哈佛商业评论

1967年，罗兰贝格在德国成立后，迅速成长为全球顶级的战略管理咨询公司之一。作为唯一一家源于欧洲的全球顶尖咨询公司，罗兰贝格为跨国企业、非营利组织和公共机构提供全面的管理解决方案和咨询服务，包括建立战略联盟、引进新的商业模式与流程、构建组织和制定信息战略等。

“本土化”一直是罗兰贝格的关键词，它们强调在一个区域市场进行本土化运作，使用本土化的人才，接触、开发和维护本地客户，与此同时，利用好罗兰贝格的全球资源优势。罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。罗兰贝格于20世纪80年代进入中国，在中国的长期发展中，罗兰贝格已经与众多跨国公司和本土企业建立了长期合作伙伴关系。过去10年间，罗兰贝格在中国的年复合增长率保持在12%，来自国内客户的业务收入已经占到中国业务总收入的80%以上。

现任全球首席执行官（CEO）常博逸（Charles-Edouard Bouée）在2006年起担任大中华区总裁兼执行合伙人，2009年起负责亚洲地区业务。由于在大中华区的出色业绩，2014年，常博逸被选举为公司全球CEO。常博逸拥有哈佛商学院MBA学位，并是《中国的管理革命》《轻足迹管理》以及人工智能小说《人类帝国的覆灭》等书的作者。近期，常博逸接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，就罗兰贝格的成功之道，在中国本土化的秘诀以及当下企业面临的挑战等话题进行了探讨。

务实的德国DNA

HBR中文版：作为世界顶级的战略咨询公司，你认为罗兰贝格的核心竞争力是什么？你们是如何做差异化的？

常博逸：罗兰贝格有超过52年的历史，我们拥有很多优势。第一，我们在思考与行动之间取得平衡。公司旗下的研究机构出版了《思与行》（Think and Act）系列杂志、书籍和研究报告等为公司提供了大量的科研成果。专家在其中讨论社会热点、行业前景，并为客户提供洞见。第二，我们作为一家战略咨询公司，为用户提供定制化的解决方案。与此同时，我们非常务实，以完成任务闻名。罗兰贝格在完成任务上保持着良好的纪录，已经连续六年获得“执行能力最强”公司称号。我们不仅有战略咨询顾问这类智慧手段，还有“把事情搞定”的德国工程师的做事态度。第三，我们是唯一一家非美籍的顶级咨询公司，也是源于欧洲最大的管理咨询公司。虽然52年来挑战者不断，但我们依然存在。

HBR中文版：德国或者是欧洲的DNA给你们带来了哪些优势？

常博逸：我认为罗兰贝格在应对多样性上有着悠久的历史。欧盟有27个成员国，它们在共同努力建设一个更好的未来。多样性让我们明白世界并非一个单一的个体，所以，公司不会总是执行已经制定好的解决方案或某个固定的模板，我们相信为客户量身定制的东西。当然，这需要罗兰贝格完成更多的工作，需要公司更好地理解客户所在的位置，我们相信，这是为中国、印度、美国、法国、德国客户提供正确咨询的唯一方式。

咨询与销售产品无关，而是给“国王”“皇帝”和首席执行官们提供正确的解决方案。我们的工作不是把公司的解决方案或是心态强加给客户，而是置身于客户的角度，作为顾问，确保客户在自己的方向上走得更好，不受外部情绪或外来资源的污染。

我们像医生一样，在不改变病人的前提下提供解决方案。

HBR中文版：一种观点是，咨询行业的黄金时代已过，你如何看待这一说法？对罗兰贝格来说，如何才能做到持续增长？

常博逸：1967年，当罗兰·贝格先生在慕尼黑成立罗兰贝格公司时，他坚信我们可以帮助改变世界。咨询行业的性质之一，便是利用工具，观察世界，并在此基础上给出建议。

我不认同咨询行业的黄金时代已经过去的说法。咨询的本质没变，但战略咨询业在20世纪80年代设定的框架已经不再适用。在如今复杂多变不稳定的世界中，战略咨询需要新视野和战术、结合梦想与现实，帮助领导者运用各种资源赢得胜利，重塑企业精神。而这一需求是永恒的。

关于罗兰贝格实现持续增长的原因，首先，战略咨询的需求具有普遍性。其次，我们吸引着那些想让世界变得更好的人来公司，也受到他们的驱动。我认为，客户最终认可的是罗兰贝格的人才。最后，客户认可我们的三个价值观：卓越之范——作为一家德国咨询公司，我们需要交付卓越的工作；创业之基——我们理解创业者面临的挑战，也知道各个市场中成功的创业者必须拥有何种素质；共赢之道——共情在未来几年将会成为非常关键的价值观。最后这一点跟我们与客户的接触方式有关，我们在客户那里待几个月，甚至几年，就好像是客户团队的一部分，我们以这种方式读懂客户。

HBR中文版：互联网的崛起对咨询行业造成了哪些冲击？ 

常博逸：我认为，互联网带给客户的是，更容易获取一些信息，连接更多人的能力，但它并没有改变咨询行业的核心基石。咨询的核心基石是深刻理解客户的需求。退后一步，理清头绪，像教练一样，看你是否健康，质疑你的习惯和思维方式，然后提出建议，“如果我是你，我会如何做。”再让互联网、应用程序作为辅助。毕竟，大家都希望找到合适的教练。

这些技术对顾问的所有低附加值工作提出了挑战。因此，咨询顾问必须迎头赶上。之前，因为知识被少数人掌握，会容易一些，而现在知识是共享的。不过，目前最大的问题是，哪些是假新闻？哪些是真相？什么是智慧？

HBR中文版：这对罗兰贝格的业务有何影响？有帮助还是变得更艰难？

常博逸：技术对咨询顾问来说是一个重要的推力，它给了公司更多的力量和工具。但另一方面，它可能让客户们认为自己知道得更多。他们会说，你告诉我的，我自己也能得知。但是，考虑一下客户自己做研究所浪费的时间，而罗兰贝格作为顾问，每天都能看到大量的案例，因此我们可以做得更快。第二件事是，我们每天早上与世界各地的顾问一起看世界的变化，但客户很难做到，我们可以带领客户想象世界发展的方向。

所以，罗兰贝格现在提供两类服务。一种是类似“公司医生”的服务，客户找到我，然后说，我发烧了，应该怎么做？我会告诉他，没事，我看过几千例这样的病，你需要一些抗生素或服用阿司匹林。另一种是，“赢得未来（Own the future）”的服务。客户找到我说，我害怕未来，如何能确保15年后我仍然存在。我们会在名为“设计小说（design fiction）”的项目上合作，请科幻小说家与客户一起写书，帮助客户想象一个2030年的世界，让他们体验未来。这并不意味着未来就会如此，但他们能在之前未有过的时间和范围内认识自己。

HBR中文版：2014年，你们推出了数字化业务平台Terra Numerata，与其他的大数据平台相比，Terra Numerata有何不同之处？

常博逸：2014年，罗兰贝格建立了数字生态系统Terra Numerata，旨在聚集力量，促进数字转型，如今这个平台已经成功集成初创企业、孵化器、风投和各行业的咨询专家，利用数据创新为参与者们提供机遇。

这个平台目前运行良好，有超过200个合作伙伴使用这一平台，并贡献了我们收入的10%-15%。对客户来说，这是一个发现新选择、新想法的好机会，他们可以结识罗兰贝格以外的人，平台生态让初创企业能与我们合作，为客户提供服务。Terra Numerata也让我们能在业务和技术中间架起桥梁，让我们能接触到更多以技术驱动的公司，他们可能没有能力去与其他公司的CEO对话，而我们能帮助他们与客户建立联系，可以说是双赢。

成为最本土化的咨询公司

HBR中文版：罗兰贝格在中国的战略是什么？

常博逸：我们在中国的战略，就是执行我们在世界各地所做的事情——那就是成为最本土化的咨询公司，根据当地需求量身定制，来帮助这个国家、当地公司和人民发展。无论我们在世界何处，利用好该国的优势和价值观。与此同时，成为本土咨询公司中全球化程度最高的，把世界带给中国。

这就是我们中国咨询顾问团队90%以上员工是中国人的原因，我们大多数合伙人和客户也都是中国人。回到最开始的问题，我们如何差异化？帮助客户思考和设想未来，快速行动，以务实的方式完成工作。这就是中国客户欣赏的方式，也是我们在中国表现出色的原因。与竞争对手相比，我们是比较可靠的选择，我们运行着一种非常不同的模式。

HBR中文版：在你看来，外资咨询公司在中国做好本土化的关键是什么？

常博逸：非常简单，本土化的关键是了解中国管理的关键要素是什么，并确保你提供的咨询服务是在此基础上定制的。在我看来，世界上任何管理都包含三大组成要素，我称之为精神（spirit）、土地（land）和能量（energy）。精神是指一个国家的传统文化与哲学，以及人与人之间合作共事的方式；土地指的是政府，政府在经济和产业发展中所扮演的角色；能量则是企业家精神。

在西方国家，这三方面总有一方面或两方面比较弱，比如“弱政府”或“弱企业家精神”。但中国的独特之处在于，它在这三方面都很强。在中国，企业与政府联系得比较紧密，同时企业家又满怀雄心壮志，充满冒险精神，而且他们还传承了中国的《易经》《道德经》和儒家思想里的传统智慧。

HBR中文版：对中国企业来说，现阶段面临的最大

挑战是什么？你们有何建议？

常博逸：中国公司面临的挑战是多方面的。首先，它们必须赢得未来。在互联网和人工智能领域已经有了很多企业和初创公司，它们已经接触了未来。所以许多公司必须进行转型，准备好迎接明天的世界。第二个挑战是传承的挑战，随着企业领导层年龄增加，他们希望把企业传下去，难题是传给儿女还是职业经理人。第三个挑战是中国正在转型，它不再是兴起中的经济体，但它还不是一个完全成熟的经济体。所以，公司和政府必须处理好这一变革带来的挑战。

此外，世界不断变化，量化宽松政策给世界各地带来了流动性压力，许多国家出现民粹主义势头，还包括发生在美国和世界各地的新挑战等等。因此，中国企业在面临三大挑战的同时，必须面对外部压力，这对中国来说是一个新事物。

HBR中文版：目前，“人单合一”等商业模式已经引起了西方商学院的关注，在你看来，中国管理经验及商业模式的大规模输出，将会发生在何时？

常博逸：2009年，我写过一本名为《中国的管理革命》的书，提出下一代管理模式将来自中国，当时有人还嘲笑我。现在，大家都在听马云、张瑞敏和各行业的中国企业家在说什么。我相信时机即将到来，也许还有五到十年时间。我们发现，目前商学院的教学已经逐渐背离纯美式商业模式，现在是向世界展示中国商业模式的好时机。但需要注意的是，中国的商业模式首先必须适用于中国，不能为创建而创建。也不要把这一模式强加给任何人，应该与其他人分享，让他们自己决定是否接受。

当今企业面临的挑战

HBR中文版：作为咨询公司，罗兰贝格如何看待现在企业面临的挑战？具体有哪些挑战？企业应如何应对？

常博逸：首先，明天的世界将会完全不同，有三大趋势正在发生：人工智能、物联网和融合现实，这是公司面临的三大技术影响。第二是，我们正处于金融危机十周年之际，所有公司在承担着其恶果，高额债务、流动性挑战、民粹主义和全球紧张局势。第三是，留给公司的反应时间越来越少了。过去，在做出反应前，有五到十年时间，现在是一到两年，甚至只有几个月。

我们唯一的建议是，不要采用所谓通用的解决方案。不要认为你所在组织的存在是理所应当的，这种方法无法拯救你。能拯救你的，是一个能充分利用你的优势，为公司注入企业家精神，并在未来五到十年能保护你的一套定制化方案。所有公司都面临着这一巨大挑战，没人可以免疫，但如果公司能够正确处理这些事情，它们就能拥有更美好的未来。

HBR中文版：你对人工智能也有很多研究和思考。目前，人工智能仍处于早期阶段，未来人工智能对企业管理的影响将体现在哪些方面？

常博逸：未来，人工智能会成为一种每个人都能接触到的商品。这种商品可能是一个随身携带的人工智能设备，可以帮助我们更好地掌控生活。这种设备的出现必然会带来一些商业模式的变化：首先，我们不再需要广告，像脸书（Facebook）这样90%收入来自广告的公司将面临巨大威胁；其次，各种平台型企业会被终结，未来我们搜索的是真实的世界，而不是谷歌、百度为我们复制下来的世界。对于大公司而言，最大的挑战也许是它们能否提供便携式的人工智能，因为如果这么做，就等同于把自己彻底颠覆了。

对于管理来说，影响是多方面的。消费者和员工会因为人工智能得到能力上的增强，所以这会影响企业未来销售和生产的方式；通过利用嵌入式人工智能，企业可以变得更聪明；创新扼杀创新，新技术的出现会让今天强大的企业一夜之间变弱，所以企业可以把人工智能作为武器，颠覆它的敌人和竞争对手。

HBR中文版：在复杂多变的时代，企业如何管理未知和未来？

常博逸：2013年，我们出了一本名为《轻足迹管理》的书，面对快速变化的世界，公司需要保证其灵活性，适时做出变化调整，才能应对当下世界的挑战。对各类组织而言，适应的核心就是减小规模和重量，用越来越少的资源做越来越多的事。在不稳定、无法预测的世界，“轻足迹”有很多好处。它使组织在行动上更为灵活、精确；通过抛开低层次的工作，能够增加每个员工的附加值；它使得组织步履轻轻，因此可以减少混乱。

轻足迹管理关键在于一个“轻”字。用模块化代替层级结构，用按需建立、适时调整的跨领域、高自治的业务单元代替刚性架构、职能单一、依赖集中控制的传统部门，用先进技术代替低效作业，用战略联盟代替并购来获取资源和能力，降低风险，减轻负担，就能激发企业活力，令竞争者难以快速复制。

HBR中文版：作为一名在德国总部工作的法国CEO，对于在异国企业做领导，你有哪些经验可以分享？

常博逸：经营一家有着外国文化的公司是一次很棒的经历。能在五个国家工作和生活，这样的机会非常少，让我学到了很多。如果你想做好，就要学习我之前提到的三要素，你要研究土地，看这个国家的政府是如何运作的，在经济中的角色是什么。你要了解人们的创业精神有多强，他们的驱动力是什么。然后别忘了你所在的地方是有其文化和历史的。所以这需要领导者保持谦逊，有学习的意愿。

而且由于你来自另一个国家，可以给他们带去一些火花，为三要素添加一些味道，让它变得更好。这是我想与其他CEO分享的。

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。