哈佛商业评论

中华老字号企业吸引我们的地方在于，经历上百年的风风雨雨以及各种因社会变迁而无法回避的跌宕起伏，它们依然以各种状态存在着，有些企业甚至还有着强大的品牌影响力。从某种角度看，中国的老字号企业要远比欧美的那些同龄者更加不容易，因此，研究中华老字号企业对于环境的适应能力，从而探寻企业长寿的强大基因就更有意义。

研究小组精心挑选了7家有代表性的中华老字号企业进行深度访谈调研。

透过中华老字号企业百年沉浮的一个个精彩纷呈的故事，研究焦点越来越集中于企业的当家人。虽然这些领导者的脾气秉性、工作经验、职业背景差异很大，但在与他们的深度访谈中，研究小组却发现了一个有意思的共性：在企业发展的战略决策时，他们都不约而同地表现出不同程度的纠结。这种隐隐的心理状态恰恰是领导者决策心理的共同底色，但却被研究者忽略了。

桂发祥，从1927年成立到20世纪末，在经营方式上一直采用分店经营、前店后厂的传统生产销售模式，规模和市场都非常有限。1992年，已经与麻花“拧”了20多年的李辉忠接任厂长，他很快意识到桂发祥想要走出天津，就必须以规模效益带动经营。然而企业领导层面临着纠结：桂发祥的规模一定要扩张吗？为了统一制作工序和用料而装配大型的自动生产线，还能还原出老师傅们累积下来的那种传统风味吗？

诞生于1911年的老美华，是一家生产中式传统布鞋的企业，企业最初的目标消费者就是辛亥革命后不再缠足的妇女。按今天的说法，老美华应该是站在当时市场的最前沿。然而在今天，很多中国人尤其是年轻人在日常生活中远离了布鞋。虽然接棒的领导层都很年轻，而且其中有些人和这家企业也并没有那么深厚的渊源，但这不妨碍他们纠结老美华的下一步该怎么走：继续坚持这种非物质文化遗产，还是放弃过去累积起来的传统？传统与潮流该怎样结合？

创立于1848年，享誉全国的老凤祥从来就不缺历史的厚重感和沧桑感，因此也颇得中老年人的青睐。近些年，伴随人民生活水平不断提高，老凤祥也迎来飞速的成长。但是，在飞速发展的过程中一个挥之不去的问题始终困扰着决策层：是应该继续坚守老凤祥品牌所代表的经典，还是发展成为更时尚和年轻化的品牌形象？

在随后进一步的调研中，沿着“纠结”这样一个领导者的基本心理活动，更多的领导者行为和企业行为可以得到合理的解释。于是，撇开那些所谓的成功经验，研究小组开始思考：老字号的领导者为什么纠结？纠结对企业发展决策产生了怎样的影响？该如何对待纠结？

纠结的根源

《说文解字》对“纠结”的定义是三股绳子缠在一起并打了死结。这个定义的精妙之处就在于是三股绳子：一股绳子怎么会纠结？两股绳子也容易实现泾渭分明；三股绳子缠绕在一起一时很难条清缕析地分辨开来，这种多状态缠绕在一起的情况投射到心理层面就是纠结。如果把这个定义类比到经营决策上，这些拥有历史的中华老字号的经营者们，其实必然面临一个纠结，这个纠结也是三股“绳子”：过去积累的经验、明确的理念和确定的方针应肯定、否定还是兼而有之。对于这样的纠结，那些理性的“理论家们”经常会说，“两利相权取其重，两害相权取其轻”。

看，多么简单，有什么可纠结的呢？然而现实的经营怎么可能将“利”与“害”那么简单化、模型化地表述出来，黑板上推演出来的纯理性多半在实际经营中是不存在的。那么，老字号经营者们在决策时为什么都不约而同地表现出纠结呢？

在内部，历史自然而然地积淀为组织记忆。正如记忆是个体决策时必须参考的一样，组织在进行决策时，尤其是面对最新情况或者是进行重大决策，总会自觉或不自觉地搜索过往的经验：看看历史上是否有过类似的情景以及当时的决策状态。虽然老字号企业拥有的内涵和形式因为社会的变迁已经发生了天翻地覆的改变，但相较于新兴企业，这些背负着百年历史积淀的组织，在决策时对历史的搜索已然成为习惯。

负责老字号经营与管理的决策者们，即使是年轻的当家人，都极为肯定地告诉我们，他们绝不可能将过去的历史轻易抹掉，而谈什么彻底的重生。哪怕公司已经到了最山穷水尽的状态，这时，“重生”“新生”“涅槃”等字眼会经常出现在领导层的讨论中，似乎唯有颠覆式创新才能终止公司不正确的进化方向。但在战略方向的选择时，那种朴素的感情时常浮现出来，彻底的断裂是不可能的。就好像对于一个家族的传承来说，即使家族发展过程中出现一些不光彩的事或人，但家族的姓氏绝对是传承的底线，是不会更改的。

在外部，历史所累积出的品牌已经成为企业对消费者和市场的默认承诺。企业可以裁撤内部经营者或者部门，但是它们不能简单地改弦更张。战略管理理论中所描绘的退出障碍更加强调成本和技术，但对于老字号来说，产品或服务的细小改变可能都会极大地影响消费者的情绪。

20世纪90年代，全聚德为扩大规模开始尝试用电烤炉替代传统的果木明火烤炉，标准化生产下老风味是否能够保留的问题就引起了轩然大波。今天网络公司会定义那些付费用户为“超级用户”，而那些对老字号品牌情有独钟的客户简直就是“超级超级用户”，他们不光过去购买了产品，而且与品牌产生了情感和认知关联。对于消费者来说，企业对品牌所包涵内容的更改就是背叛，就是离经叛道。老字号的决策者们对消费者内心的感受不能置之不理。

以上只是从企业内部决策心理和外部消费者需求两个方面做的简单分析，这还没有穷尽所有的影响因素，但已经不难理解，为什么老字号企业领导者的心理纠结是一种必然的决策状态。研究小组做这样的简单归纳，只是希望老字号的领导者们接受纠结这样一个现实。有些东西既然无法改变，就只能去接受它，更何况，纠结也不总是一无是处。

纠结的价值

纠结，给人们的第一感受是消极的。在管理中，纠结又经常被等同于“贻误战机”“当断不断，反受其乱”等给决策者带来更大的心理压力。但当仔细地梳理老字号的百年经营活动时，研究小组却发现，从更长的时间跨度来看，正是领导者的这种纠结心态让一些企业因而更加稳健地成就百年。那么，纠结又有什么价值呢？

价值1：纠结让决策者对外部变化和各种信息保持高度敏感，决策行为因而更加审慎。纠结使决策者处在一种心理被激活的状态下，因而他们对于出现的新情况都更加敏感，对出现的各种信号也会进行更加严格的筛选。有点历史羁绊让决策者对各种信息保持开放状态不至于过分自大，这在一定程度上降低了因冲动带来的风险。对风险反复评估和对利害关系审慎分析，使得决策者天平的精度也会因此更加细致。只要决策者能够不断权衡，通常就能够趋近于满意的决策。

桂发祥，于2016年在中小板挂牌交易。公司经营层非常清晰地意识到上市扩大了公司知名度，使公司更加规范，并且有了更充分的资金来源。面对市场出现的各种诱惑，公司领导层继续聚焦于食品制造，对于外部所谓的非相关业务持谨慎态度，绝不在自己不熟悉的领域进行财务操作。《长寿公司》一书明确指出，保守的、审慎的财务政策是企业得以发展的重要基础。在这样的审慎状态下，尽管企业可能无法立刻抓住市场涌现出的新机会，但是会更成熟地利用相对明显的机会。

价值2：纠结事实上造成了决策者在不确定背景下的耐心。就像非洲大草原上捕猎的狮子，它不是盲目地出击，而是静静地等候时机，在它的内心，一定是笃定战胜了冲动。有时候，“看看情况再说”带来的耐心等候要远远好于盲目地闻风而动。等候不是机械的静止，而是通过沉稳的观察来更加缜密地判断瞬息万变的市场，谋定而后动是很多老字号企业的基本原则。实际上，纠结可以为决策者获取更多的时间，恰到好处的市场时机可能纠结着就出来了。

创立于1902年的山海关饮料，在21世纪初经历了8年的退市和6年的筹备后，才通过顺应新潮流的怀旧营销策略在重返市场时造成了一股“冲击波”。在等候期间，公司的领导者们一直保持对外部市场环境的变化高度的敏感和观察，这才为公司能够在竞争激烈的饮料市场赢得一席之地。

简而言之，纠结的存在说明决策依然无法明确，更无法形成明确的执行方案。这样一来，决策者就会自然地提高警惕性，并随时做好应对风险的准备。尽管纠结不总是坏事，但面对市场竞争的企业也不能总是在纠结的情况下摇摆不定。那么应该如何积极地应对纠结，使“纠结”不纠结？

应对纠结

格拉苏蒂是德国的钟表小镇，在这个小镇上，有十几家腕表制造商，每家企业都历史悠久，享誉世界。不断扩大的产量、不断增长的速度似乎与这些制造商都没有关系。它们按照传统，秉持对客户负责的态度，有条不紊地安排生产进度。这些似乎与外界多少有些隔绝我行我素的企业们，它们在全球制表行业保持领先地位的关键就是：从来没有放弃对“计时”这一最基本人类活动的探索，并通过扎扎实实地管理和技术将这个行业的核心能力牢牢掌握在自己手中。正是因为核心能力，才让这些企业自信地面对竞争，从容地面对变化，而没有那种无所适从的纠结。

方法1：聚焦核心能力。20世纪90年代初，美国著名管理学者普拉哈德首次提出了核心能力的概念，它是组织内部不断积累的、一种无法复制的能力体系。普拉哈德认为在动态复杂的环境下，一个组织如果试图获得竞争优势，就必须将战略重点从对外部机会的搜索上转到内部能力的强化方面。他指出，无论如何，环境分析只是组织战略分析的一部分，更重要的一部分应该是对组织内部状况的充分把握。也就是说，核心能力是基于组织内部建设的，而不是基于外部机会的。从某种意义上讲，如果企业的领导者们还没有从过往捕捉外部机会的惯性中摆脱出来，有关核心能力的讨论根本上就是一件虚幻的事情。因为没有哪一家企业的核心竞争力是建立在对外部环境的依赖上。这从近期中兴通讯的例子就能得到印证。

从成立伊始，桂发祥创始人日思夜想的问题就是桂花、面粉、空气湿度、温度、油温等生产要素的关系问题，通过不断钻研从而对产品工艺、质量能够精益求精。这种几十年如一日的聚焦于生产的关键环节，不仅在员工中培养出工匠精神，更是打造出桂发祥的核心能力。这其实是不容易的。过去几十年，中国市场的迅速成长创造出大量的机会，这形成了以外部导向为主的领导者思维模式。但越来越明显的是，这种思维模式在未来是不能延续下去的。面对动荡的经营环境，企业必须毫不犹豫地加强核心能力建设，才能在今天的商业世界里游刃有余，也才可以避免一些不必要的纠结。

方法2：梳理核心能力。梳理核心能力并不是一件容易的事情。很多中华老字号企业都有所谓的“绝活儿”。这些绝活儿是老字号企业能够长盛不衰的基础，很多甚至被冠以“非物质文化遗产”，是其他竞争者无法模仿的，它就是企业的核心能力。但如果刨根问底地去问那些非物质文化遗产传承人，请他们具体说清楚这些绝活儿到底是什么，这些绝活具体有哪些步骤，怎么才能有效传授等，大家似乎又无法用语言精确表达出来。

梳理核心能力就是将隐性知识显性化的过程。传统的全聚德烤鸭基本上取决于烤鸭师傅的主观判断。为了使得企业的发展不受限于老师傅们的“绝活儿”，全聚德公司加强产品研发职能，专门成立了“技术开发部”，这是餐饮历史上的头一回。在搜集整理老师傅们经验的基础上，为了找到最佳参数，全聚德技术人员一次一次地反复试验，用了上千只鸭子，最终调试好了电子烤鸭炉的烤制温度和时间。从过去靠老师傅绝活儿到现在一组数据，全聚德终于将属于个体的能力转移到组织层面。这个过程是艰辛的，但却是值得的。

需要说明的是，一个企业的核心能力通常都是与客户感知的价值高度关联，所以，在梳理核心能力时，领导者要冷静思考企业为终极客户提供的价值是什么或者客户最看重的是什么。中国的老字号企业能够历经沧桑而依然存在，根本上是因为这些企业始终能为客户提供价值。例如同仁堂、达仁堂、乐仁堂等的门口都挂着这样一副对联“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，货真价实是人们对于药品的需求。做到这一点其实不容易。在达仁堂创办之时，乐达仁先生就立下一条堂规：“只求药料真实，不惜重资。”达仁堂采购的原则，是宁取善价，不买次品。乐达仁先生对药材的选用更是极其讲究，产地不合、采集季节不当、入药部位不准、等级不够标准者，一律不用。一个组织的核心能力就在于它承载着人们所期望的一种恒定的价值，无论环境怎样变化，人们总是需要这种价值。那些今天依然充满活力的中华老字号企业用它们百年的经验反复地证明了这样一个朴素的道理。

方法3：强化核心能力。核心能力不能简单地体现在领导者的口头上，在动态的市场环境下，领导者必须始终保持对核心能力的关注，这是核心能力得以强化的基础。虽然管理学者给出一些强化核心能力的方法，但是最有效也是最重要的方法就是将组织已经梳理清楚的核心能力贯彻到日常的经营活动中。

相较于制造业，服务业表现出核心能力其实更加困难。老美华的老掌柜庞鹤年要求非常严格：首先要求店员要站有站相，坐有坐相，站姿要端正，前不靠货柜，后不倚货架。同时对店员的精神面貌也有很高要求，接待客人要主动热情，不准喝酒、不准吃生葱生蒜，个个都有一股买卖人的精气神。店员都要做到一周一理发，两天一刮胡子，三天一洗大褂。在竞争日益激烈的今天，老美华依然坚持着自己的服务标准。

经过40年的发展，市场的自由和机会使企业领导者们必然会面对多种选择，而在决策时也就不可避免地“纠结”起来。很多情况下，领导者的纠结不是因为鱼和熊掌能否兼得，而是决策是在“似鱼”和“似熊掌”的状态下进行的，这极大地增加了取舍的难度。

事实上，在今天这样一个高度不确定的环境下，又有哪位领导者能够思路清楚地往前走呢？摸着石头过河也会纠结，因为经常地你是摸到了水下的一个物体，你并不确定那是不是石头，或者是不是你可以安心踩上去的石头。从老字号的经营实践来看，决策中的纠结实在是一种非常正常的情况。成长必然伴随各种“机会”带来的纠结。或许，管理决策的魅力就存在于领导者脑海中各种思想的纠结。有纠结不可怕，可怕的是在纠结中迷失方向。正所谓“咬定青山不放松，立根原在破岩中”，只要不断加强以客户价值为导向的核心能力建设，带着“纠结”去成长其实也是挺有意思并且值得回忆的事。

吕峰是南开大学商学院人力资源管理系副教授，院长助理，EXED中心主任。褚梦飞是南开大学商学院人力资源管理系研究生。