哈佛商业评论

我发现商学院学生在学习战略时往往感到沮丧。他们学到的和想学的有落差。包括我在内的战略教授通常向学生讲授严谨的分析工具，帮助他们评估战略问题，比如五力模型、绘制价值网、谋划竞争地位。学生们知道这些工具的重要性，认真学习如何使用它们。但他们也意识到，这些工具更适合理解而非重塑现有商业环境。他们知道，改变游戏规则的战略源于创造性思维——直觉的火花、不同思维方式之间的联系，以及放手一搏。

他们的感觉没错，但这并不意味着我们应放弃多年来积淀的许多强大分析工具。我们总需要这些工具来理解竞争格局，并评估公司如何部署他们的资源和能力。但作为战略从业者，我们必须承认，即使授人以“渔”，也不能帮助他们打破传统思维方式。如果我们想教导学生和管理者如何制定突破性战略，就必须提供专门为他们培养创造力而打造的工具。

现在这样的工具有很多，而且通常对用户非常友好。在《战略家如何真正思考：挖掘类比的力量》（《哈佛商业评论》2005年4月刊）一文中，乔万尼·加沃迪（Giovanni Gavetti）和让·李维金（Jan W. Rivkin）撰写了关于使用类比来提出新商业模式的文章，颇有说服力。查尔斯·杜伊格（Charles Duhigg）在所著书籍《更明智，更快，更好》（Smarter Faster Better）中谈到，将精挑细选的创造性“干扰”因素引入工作流程，激发新思维。 扬米·穆恩（Youngme Moon）在《从产品生命周期中脱颖而出》（《哈佛商业评论》，2005年5月刊）一文中，建议通过大胆制约，而非扩充产品功能，来重新定义产品。

这些方法的共同之处在于，让战略不再局限于现成分析工具所带来的洞察，而是延展到更广阔的领域，按学术术语的说法是：认知上更遥远的目标。它们的灵感更多来自我们的思维过程如何运作，而非行业或商业模式的结构，因此可以帮助战略家实现突破现状的创造性飞跃，从而发明真正全新的经营模式。在寻求灵感上，守株待兔并不奏效。

在本文中，我将探讨构建突破性战略的四种方法：1. 对比。战略家应发现并质疑对公司或行业现状的假设。这是重塑企业最直接、最有效的方法。2. 组合。史蒂夫·乔布斯对创造力的著名说法是：“不过是连接的能力”；许多巧妙的商业举措来自连接看似彼此独立甚至冲突的产品或服务。3. 制约。优秀的战略家会研究组织的局限性，并考虑如何化局限为优势。4. 情境。如果你能够总结出在完全不同的情境下类似难题是如何解决的，令人惊叹的洞察就会浮出水面。 （我在《战略学》2017年12月刊的《伟大战略真正有何而生？》一文中，从更学术的角度探讨了这些想法。）这些方法并非详尽无遗，甚至彼此完全不同，但我发现它们可以帮助人们探索多种可能。

对比

何种传统智慧适合对比？

伊隆·马斯克似乎深谙此道。他和PayPal的其他创始人发现了关于银行业务的普遍但未经证实的假设——机构间在线转账可行且安全，个人间则不然，并证明这是错的。他成立SpaceX，试图推翻有关太空旅行的几大假设：必须有固定时间表，必须由公众埋单，以及必须搭乘一次性火箭。他正在开发私人资助且重复利用火箭的需求导向业务。

在表述此类假设时，最好尽量精准，甚至紧贴字面意思。试想2000年时的视频租赁行业，百视达（Blockbuster）是其中的龙头企业，其商业模式中的假设不言自明：人们喜欢在住宅附近的零售店领取DVD。DVD的库存应进行限制，因为新碟片很昂贵。由于供不应求，顾客如果逾期不还，需要支付滞纳金（基本上与公共图书馆营业模式相同）。但Netflix仔细审视了这些假设。物理位置是必要的吗？邮寄DVD更便宜、更方便。是否有解决新片产生的高额费用之道？如果影视工作室对收益分享协议持开放态度，双方都可从中受益。这两项变化使Netflix能提供更多电影、更长租期、取消滞纳金，乃至重塑行业。

大多数情况下，对比战略可能看起来不如Netflix（通过流媒体重塑自我，并成为内容创建者）或SpaceX（如果成功）那么具有革命性。例如，任何组织都可以自问，能否可以有效反转活动流程顺序。零售业的传统模式是从一家旗舰店（通常位于市中心）开始，并添加卫星店（在郊区的位置）。再来看快闪店（Pop-up store）：在某些情况下，它们符合旧扩张模式，类似小型卫星店；但在其他情况下，快闪店首先成立，如果成功才会扩张。纽约市的Soho区已经成为这一战略的试验场。

另一种方法是考虑撼动价值链，在任何行业中，价值链的侧重方向都是固定的，一些参与者是供应商，其他则是顾客。反转价值链可能催生新商业模式。例如，慈善产业中的捐助者被视为财政资源的供应商。而DonorsChoose.org更像是将捐助者视为顾客，该组织发布美国各地教师的“店面”请求，他们为（通常是资源不足的）教室寻找素材。捐助者可以选择想回复谁，并收到自己所资助的课堂照片。他们相当于在“购买”观看特定教室前后变化所获得的满足感。

在某些行业中，现状已经决定了产品或服务高度捆绑且十分昂贵，分拆它们是构建对比战略的另一种方法。不同的市场细分可能更愿意以更合理的价格获得捆绑中不同的子集。互联网在一个又一个行业中推动了挑战者的此类分拆：音乐、电视和教育是个中翘楚。在位企业必须从内部进行重大改革才能与分拆者竞争，这使得这种方法特别有效。

如何开始

1. 准确识别你所在公司或行业传统思维上的假设。

2. 考虑通过证明其中一个或多个假设错误可能会带来的收获。

3. 故意扰乱正常工作模式其中的某一方面，以打破根深蒂固的假设。

需要注意什么

因为业务模式所依据的假设已经嵌入所有流程中，并且稳定的业务需要可预测性——所以改变方向并不容易。组织非常善于抵制变革。

组合

如何让传统上独立的产品或服务建立联系？

组合是艺术和科学中典型的创意方法。正如安东尼·布朗特（Anthony Brandt）和大卫·伊戈尔曼（David Eagleman）在《失控的物种》（The Runaway Species）中所说的那样，通过组合两种截然不同的想法 ——乘坐电梯和太空之旅——阿尔伯特·爱因斯坦摸索出了广义相对论。在商业中，富有创意和成功的举措也可以通过组合独立事物而产生。这些机会往往伴随着互补的产品和服务。例如，产品和支付系统传统上是价值链中的独立节点。但中国社交媒体平台微信（属于腾讯）现在包含名为微信支付的集成移动支付平台，使用户能够在其社交网络中购买和销售产品。腾讯和阿里巴巴正在扩展中国之外的生态系统，正在与海外支付公司协调，使其他国家的零售商能够接受其移动支付服务。

有时竞争对手可以从联合力量中获益，将蛋糕做大。［巴利·内尔波夫（Barry Nalebuff）和我在1996年的图书合作竞赛中探讨了这个想法。］例如，宝马和戴姆勒宣布计划结合他们的移动服务——共享汽车、乘车服务、停车位、电动汽车充电服务和公共交通服务。据推测，两大汽车制造商希望通过此举有效反击优步和其他蚕食传统汽车产业的参与者。

在其他情况下，来自完全独立行业的公司通过组合产品为客户创造了新价值。Apple和Nike已经开始行动，早在2006年就推出了Nike + iPod运动套件，使Nike鞋子能够与iPod联通来计步。最近，几个版本的Apple Watch与Nike + Run Club应用程序完全集成。 Nest Labs和亚马逊也相互补充：通过亚马逊的虚拟助手Alexa部署语音控制，Nest的智能家用恒温器变得更有价值。

新技术是组合不同可能性的源泉。人工智能和区块链自然结合在一起，以保护医疗和其他敏感领域中训练算法所需的大量个人隐私数据。区块链和物联网以传感器和安全数据的形式聚集在去中心化应用中，如食品供应链、运输系统和智能家居，其智能合约中包含自动化保险。

也许如今最大的组合存在于人与机器之间。一些评论家认为，这种关系在未来竞争多于合作，人类在经济生活的许多领域都会败给机器。其他人的预测则更乐观：机器来做认知水平低的工作，让人类做更具创意的工作。马丁·李维斯（Martin Reeves）和上田大知（Daichi Ueda）撰写了关于算法的文章，该算法能让公司对其商业模式进行频繁校准，使人们能够为高层目标工作并超越现状进行思考。 （参见《设计能够设计战略的机器》，HBR.org网站，2016年4月。）

无论是通过连接产品和服务、两种技术、上下游，还是其他成分，组合产生的战略关乎寻找跨越传统边界的联系。富有创意的战略家必须质疑现状，这次不仅要跳出“一个盒子”的思维定式，甚至还要考虑“两个或更多盒子”。

如何开始

1. 成立具有不同专业知识和经验的小组，头脑风暴产品和服务的新组合。

2. 寻找与互补产品供应商（甚至可能是竞争对手）协作之道。

需要注意什么

企业通常在单一产品或活动层面管理和衡量利润。但组合需要在系统层面进行思考和估量。

制约

如何化限制或负累为机遇？

世界上第一部科幻小说《弗兰肯斯坦》是玛丽·雪莱（Mary Wollstonecraft Shelley）在一个异常寒冷和狂风骤雨的夏日，被困在日内瓦湖时创作出来的。当时她在室内无所事事，只能锻炼自己的想象力。艺术家对限制有很多了解——深刻的，如生活中的严重挫折；结构性的，如写出具有特定押韵格式的十四行诗。在商业中，创造性思维也能将限制化为机遇。

限制可能会激发创造性战略，这看似是个悖论。解除限制，以及可行的操作，现在依旧可行。而且很有可能，解除限制后，选项变多了。但这忽略了人们在特定情况下想出多种方法的可能性，制约可能引发全新的思路。当然，金发女孩原则（源自童话《金发姑娘和三只熊》的故事，寓意凡事都必须有度，而不能超越极限。——译者注）适用于此：太多的制约会阻碍所有可能性，但完全没有制约也会带来问题。

特斯拉在进入汽车行业时并不缺财力，缺少的是传统经销商网络（被认为是汽车制造商商业模式的关键部分）。特斯拉选择在网上销售汽车，并建立类似苹果的商店，以薪资制聘用销售人员，而没有建立经销商网络。这样做实际使特斯拉相对竞争对手处于有利位置，竞争对手的经销商可能因需要花工夫推销电动汽车而非内燃机车，感到左右为难。此外，特斯拉直接控制定价，而从传统经销商处购买电动汽车的消费者可能会面临高额差价。

我要说明的是，这种对约束的态度与经典的SWOT分析非常不同。战略家应该确定影响组织的优势、劣势、机会和威胁，然后找出利用优势和机会并减轻弱点和威胁的方法。

与之形成鲜明对比的是，基于约束的探索研究如何将这些弱点转化为公司的优势。约束加上想象力，可能会转化为机会。

这种战略方法也以另一种方式颠覆了SWOT工具。正如显而易见的弱点可以变成优势，显而易见的优势可能被证明是一种弱点。这种情况的可能性通常随着时间的推移而增加，因为最初使企业成功的资产随着时过境迁，会变成包袱。例如，大型零售商历来认为将产品推向市场就是“成功”；为此，他们需要大量的物理足迹和现场库存。他们今天面临的众多变化包括“指南店”（guideshops）的兴起——男装零售商Bonobos使用的术语——购物者可以在商店里试穿，之后选择送货上门或以后在线订购。在新环境中，传统的零售足迹更像是一种负担而非资产。

基于制约战略的另一种方法是自问是否可以从自我约束中受益。（当艺术家选择仅以特定媒介创作时，会做类似的事情。）哥本哈根著名的餐厅Noma坚持新北欧食品宣言（强调纯粹、简洁、美观、应季、当地传统和创新）。世界各地上千家餐馆采用了与当地供应商合作的类似战略。对组织而言，对环境标准、公平劳动实践和道德供应链管理的坚持能成为引领行业或部门变革的强大力量。

自我约束也可以激发创新。亚当·摩根（Adam Morgan）和马克·巴登（Mark Barden）在其所著《制约之美》（A Beautiful Constraint）一书中描述了奥迪赛车队在21世纪初赢得勒芒比赛付出的努力。奥迪以赛车速度不会超过竞争对手作为假设，开发出了停车加油次数比汽油动力赛车更少的柴油动力赛车，并在2004年-2006年间连续三年赢得勒芒比赛。2017年，奥迪为自己设定了新约束和新目标：设计全电动赛车，赢得新的电动方程式（Formula E）锦标赛。

如何开始

1. 列出组织的“缺陷”（而非能力），并测试是否可以化劣势为优势。

2. 考虑刻意施加一些限制，鼓励人们找到新的思维和行动方式。

需要注意什么

成功企业面临的制约并不多；人们或许认为没有必要研究新可能如何创造新机遇。

情境

相距甚远的行业、想法或学科如何能够解决你最紧迫的问题？

仿生学整门学科致力于从大自然中寻找工程学、材料科学、医学和其他领域问题的解决方案。例如，牛蒡带有毛刺的种子能通过小钩子附着在动物毛皮上蔓延播种。乔治·梅斯特拉尔（George de Mestral）受其启发，在20世纪40年代设计出了一种不会卡顿的（拉链很容易卡顿）搭扣，即威扣（Velcro）魔术贴。这是一种经典的解决方案。从某一情境的问题开始，找到另一个情境中已经解决了的类似问题，并移植解决方案。

20世纪90年代初，英特尔在推出其著名的英特尔Inside标志时做到了这一点。其目标是将英特尔微处理器转变为品牌产品，以加速消费者应用下一代芯片。更广义而言，是为了提高公司推动PC行业发展的能力。在某些消费产品领域，已经有了深入人心的品牌产品，例如特氟龙（Teflon）和阿斯巴甜(NutraSweet)——但在技术领域尚未有人尝试。英特尔通过新颖的广告活动宣传了高科技，成功将以前鲜为人知的计算机配件品牌化。

跨行业进行情境切换，例如英特尔，甚至跨时间都是可行的。计算机图形用户界面（GUI）的开发在某种意义上是“退步”的产物：开发人员从陷于对基于文本的编程思考，转向高度可视化，甚至连儿童都可以操作的手/眼环境。同样，一些人工智能研究者目前正在探索儿童如何学习，从而进一步了解机器学习的过程。

当然，公司总是渴望预见未来，而且尝试这样做的技术已经很成熟。这就是领先用户和极端用户创新战略的目的，要求公司将注意力从主流客户转移到设计个人版或在极端苛刻条件下以意想不到方式使用产品的人身上。关于如今市场边缘的信息可以表明未来主流的方向。山地自行车、滑板、单板滑雪和冲浪等极限运动都是很好的例子。在麻省理工斯隆管理学院的一份工作论文中，索纳利·沙（Sonali Shah）谈到，从20世纪50年代开始，极限运动迷引领了这些领域的很多创新，大型制造商提高了成本效率和营销规模，使其成为主流。

当公司将研发职能设置在远离总部的地方时，就会认识到进入他人情境的重要性。这不仅仅像科技行业将人才转移到硅谷，或生物技术将人才转移到波士顿那样简单。初创企业也应该把自己置于学习和成长的最佳环境中。位于深圳的硬件加速器HAX拥有来自众多国家的硬件启动团队，使其能进入“世界硬件资本”的高速生态系统，在原型迭代过程中速度翻了两番。

专注于情境的战略可能涉及将解决方案从一种设置转移到或多或少与之类似的另一种设定。这可能意味着，通过寻找具有远见的先驱者来揭示对问题（或机遇）的全新思考。归根结底，关键是不能被困在同一语境中。

如何开始

1. 向另一个行业的局外人解释你的业务。来自不同背景的新视角有助发现新的答案和机会。

2. 与主要用户和极端用户互动，参与创新热点。

需要注意什么

企业需要关注内部流程以实现其当前的价值主张，但企业迫于压力关注自身，可能会阻碍向其他不同情境中的行外人取经。

在管理咨询领域，“战略”和“创新”的各个方面已开始融合。例如，以设计和创新著称的公司IDEO已转向战略咨询，而麦肯锡则在其战略咨询中增加了设计思维方法。这种融合带来了显而易见的问题：如果战略和创新之间的区别不像以前那么明确，我们是否真的需要仔细考虑创造力在战略制定过程中的作用？

我坚信答案是肯定的。战略的核心仍然是通过差异化寻找创造和提出价值的方法。这是一项复杂而艰巨的工作。可以肯定的是，它需要能识别传统思维中令人惊讶、富有创意的部分。但它还需要用于分析竞争格局的工具，对所处环境形成威胁的动态以及公司的资源和能力。我们需要教会商学院学生和高管如何同时兼具创意和严谨。

亚当·布兰登伯格是纽约大学斯特恩商学院J.P.Valles教席教授，坦登工学院杰出教授，以及纽约大学上海创意创新项目教学主任。