哈佛商业评论

2015年5月的一个周末，我和几位朋友飞去墨西哥度假，为其中一人庆生。周五下午，我们在酒店的泳池边玩桌游。我最好的朋友之一戴夫·戈德伯格（Dave Goldberg）要去健身房，他的妻子谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）则和我们待在一起。大家小睡了一会儿。

稍后，我们回到各自房间，准备冲个澡吃晚饭。大家再次集合准备先喝一杯时，谢丽尔在到处找戴夫。结果，她和戴夫的弟弟罗伯在健身房找到了不省人事的戴夫。我赶到医院时，得知他已经去世。真是令人震骇而心碎。

戴夫当时是SurveyMonkey的CEO，这家公司正改变人们通过网络问卷获取反馈的方式。我当时是公司董事会成员。午夜过后我回到酒店，给公司几名高层打电话通报了这个意外。周六一早，我给公司全体550名员工写邮件，主题是“我们的朋友戴夫·戈德伯格”。我告诉大家戴夫刚刚去世，并说下周一会有更详细的通报。周日上午在公司总部，董事会与高管团队开会。周一上午，公司召集全体员工，董事会和管理层通报了戴夫去世的情况，以及下一步的行动计划；与此同时，我们也没有掩饰失去戴夫的痛苦。我们请来了心理咨询师，并告诉大家，如果不愿待在公司可以先回去。

作为CEO，戴夫招募了在场的很多人，当这样一个深受敬爱的人在47岁猝然离世，没人知道应该怎么做。大家都深感震惊，极其不安。但我们必须让公司继续运转。形势所迫，所有人都必须多少从情绪中抽离。谢丽尔在戴夫去世后写了很多有见地的文字，其中一句是，“在不同事物间清晰划定界线，是一种健康的能力”。

除担任SurveyMonkey董事外，我当时还有一份全职工作，在位于洛杉矶的运动相机公司GoPro任高级副总裁，负责娱乐事业部。SurveyMonkey董事会邀请我出任临时执行主席，负责寻找戴夫的继任者，并带领公司执行戴夫生前制定的计划。我请求GoPro的CEO允许我在接下来的夏天兼顾两边的工作，他慷慨同意了。我明确告诉大家，自己不是SurveyMonkey继任CEO的候选人，并一直坚持这点。经过广泛搜寻，我们在7月聘用了戴夫的继任者。

但几个月后我们发现，新任CEO的战略有悖于董事会的思路。他本人也认识到双方不合拍，于是主动辞职。董事会请我考虑接任。这次我面临艰难的思想斗争。戴夫去世后的这段时间，GoPro团队一直对我非常慷慨，我也很愿意为他们效忠。我在GoPro招募了很多人，能够领导他们也让我很兴奋。但SurveyMonkey展现出了不起的韧性，它的长期成功对我来说很重要，因为它是戴夫的遗产。戴夫去世后的数月中，越来越多员工穿上印有“#让戴夫骄傲”的T恤。这正是我内心的感受。2016年1月，我成为SurveyMonkey的CEO。

重拾攻势

我第一次听说SurveyMonkey是在2008年，当时我和戴夫已经是十年的老相识。他刚从雅虎离职，想要找一家公司入股并自己打理。他认识的一家PE推荐了SurveyMonkey。这家公司当时在波特兰，已经成立10年，员工不到10人，仍在由创始人掌管。戴夫投资入股，出任CEO，并把公司搬到硅谷。他请我加入董事会，让我得以见证公司营收从2500万美元增至1.89亿美元。

我在董事会时间已经很长，因此就任CEO后，并没有经历所谓的蜜月期。公司本来在一条很好的轨道上，但戴夫去世后，大家并不确信成功能够延续。很多人认为CEO的工作重心是战略，但好几个月里，我都花了大量时间帮助员工化解悲伤、恐惧和焦虑情绪。我也在认真思考，如何将戴夫的领导力中最闪光之处保留下来，同时确立我个人的领导风格。

公司对我的期待是，立即在商业战略方面有所举措。我告诉大家，我感觉公司在戴夫去世后一直选择防守。这固然可以理解，但为了保持竞争力，我们必须重拾攻势。很快，我们决定调整一条持续动荡、亏损严重的业务线。公司裁掉了100人，占到员工总数的10%以上。虽然艰难，但这一步让公司重新站稳脚跟。

定义文化

不过，这一行动虽然对业务有利，却给团队带来了又一个挑战。我每天仍需要抽出时间对员工给予情感支持，并保持战略的公开透明。我们的员工都很有才华，不愁工作机会。因此在2016年开始的时候，我们需要证明，在SurveyMonkey工作有助于他们的职业发展和个人成长。

我们必须设法翻开新的一页。我们决定从定义公司文化开始：我们是谁，我们应当如何行事。因为SurveyMonkey是一家专注于网络问卷的科技公司，我们很自然地采用了问卷调查的方式，最终确定了五项员工价值观：承担责任；信任团队；注重健康；倾听客户；享受过程。这些是很高的要求，但都符合公司员工实际协作的方式。只有印在墙上的标语，还远远不够。

在基本观念上达成一致后，团队开始重振旗鼓。我们加强招聘，并更新了产品路线图。我们打算带着新的解决方案，以新的面貌出现在市场上。因此我们希望去了解，客户认为公司产品最大的价值在哪里，以及员工每天来上班最大的动力在哪里。

在对话过程中，一个词反复出现：好奇心。客户做的每个调查，都源自对他人想法的好奇。公司的每项产品创新，都来自员工的追问或视角转换。我们认识到，我们做的每件事都可以归结到好奇心，因此决定把它作为新的集结号。今天SurveyMonkey的使命是，“帮助有好奇心的个人和组织评估与对标重要外部意见并据此指导行动”。

到这时，员工价值观和新的公司使命已经确立，但我们没有满足，而是继续深入思考。定义好奇心的行为包括问好问题、深入倾听、心态开放、重视新体验、挑战现状，以及清醒认识到没人能知道所有答案。客户和员工调查显示，在公司最优质的客户和最优秀的员工身上，这些行为很普遍。我们开始思考，如何增强公司文化中的好奇心，以此更好地服务客户。这种提升不会自然发生，而需要周密设计。

鼓励好奇心

2016年12月，SurveyMonkey搬进新的总部大楼，这个契机让我们开始全力提升好奇心。从椅子样式到会议室名称，我们几乎完全根据员工调查结果设计了新总部。我们的目标是让新的办公空间开放且利于协作，从而释放创造性。

同时，我们开始在整个组织中鼓励好奇心，并对好奇心给予回报。方式之一是搭建平台，鼓励人们问出好问题。例如，我们定期组织员工大会，表彰员工调查中出现的“当周最佳问题”。我们的相互评议机制，会选出并奖励特别坦诚的员工。在我们的Slack频道，你会看到有些发言被评价为“#好问题”，这是你在SurveyMonkey能得到的最高赞美之一。

为打造欢迎提问题的文化，我需要显示出自己对提问和回答问题都保持开放。为此，我定期与比我低两级的员工开会，议题完全不设限制。每个月，我会通过“戈迪演讲”（为纪念戴夫·戈德伯格而命名），向整个团队展现好奇心。我邀请来自不同行业和背景的领导者，请他们分享成功经验。例如塞蕾娜·威廉姆斯分享的主题是如何获胜，电子艺界（EA）的安德鲁·威尔逊（Andrew Wilson）谈的是如何打造以客户为中心的文化。在这些场合，我能得到自己仰慕的人的现场指导，同时向团队展示，为何提问有价值。

像很多科技公司一样，我们也组织黑客马拉松。在充满竞争、脑洞大开的环境中，公司的工程师、产品经理和设计师会熬夜苦干、大喝红牛，快速拓展新理念。最近一次黑客马拉松过后，我们具备高度好奇心的团队实现了重要的产品突破。这项创新的出发点是：虽然任何人都可以用我们的软件轻松实施问卷调查，但具有深入方法论知识的人，可以提升问卷质量。例如，如果问卷的前三个问题都是开放性的而非选择题，或者整个问卷有75个问题之多，那很多受访者都不会完成，因为工作量看起来太大。在这次黑客马拉松中，一个团队开发了名为“SurveyMonkey Genius”的功能，可以帮助用户避免这类问题。这项功能使用人工智能来评估问卷内容，并提供专家指导，帮助用户改进问卷形式和结构以取得更好结果。

我相信人员结构的多元化，会带来更好的创意和更强烈的好奇心。我们的董事会有男性和女性董事各5名，11名高管中有5名女性。公司员工中有一半是女性，其中包括CTO和很多工程师。

一个人看重的东西是他好奇心的根源。询问人们看重什么，有时会得到意想不到的答案。最近就有一个例子。我们公司每年的员工福利支出有数百万美元，为保证钱花在员工真正在意的地方，我们对此进行了问卷调查。在一次调查中，出现了一个有意思的话题。和其他大多数公司一样，我们也有承包商和供应商，包括办公室清洁和餐饮服务商。我们每天都能见到这些人，但他们并不是SurveyMonkey员工。我们有些员工提出，这些服务人员并不享有相似的福利，因此我们开始与雇佣方协商，提升服务人员的福利水平。如果没有员工的好奇心和关切，我们就不会想到要介入这件事。

成功上市

SurveyMonkey员工好奇的另一件事，就是我们是否应该上市。我和管理团队也讨论过，并认为上市是宣传公司品牌的大好机会，让我们将全系列产品介绍给更广泛的受众，从而进一步推动增长。2018年9月，在成立近20年后，SurveyMonkey成功上市。对每个参与其中的人来说，这件事都表明好奇心有何等力量。我们写了250页的S-1上市申请书，详尽阐述公司情况，并尝试回答了投资者可能好奇的所有问题。

在准备IPO的过程中，公司要通过路演来给投资者讲故事，两周时间内要进行75次左右。经过不断重复，我们已经可以讲得很好，但真正的亮点其实在后面：在聪明人提问的时候。对我来说，路演是个好机会，让我们了解潜在投资人对公司有何期望和担忧。他们看到了哪些我们没看到的风险？他们对哪些机会感到好奇？作为一个前银行业从业者，我知道在一定程度上，什么样的公司就有什么样的股东。正如哈佛商学院教授乔治·塞拉菲（George Serafeim）所说：“你会有和你相配的股东。”

我有三个孩子，都还很小。初为父母，你会看到好奇心有多大能量。人类在童年期的好奇心可能是最强的，因为这时他们渴望学习，而且还没有受到禁忌和不断累积的社会压力的影响。最近我们的首席研发官上了TEDx，演讲主题是好奇心如何成为你的超能力。好奇心需要空间和时间，如果你太过忙碌，它可能就会沦落到最不重要的位置。但我们相信，好奇心能让员工对工作更投入，促使他们发现并共享更多新创意。

领导者要设法帮助员工锻炼好奇心。我们希望员工提出大问题，并在他们这样做时予以表彰。我们希望员工设计出前所未有的实验。不出现挫折，就表明员工没有提出足够困难的问题或承担足够大的风险。好奇心就像是肌肉，不经常使用就会退化。如果好奇心减退，人们就会循规蹈矩、固步自封，让公司面临被颠覆的危险。为防止这种情况，管理者应不断强调好奇心的重要性，并奖励拓展好奇心的员工。