候，反馈会产生负面作用，因为我们对员工（以及自己）的期望多半并不是严格遵守事先规定的步骤，也不是指出他人缺点的能力。我们想要的是，员工运用自己正在发展的独特才能，实现共同的善，“善”的具体内容发生改变，我们也不断发展。反馈对此毫无作用。

动机不明的人来告诉我们现在处于什么状态、“其实”是怎样的、该怎样弥补不足，对我们毫无用处。只有了解、关心我们的人来分享经验和感受，告诉我们优点在哪里，才能让我们实现卓越。

马库斯·白金汉是ADP研究院人力与绩效研究负责人。阿什利·古达尔是思科系统领导力与团队智能高级副总裁。两人合著有《关于工作的九个谎言》（Nine Lies About Work:A Freethinking Leader’s Guide to the Real World，哈佛商业评论出版社即将出版）。