哈佛商业评论

企业必须改变——别再一心追求经济效益，要更加注意对员工、客户、社区及环境的影响。将企业社会责任作为次要事项的做法已经不够了，而且企业面对着多种压力：社会不平等逐渐加剧，气候变化将带来毁灭性影响的证据越来越多，投资者意识到有时短期利润和长期可持续性会发生冲突，等等。因此现在越来越多的企业领导者认识到，必须兼顾财务和社会影响两个方面。

然而，改变一个组织的DNA是极其困难的。一直关注利润的公司如何平衡这两个目标？需要颠覆现有商业模式。研究者不断发现，公司为追求利润，很快就放弃社会目标，这不足为奇。

不过还是有企业成功兼顾两个方面。美国户外服装公司巴塔哥尼亚（Patagonia）最初将财务目标置于首位，后来开始认真追求社会公益。另一些公司始于社会目标，但必须赚钱维持运营。曾获诺贝尔奖的孟加拉小额借贷机构格莱珉银行（Grameen Bank）就是一个典型的例子。我们花了十年时间，研究以社会需求为驱动的公司如何成功，通过深入的定性研究和定量分析得出结果，也许能为有意追求双重目标的传统公司提供参考。

我们的研究表明，成功的双重目标公司都采用同一种方式，我们称之为“混合组织法”，具体有四个方法：设立社会与财务双重目标并监督执行，从组织结构上支持社会目标和财务目标两方面的行动，招聘和培养乐于接受这种价值观的员工，领导兼顾两个方面。这四种方法综合起来，可以帮助公司打造并维持混合文化，并且让领导者有效管理社会目标和财务目标之间可能出现的矛盾，引领双重目标组织走向成功。

设立目标，监督进展

双重目标公司必须在财务和社会两个维度上设置目标，并不断监督其进展。

设置目标。结构合理的目标是必不可少的管理工具，可以明确重点，凸显出有效和无效的部分。目标应当超越单纯的志向，为员工、客户、供应商、投资者和监管者明确公司的双重目标。公司要尝试找到有效的目标设置模式——格莱珉威立雅水务公司的方法是，围绕明确的目标不断调整行动。

格莱珉威立雅水务公司（Grameen Veolia Water）是格莱珉银行和供水商威立雅联合经营的企业，始于2008年，在孟加拉提供安全的饮用水。以往根据政府合同提供服务的威立雅，当时意识到没有地方政府负责为农村地区提供饮用水。于是两家公司开展合作，意图填补这一空缺。董事会从一开始就为新公司设置了两个目标：长期为戈马里（Goalmari）和帕杜阿（Padua）农村居民提供负担得起的安全饮用水，并且通过销售维持运营，不依靠补贴。

这两个目标相互矛盾。管理者意识到，只向贫穷农户出售价格低廉的水，很难实现收支平衡，于是设计了新的盈利活动：向附近城市地区的学校和公司出售瓶装水。这种时候公司很容易将重心和资源转向可盈利的新市场，忽视原本的目标。但领导团队并未迷失方向。公司明确了社会目标，提醒董事会和管理者，在城市的销售是为了资助乡村地区销售。最终，格莱珉威立雅在城市地区的销售额占到公司收入的一半，帮助公司追求其社会目标。

关于如何设置社会目标，并没有现成的指导方案。但我们的研究总结出两项原则。其一，做好功课。领导者往往并未对希望解决的社会具体需求做深入了解，抑或不了解公司过去如何加剧了问题，就想凭空设立目标。要像开展市场调研寻找盈利机会一样，去研究社会需求。这种研究应当有目标受益人群、其他利益相关者和有关方面的专家共同参与。

格莱珉威立雅在正式启动之前开展了大型研究，访问政府官员、卫生和水务方面的专家以及社区组织，了解孟加拉的用水问题。管理者发现，一些农户面临的问题不只是地表水被细菌污染（这是研究者最初的假设），还有20世纪80年代修建的水井。一些井水干净无味，但天然含有砷元素，是导致成年人患癌、儿童出现认知障碍的一大因素。这个发现促使公司集中关注戈马里和帕杜阿，这两个地区苦于以上两种污染源。于是公司定下了目标：长期为这些村子的所有人提供清洁的水。

其二，设立明确、持久的目标（虽然要随着环境变化进行调整）。假如村民只有短短几年能使用清洁的水，影响就很有限，不足以显著改善健康。格莱珉威立雅要保证他们数十年一直能够获得干净的水。

监督进展。确定和调整关键绩效指标（KPI）评估具体目标的实现程度，与设立目标同等重要，财务及社会目标都是如此。我们知道如何评估销售、收入增长和资产收益率，但许多社会目标目前并没有广泛适用的评估标准（虽然有很多措施用于考察环境影响）。尽管如此，公司依然能够设置好财务和社会KPI。我们的研究发现，在目标设立过程中投入大量时间和努力，制定数目在可控范围内的可追踪指标，并且定期重新评估，确保长期有效适用，如此便能成功。

格莱珉威立雅的管理者咨询了目标社区居民和专家学者，正式制定四项KPI：公司资金自给率（运用自有资源获取计划投资所需资金的能力），能够获得服务的村民数量，农村服务渗透率，农村日常用水量（可同时评估财务和社会目标两方面的表现）。这四个数据每月更新，用于监测运营状况。董事会每季度就这四项KPI开展讨论，用以指导战略决策。

发展和运用KPI必须具备学习的心态。乐于实验，愿意在自己或他人的实际经验基础上进行改变，这种心态可以帮助公司更好地理解社会问题及其解决方案。Dimagi公司设置社会目标KPI的方法体现了这一点。Dimagi公司创立于2002年，由联合创始人之一乔纳森·杰克逊（Jonathan Jackson）领导，向NGO和政府提供软件，用于开发供发展中国家一线医疗人员使用的手机应用。最初Dimagi社会目标的主要评估标准是活跃用户数量，表明该公司技术对多少人产生正面影响。杰克逊希望改进评估标准，因为仅凭用户数量一个指标，无法区分实际应用数据提升患者服务质量的人和收集了数据却未投入实践的人。

公司组建专门团队，改善社会目标KPI。经过探索，团队制定了“医护人员活跃月”指标，评估实际应用Dimagi技术的医疗服务提供商数量，并利用内部数据系统追踪所有项目的这一指标。但杰克逊很快意识到，这个KPI也有缺陷，因为实际成果超出Dimagi的控制：医护人员如何使用软件，更多取决于Dimagi客户（即NGO和政府）的行动。

杰克逊向其他社会企业寻求了建议，重新将活跃用户数量作为主要KPI，但增加了新的影响力评估小组，关注定性季度分析和对所有项目的影响。这类评估确保了小组不会过度关注某项目可以量化的方面（收入、成本和完成日期等），还会探索服务效果，以及如何更好地支持一线医护人员。小组也讨论间接影响，如评估组织是否准备好数字化。

其他成功的公司也用对社会表现的深入定性评估来补足KPI。例如，巴西影响力投资公司Vox Capital聘请高管杰西卡·里奥斯（Jéssica Silva Rios）致力于了解和评估其影响力，前不久让她正式成为合伙人。一些公司也参考全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative）、可持续会计准则委员会（Sustainability Accounting Standards Board）和B Lab等独立NGO制定的外部社会指标，例如，Vox Capital关注本公司在全球影响力投资评级系统（Global Impact Investing Rating System）中的评分与发展中国家市场的其他基金相比是否高于平均水平，并对向投资者收取的费用进行相应调整。

调整组织结构，支持双重目标

假如公司结构上没有对财务和社会双重目标的支持，要想在两方面取得长期成功几乎是不可能的。有效支持双重目标的结构设计，要考虑组织哪些活动创造经济价值，哪部分创造社会价值，这两类活动之间有怎样的联系，如何平衡。

整合活动与结构。一些活动可以同时创造社会和经济两方面价值，还有一些活动主要创造其中一种价值。前者通常适合综合性的组织结构，后者则最好分别管理。

由克里斯汀·里奇蒙德（Kristin Richmond）和克里斯汀·托比（Kirsten Tobey）建立于2006年的Revolution Foods，向美国低收入家庭的学生提供营养餐。两人目睹了资金不足的学校可怜的食物选择影响儿童成长的状况，为了这个社会目标而创办公司。他们向学校出售营养餐，既能改善儿童身体健康，也能赚到钱。公司核心活动创造了两方面的价值。于是他们选择了综合性的结构，由一位管理者负责运营效率、业务拓展及儿童福祉促进。客户经理经常对学生进行营养教育（直接进行或通过社区组织间接进行），介绍新的食物，并收集学生对口味的反馈。让学生接触健康食品，既能长期改善他们的健康状况，又有利于公司销售。

与之相反，法国ENVIE公司逐渐发现要把两类活动分开管理。ENVIE创立于1984年，聘用长期失业人员，签订为期两年的合同，让他们收集和修理二手电器以便在二手商店出售，目标是帮助这些人重返就业市场。公司还提供修理电器、找工作、写简历和面试方面的支持和培训。转卖二手电器可以创造经济价值，培训失业人员离开ENVIE后寻找工作的能力可以创造社会价值，但后者并未提升公司盈利能力，反而增加了成本。

创业最初几年，工作人员要承担两项工作：从技术上指导受益者（失业人员）修理或拆卸电器（经济价值），并向他们提供社会支持（社会价值）。然而，同时具备社会和技术专业知识的指导者寥寥无几。即使具备两方面的专业技能，指导者也很难平衡这两个维度。于是ENVIE创始人决定分别设置两个部门，各自负责社会支持和维修电器，由社工和技术人员分别负责管理。这样的举措使得公司创造两方面价值的效率都有所提升。

创造谈判空间。矛盾不可避免，在双重目标分别管理的结构中尤为严重。假如放任不管，组织可能陷入停滞。玻利维亚小额借贷机构Banco Solidario就是一个令人警醒的例子。20世纪90年代，关心费用和效率的银行家与关心贷款负担能力和小创业者生计的社工之间矛盾不断，最终导致公司停止发展。信贷员纷纷离开，活跃借贷者数量锐减，利润率下降。我们发现，成功的双重目标公司会在传统组织结构中加入揭示矛盾并加以解决的机制，避免发展停滞。应对矛盾的机制并不会让矛盾消失，而是让员工主动讨论创造经济价值和社会价值的取舍，将矛盾摊开来。这样的协商提供了强力安全阀，可以加快速度有效解决问题。

例如法国另一家协助再就业的公司Vivractif。该公司成立于1993年，聘用长期失业者在回收站工作，并提供培训。公司里负责不同目标的员工之间关系紧张。生产主管要让工人们达到回收目标，社工则急着催他们离开工厂去接受指导和求职培训。公司安排这两个团队每季度开一次会，讨论每位受益者的进展和需要协调的问题。共同的工作规划让双方互相得知重要期限（比如产品交付和社会培训的截止日期），一同设法解决日程冲突。此举使得公司生产效率得以改善，且更好地实现社会目标。

谈判空间也适用于规模较大的公司。总部设在欧洲的某跨国合作银行，代表各地方支行的决策者通过辩论迭代意见，共同做出战略决策，辩论过程中员工被分为几组，各自主张组织的社会目标和财务目标。每个人支持的目标是被分配的，两个目标间的矛盾不会转为个人矛盾。

招聘和培养员工

将对双重目标的重视嵌入组织DNA，需要员工有共同的价值观、行为和工作流程。要做到这一点，招聘和培养至关重要。

招聘。公司追求双重目标，员工若能理解商业和社会两方面的使命并参与其中，就可能在工作上获得成功。我们已经看到，公司采用的手段是招聘三种类型的人：混合型人才、专业人士和“一张白纸”。

混合型人才有商业和社会价值领域（如环境科学、医药、社会工作等）两方面的培训经历或实际经验，能够理解两方面的问题，与两个方向的员工及其他利益相关者建立联系。

让-弗朗索瓦·科南（Jean-François Connan）是一个很好的例子。20世纪80年代，世界最大的零工集团Adecco聘请了他，因为他受过失业救济和人力资源的专业培训，而且当过教师和高危青年导师。Adecco请他协助解决一个长期存在的问题：大量临时雇员缺乏有竞争力的职业资格。科南为Adecco建立了双重目标附属机构，通过聘用长期失业者从事临时工作来帮助他们重返就业市场。他的从业背景使得他能够与Adecco领导者、企业客户、地方合作伙伴（如致力于青年指导的非营利组织）以及服务对象等各方顺畅沟通。现在他是Adecco公司责任与社会创新负责人。

但混合型人才不常有，也不一定正好合适。双重目标公司常常聘请专业人士，获取特定领域的深度专业知识和网络。这种方法主要的缺陷在于容易引起两个团体间的矛盾——双方都无法理解对方的用语、标准和限制，组织将经济活动与社会活动分开管理时尤其如此。采用这类方法的公司，内部矛盾和人事变更率高于采用综合性结构的公司，利润会受到负面影响。

为了缓解Dimagi的这个问题，杰克逊会在一开始聘请技术专业人员（如软件开发者）时就说明组织将社会目标置于首位。技术人员入职后，杰克逊会创造机会，让新员工通过正式谈话、非正式的办公室互动，乃至亲自前往服务水平不足的目标地区体验的方式了解公司的社会目标。Vox Capital也聘请了具备技术能力（如基金管理）、没有在社会使命驱动式组织工作过的管理者，但会在选拔时关注求职者接受和适应公司混合文化的能力。

公司还会聘用完全没有两方面工作经验的“白纸型人才”，让他们负责入门级工作，帮助他们获得双重价值观和相应技能。建立于1995年的玻利维亚小额贷款机构Los Andes  S.A. Caja de Ahorroy Préstamo采用了这种方法，聘用没有从业经验的大学毕业生担任信贷员。这类员工会比有经验的员工更好地接受混合组织文化。当然，这种方法也有局限。没有经验的员工效率会比较低，培训所需的投入也相当可观。

虽然招聘策略是根据具体人事需求而定的，但我们看到，混合型人才比较适合管理和协调岗位；专业人才可以在两方面分别管理的组织中担任中层管理者，贡献专业知识；“白纸型人才”最好在入门级职位上发挥才能，培训不至于太艰难。

培养。员工入职后的培养可能很难。每位员工都必须理解和重视财务及社会目标，并有能力为之做出贡献。

正式培养途径有年度大会等公司全体活动，以及解释、讨论、评估和感受双重目标和价值观的培训。专门培训可以提醒员工，特别是专注单一方面的员工注意获取利润的活动和创造社会价值的活动之间的关联性。工作跟学（Job-shadowing）项目和其他形式的体验式培训也可以让不同团队相互加深了解。Vivractif的社工每年至少会有一天与负责回收的主管一同工作，反之亦然，这样一来双方都可以从另一个角度重新了解公司。

还有一个例子是Oftalmología salauno。这家墨西哥公司由哈维尔·奥库森（Javier Okhuysen）和卡洛斯·奥雷拉纳（Carlos Orellana）创立于2011年，为无力承担现有眼部护理的人群提供高质量、低价格的护眼服务。两位创始人认为经济目标与社会目标相互联系，但他们看到，一些医生只关注照顾患者，而一些管理者只考虑成本。于是他们制定了一套核心原则，对全体员工进行为期一天的培训，明确公司财务和社会目标的关联性，让员工得以讨论彼此间的矛盾。之后奥库森和奥雷拉纳将这个环节加入了新员工入职培训，并在日常交流中继续巩固培训内容。

谈判空间也可以成为重要的非正式培养机会。Vox Capital每周让员工提出问题，反映公司与组织使命和价值观不符的活动，或财务和社会目标相冲突的地方。员工从不回避尖锐的话题。一些人质疑公司投资组合是否充分强调社会使命，还有人质疑公司募集资金的方法是否合乎道德。

这类交流促使联合创始人之一丹尼尔·伊佐（Daniel Izzo）仔细思考起Vox的原则。“起先我想，只要投资者对我们的行动没有异议就没问题，”他说，“但随后有人问，你会让毒枭来投资吗？当然不会。这就有了一条底线。但我们的底线划在哪里？你会不会接受涉及巴西贪污丑闻的公司投资？这种公司高管的子女投资呢？”

与之相似，建立于2012年的巴西小额贷款机构Avante创始人伯纳多·波坚（Bernardo Bonjean）每月有一天的早餐时间让员工聚集起来向他提问。他也在给员工的信里分享自己的想法，从公司KPI到对之后几个月现金流的担心，无所不谈。奥库森和奥雷拉纳在每间会议室贴了海报，表明Oftalmología salauno的四项核心原则：承诺、服务、可及和价值。要做决策的时候，他们可以随时引用这几项原则，方便员工以相同的语言交流。

要鼓励员工提出问题，创造有安全感的环境是很重要的。如果员工看到讨论促进了思路和流程的转变，就会觉得自己的意见得到了重视。

培养员工的方法不只有大型活动和交流。晋升和奖励也很重要。在上文提到的跨国合作银行里，升职为地方支行总经理需要在业务发展、成本削减和利润获取等方面表现出色，还要坚定坚持公司社会目标，乐于合作。一位晋升候选人说：“我看到很多优秀的人因为对我们双重目标价值观的理解不足而落选。”

Vox Capital与我们研究的其他几家公司一样，根据财务和社会目标两方面的表现奖励员工。而且伊佐明确表示，Vox致力于纠正巴西的经济不平等现象，他不希望这种现象在公司内部出现，因此员工薪水和奖金差距最大不能大于十倍（根据美国经济政策研究所数据，2017年美国CEO对员工的薪水比率平均为312:1）。Revolution Foods等其他公司用共享所有权的方式激励员工投入双重目标工作。所有全职员工都可以通过期权成为公司股东。里奇蒙德和托比认为，许多员工就住在公司所服务的低收入社区，因此共享所有权是他们社会使命必不可少的一部分。

双重目标领导方法

领导者必须应对追求双重目标的道路上一定会出现的矛盾。矛盾一般涉及争夺资源和对如何实现目标意见相左。领导者必须对主张财务目标和社会目标的双方都予以肯定、接纳和保护，主动解决双方矛盾。

做决策。战略决策必须体现双重目标。目标本身反映了愿望，决策则显示出领导者希望实现具体目标的决心。弗朗索瓦-吉斯兰·莫瑞兰（François-Ghislain Morillon）和塞巴斯蒂安·柯普（Sébastien Kopp）的经历就是绝好的例子。

莫瑞兰和柯普2004年创立了Veja，出售巴西小型合作企业在自由贸易和环保条件下制造的运动鞋。他们意识到大品牌运动鞋成本的70%是广告费用，做出一个大胆的决策：不打广告。这样一来，尽管他们的生产成本比大品牌竞争者高出5到7倍，售价却与之相仿。为了填补没有传统广告的空缺，公司与agnès b.、Madewell等高端时尚品牌和Galeries Lafayette等商店结为战略合作伙伴，增加媒体曝光率，提升销量继而盈利。

一开始Veja的客户，即习惯了运动鞋大品牌营销方式的鞋商持怀疑态度。于是Veja培训销售人员，让他们了解自家产品为人与环境带来的益处。现在客户和媒体将“零广告”决策视为创始人对其社会目标的实践，让公司在产生社会影响的同时实现了盈利。

美国消费者需求不断上升，但莫瑞兰和柯普决定减缓公司增长速度。他们拒绝为卖出更多产品而降低公平贸易及环境标准，而是决定根据公平贸易合作伙伴的产能制定相应的生产目标，同时密切合作提高产能，确保能够保持财务可持续性的增长率。这个决策体现了Veja领导者对双重目标的忠实，员工尤其能感受到这一点。两位创始人都强调公司重点，并为实现目标创造条件。这个例子还说明，公司完全可以避开双重目标公司容易遇到的一个陷阱：迫于压力而将利益置于社会目标之上。

利润分配是战略决策的另一个重要领域。分红可以设限，确保财务目标不压过社会目标。奥库森和奥雷拉纳建立Oftalmología salauno时承诺至少在七年内将利润全部用于再投资，因此他们选择的投资者（某社会影响力基金、世界银行和一家私人财富管理基金）知道在此期间不会有分红。奥库森解释说：“我们的投资者归根结底还是希望获得财务和社会两方面的回报，但我们达成共识，将利润用于再投资，改善和发展我们的护眼诊所网络，这样保证了财务目标不会凌驾于社会目标之上。”

让董事会参与。在成功的混合型公司，董事会成员起着保卫双重目标的作用。因此他们必须合力拿出商业和社会两方面的专业知识。董事会的多样性有助于让组织同时关注社会和财务目标，但也增加了发生冲突的风险，因为视角不同的成员更易产生分歧。我们看到过一些公司董事会中影响力相当的成员各自主张财务和社会目标，产生严重分歧，带来的治理危机几乎让公司陷入瘫痪。

然而还有一些公司避免了这种危机，因为董事长或某位高管从整体上弥合了两个团体之间的鸿沟。领导者鼓励双方进行定期交流和信息分享，加深相互理解。比如科南在Adecco建立附属机构，邀请了当地著名的非营利组织代表加入董事会作为少数股东，使得公司受惠于非营利组织的社会工作专业知识、交际网络和合法性，还保护了公司的社会使命。科南拥有两方面的经验，因此能够很好地促进两个团体的董事相互沟通，相互提醒双重目标的重要性，以便达成共识。

一些阻碍双重目标组织发展的主要因素并不在公司控制范围内。其中最主要的一项是，商业生态系统本身的重点依然是创造股东财富。全球报告倡议组织、可持续会计准则委员会和B Lab等机构采取措施克服这类障碍。这些机构都制定了评估标准，用于追踪公司对员工与客户生活、目标社区及环境的影响，为组织提供参考。要确保公司不只出于便利而选择社会目标。

不过评级机构只是生态系统的一部分。虽然还有更多改变正在进行（比如给美国、英国和意大利的公益企业授予法律地位），经济价值和社会价值两方面的监管、教育水平、投资模式以及规范依然大相径庭。随着越来越多的公司采用混合型组织模式，支持公司的系统也需要改变。

可是，改变组织以及组织所在的生态系统是很困难的。公司必须对抗旧有思路和行为模式的惯性。妥协与矛盾不可避免，成功则需要领导者正面应对这些问题。上文提出的四种方法可以助你一臂之力。

朱莉·巴蒂拉娜是哈佛商学院工商管理学Joseph C.Wilson教席教授，哈佛肯尼迪学院社会创新学Alan L.Gleitsman教席教授。安妮-克莱尔·帕赫是法国高等经济商业学院慈善事业首席教授。梅廷·森古是波士顿学院卡罗尔管理学院战略副教授。玛利萨·基姆西是哈佛商学院助理研究员。