哈佛商业评论

1967年，英国巴克莱银行成功安装了世界上第一台ATM机，受到高度关注。ATM比人工柜员成本低，效率更高。而且顾客可以随时去ATM取钱，银行营业时间外也不受影响。这像是一个双方都得利的局面，ATM迅速在全世界推广开来。现在人们从ATM取钱的意愿比寻求人工服务高三倍。

然而ATM有一个小问题：客户更多地利用ATM，与柜员接触减少，对银行的总体满意度会下降。事实证明，消费者无法看到服务自己的工作在眼前完成，就觉得提供服务不必花多少力气，所以没有多少感激和重视。ATM须完成的工作很复杂：识别客户身份，查找账户信息，准确完成交易，还要全程保护客户私人信息。但这一切被掩盖在冷冰冰的金属界面和一句“交易完成”之下，客户便觉得理所应当；假如面对的是活生生的为他们提供服务的柜员，就不至于这样了。

近年来自动化使得许多方面的效率大幅度提升，但也将客户与具体操作隔离开来。订单拣货机器人和自动传送带，让员工能够在不到一分钟的时间里完成拣货、打包并寄送一个普通的亚马逊包裹——这个过程里人与机器的完美配合，客户根本看不到。谷歌有超过100万台服务器，应对每年数以万亿计的搜索——不到一秒就能给出相应信息，不会让你察觉到其背后庞大的工作。

就算是技术尚未将客户与为他们而做的工作隔离开的地方，也有领导者竖起屏障。医院多达70%的临床诊断来自病理实验室，但操作病理检验的人一般都藏在地下室或医院外的其他地方。一次商务飞行成功起飞降落，凝聚着几百人的努力，但乘客充其量只看到乘务人员。在办公室、厨房、仓库和工厂，有多少人辛勤工作，创造了不可估量的价值，客户却从不知晓。

这其中至关重要的管理困境，我已经研究了十年。长期以来，人们认为一项操作与用户接触越多，效率就越低。20世纪60年代一位研究者大胆宣称，客户是“环境干扰”。随着讨论继续，研究者认为，利用物理距离、时间或引进技术，将客户与内部流程分隔开，有助于公司提升效率，为消费者创造更多价值。但我的研究表明，这种做法可能产生副作用。客户与公司操作隔离，就无法完全了解公司为他们创造的价值，也不太会觉得感激，于是满意度和信赖度降低，不愿花钱，久而久之，对公司的忠诚度也会降低。而员工远离公司一线，也会失去从“自己的工作改变人们的生活”这一认知中获得的动力和乐趣，并且没有机会通过与客户交流来获得学习和提高。

我们找到的一种解决方案是，引入操作透明化，精心为操作区域设计一扇“窗户”，帮助客户和员工了解工作创造出的价值。要判断何时、如何设计这扇窗，管理者必须了解客户和员工希望在何时、如何将操作公开展示、受到关注，何时希望工作在幕后进行。

幕后工作

我开始关注操作透明化的益处是在2008年，当时我与哈佛商学院同事迈克尔·诺顿（Michael Norton）一起做了一个名叫“发现旅行”（Travel Finder）的模拟网站，这是我们某项研究的一部分。我们发现，旅行社与银行柜员一样，在技术发展（网络旅行代理）之下逐渐过时。我们还注意到，许多票务网站将工作人员为客户做的工作藏在进度条、活动列表或营销信息（“你知道吗？你还可以在我们这里预订酒店”）里。而网络旅行代理Kayak是个例外。这家公司让客户在等待期间看到网站搜索不同航线的过程，将找到的行程逐一显示在结果页，而不是完成后全部显示。我们不确定这种操作透明化能否改变客户对网站服务的看法。

我们开展的旅行研究，请参与者在“发现旅行”网站上搜索从波士顿到洛杉矶的航班。输入信息后的等待时间长度随机，在此期间一部分人会看到进度条，另一部分人除进度条以外还看到搜索细节：“现在搜索美国航空公司⋯⋯捷蓝航空公司⋯⋯目前找到133个结果⋯⋯目前427个⋯⋯”随后我们询问参与者对网站价值的感受。无论等待时间长短，看到搜索细节的参与者都认为网站更有价值，付款意愿更强。他们觉得网站给出的结果质量更高，更希望下次继续使用该网站。另外，参与者看到搜索细节时，对等待时间的敏感度大大下降。立刻获得搜索结果的人，对网站价值的感受等同于看着进度条等了25秒的人，也等同于看着搜索细节等待55秒的人。在这个我们都希望网络服务能够瞬间给出结果的时代，这样的结果非常值得注意。

在其他实验中，另一个网站以更快的速度返回相同的结果，但不显示搜索细节，结果，参与者更愿意再次使用显示操作透明化细节的网站。我们还发现，人们喜欢显示操作细节的网站，甚于显示其他内容帮助用户消磨等待时间的网站，如目的地美图、网站其他服务的推广信息，或者打发时间的小游戏——这几种方法都未能使参与者感到网站提供的服务价值更高。

操作透明化为什么能够产生这种独特的作用？我们开展了调查，以看到（以及没有看到）餐厅、零售和网络交友等多个服务行业幕后工作详情的人为研究对象，试图了解操作透明化如何影响他们的观念。我们发现，人们如果能看到幕后工作，就会认为自己得到的服务凝聚了更多努力，还会相信服务提供方具有更强的专业能力，做得更加全面细致。他们能意识到服务质量以及其中的努力，就会觉得服务更有价值。

例如在零售业，旧金山大学的巴贝耶·莫汉（Bhavya Mohan）、哈佛商学院的莱斯莉·约翰（Leslie John）和我开展研究，让网店用信息图表展示多种产品的制造成本和流程，观察顾客会受到怎样的影响。一个售价115美元的钱包，成本包括原材料（14.68美元）、制作（38.56美元）、税费（4.26美元）和运输（1美元）。写明成本细节，让公司得以向客户展示制作这样一个钱包凝聚的努力。当然，这个过程也会让客户知道，自己花115美元购买的钱包制作成本只有58.5美元。公司进一步告知客户，自家产品销售价仅为成本价的1.9倍，竞争对手则为6倍，类似产品售价更高。我们发现，这个公开了成本细节的钱包销售量与其他未公开的同类产品相比高出了26%。

在后续实验中我们还发现，主动提供操作透明化细节，不仅能提升销量，还能提升顾客的信赖度和满意度，即使在政府服务等信赖度较低的领域也是如此。根据皮尤研究中心（Pew Research Center）的数据，1958年有73%的美国人表示相信政府在多数时候会做正确的事，而现在这个比例只有20%。所谓的阳光法案，要求被选举出的政府官员和政策制定者对一些行动提供最低限度的透明化，但这种法律强调的重点并不是政府日常为民众生活创造价值的幕后工作，如处理垃圾、填补路面、清理涂鸦和修理坏掉的信号灯等等。

2009年，波士顿地方政府开发了一个名叫Citizens Connect的智能手机应用（现在叫BOS:311）。居民可以用这个软件提交公共服务申请，拍照反映问题（如道路凹陷）。手机GPS会自动给照片定位，发送给市政工程部门。2014年乔治华盛顿大学的伊桑·波特（Ethan Porter）、哈佛商学院的迈克尔·诺顿和我三人与波士顿市政府以及Code for America项目合作，研究展示工作处理细节会如何影响人们对政府的感受。我们发现，与显示“问题已上报并解决”的网页相比，在网页上展示某项工作上报和处理的图像，会让人们对政府的信赖度和支持度大幅度提升。另外，如果市政府更进一步，让员工拍下正在处理的工作，发送给提交申请的用户，还会让用户参与度大幅度提升，提交申请的数量平均每月上升60%，反映的问题种类增加40%。市民参与度提升，让波士顿政府得以节省下寻找问题的人力，派这部分工作人员去解决问题，完成更多的工作。

妥善运用透明化，甚至可以在推崇隐私的领域创造价值，如医疗。伦敦商学院的卡玛里尼·拉姆达斯（Kamalini Ramdas）和纳兹利·森梅兹（Nazli Sonmez）同我一起，与印度本地治理的亚拉文眼科医院（Aravind Eye Hospital）合作，研究青光眼患者治疗过程中的操作透明化应用。青光眼是第二大致盲疾病，在印度有约1200万患者。在我们的研究中，一部分患者根据医院的普通方案预约医生，另一部分与其他三到四名患者集体预约。集体预约的患者可以看到医生给其他病人做检查的情景，听到其他患者提出的问题。研究的阶段性成果显示，与接受传统一对一预约治疗的患者相比，集体预约的患者满意度和参与度更高，更愿意提问题，从互动中了解了更多东西，更加遵守医嘱，参与后续治疗的比例也更高。

公司通常力求让服务显得毫不费力，但现在越来越多的公司开始尝试以各种形式实现操作透明化。西班牙BBVA银行在客户用ATM取钱时用全彩屏幕显示机器点钱、分类和整理的过程。美国大部分星巴克得来速式门店把对讲机换成了摄像头和屏幕，顾客下单时会与咖啡师面对面，看到制作订单商品的过程。达美乐的顾客可以使用公司提供的Pizza Tracker，观看厨房准备、烤制和打包比萨外送的过程。

NPR和《纽约时报》播客The Daily，让听众和读者了解每日头条新闻的调查、制作和发布流程涉及的鲜为人知的工作。NPR提供演播室直播，The Daily则对自家记者进行采访。底特律市长办公室投资制作面向公众的网站Neighborhood Improvement Tracker，展示城市复兴工作的各个阶段，如旨在消除城市衰败的爆破安排及实施，还有为促进社区发展而下达的建筑许可等。

很明显，操作透明化可以从根本上促进客户对组织提供的服务的了解和认同，提升参与度。但员工这边又如何呢？

员工改进的正向循环

21世纪早期对服务行业的先驱研究发现，员工满意度的一个主要驱动力是，知道公司在为顾客满意而努力。沃顿商学院教授、组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）2007年的一项研究发现，为大学奖学金募捐的呼叫中心工作人员，如果在现实中见到一些受相应奖学金资助的学生，工作效率和毅力会有巨大的提升。但如果客户与员工之间的互动是实时进行，效果又会如何？

2012年，达顿商学院塔米·金（Tami Kim）、伦敦大学学院蔡佳容（Chia-Jung Tsay，音）和我在哈佛每天供餐超过3000份的Annenberg Hall食堂做了一个实验。Annenberg食堂建于1810年左右，当时认为就餐者不宜看到厨房工作。以前Annenberg的就餐者若想要鸡蛋、鱼肉三明治、汉堡或其他烤制食品，必须把要求写在纸上交给食堂员工，由员工从一个小窗口递到厨房，厨师看过后烹制食物，再从窗口递出，由员工端给顾客。厨师和顾客看不到彼此。

我们在点餐处和厨房设置了装有视频会议软件的iPad，让顾客和厨师能够看到对方，随后记录做菜所需时间，并评估厨师与就餐者双方的满意度。调整iPad只让厨师看到顾客，顾客对食物的满意度提升了14%；调为双向可见，顾客满意度上升22%，厨师速度提升19%。一位厨师告诉我们，“顾客能看到我们在为他们制作食物，就会觉得感激，我也觉得感激。这让我想做得更好。”

通过问卷调查和补充实验，我们发现，顾客看到厨师烹饪，会认为自己获得的服务中凝聚了更多的努力，觉得感谢，于是认为服务价值更高。厨师看到顾客——受惠于自己工作的人——会觉得自己的工作获得了更多认可，更有影响力，于是对工作满意度更高，更愿意努力。这是一个良性的循环。

另一个例子：我和伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）一同做过哈佛商学院案例研究的日本新干线保洁公司Tessei。该公司承担着艰巨的任务：要在新干线列车停在东京站的短暂时间里做完清洁工作——7分钟清理1000个座位，相当于用清洁一架波音737飞机通常所需时间的一半清洁完七架飞机。21世纪初，Tessei员工很难完成这项工作。部分困难在于，这项工作未能获得应有的认可：众所周知，新干线的清洁工作繁重肮脏，因此Tessei清洁人员在日本地位低下。于是，清洁员工尽全力避免被顾客注意。2005年，新的领导者矢部辉夫上任，扭转了这种状况，其举措就包括在顾客和员工之间实行操作透明化。公司将不起眼的灰蓝色（与新干线车身一致）员工制服换成鲜艳的红色，让乘客看到并感谢这些人的工作，在员工与乘客有了更多互动后，员工也感到获得了认可，工作有了强烈的使命感。员工开始提出意见优化清洁流程，乘客也开始主动协助清理自己的座位。清洁工作有了明显的改进：现在一支Tessei团队清洁一辆列车只需4分钟。

我与哈佛商学院的阿南斯·拉曼（Ananth Raman）、布拉瓦尼克政府学院维迪亚·穆斯拉姆（Vidhya Muthuram）一同为哈佛商学院案例研究考察过的印度豪华连锁酒店Oberoi Hotels，将操作透明化更进一步。公司每位员工都有权用1500卢比（约25美元）以内的资金为顾客服务。员工被鼓励根据顾客具体情况提供服务，提升顾客体验。唯一的规定是，员工必须做好记录，让公司和其他员工学习其创意。这样做带来了反馈循环，既让员工有了更强的使命感，也让顾客感到获得了更好的服务，还提升了组织学习。Oberoi旗下酒店在顾客调查中常常获得极高的评价，公司始终名列世界最佳豪华酒店排行榜。

如果让员工和顾客面对面的设计无法实现，还可以借助技术实现操作透明化。2013年，达美乐在盐湖城一家门店厨房安装摄像头，在Pizza Tracker应用中推出Domino’s Live功能。在盐湖城点餐的顾客可以登录观看自己订购的比萨制作过程直播。结果，全国有几万人登录，看厨房给别人做比萨的直播。达美乐意识到这项服务的潜力，在Facebook上推广Domino’s Live，有人点赞时，厨房就会亮起“点赞灯”，让厨师知道有人认可了他们的工作。现在虽然Domino’s Live已经停止，但公司在Pizza Tracker上增加了一项功能，让顾客可以通过该应用给准备比萨的员工发送鼓励信息——像“没有你我怎么办”“你是我的比萨英雄”这样预先写好的模板。优步前不久也更新了手机应用，鼓励乘客在行程结束后发送感谢信息，附上小费，与驾驶者形成反馈闭环。一位驾驶者说，“我让别人的一天变得美好了，这个事实也让我的一天美好起来。”

产生反效果的风险

尽管有很多好处，但操作透明化也可能产生负面作用。在一些情况下，透明化可能会让顾客和员工感到不满。但即使是这种情况，管理者也应当谨慎选择彻底不透明的封闭式操作。须谨慎考虑透明化的情况有以下几种：

展示人们不想看的事物。很少有人愿意看收垃圾的幕后工作和警察执法时发生冲突的录像。不过“我宁愿不看”和“不该有这种事”是不一样的。对于人们不感兴趣或觉得无聊的服务，公司应当设法运用透明化，改变人们的想法，鼓励大家参与。例如加拿大新斯科舍的哈利法克斯市，在2015年改用透明垃圾袋，让大家都能看到被扔掉的是什么。于是路边垃圾总量减少30%以上，回收率提升近20%。如果操

作细节让人产生抗拒感，公司应当总结经验，选择其他方式，改进操作。警察暴力执法的录像引起公众愤怒，但也推动了监督和问责的改进，引领对话，促成变革，并使一线员工培训得以改善。“眼不见，心不烦”可能会让大家在当下感到舒适，但对长期利益毫无助益。

引起焦虑。向客户展示贷款信用评估的每一步，或在员工工作时从背后注视，会放大焦虑。哈佛商学院伊桑·伯恩斯坦发现，在中国一家手机制造公司，生产流水线周围拉起帷幕，效率会提升10%到15%。免于窥视时，员工更加专注，并能尝试改进标准流程。另外，员工还会感到安全，愿意与其他人交流想法，使团队更加团结，提升表现。如果透明化让我们觉得被窥视，就会产生反作用；但如果帮助我们更加投入，就能推动我们向前。例如，哈佛商学院米歇尔·谢尔（Michelle Shell）和我发现，如果客户能看到自己的贷款评估过程，并在此过程中能够方便地接触工作人员进行咨询，那么在通过评估后继续贷款的可能性会提升。

辜负信赖。如果透明化暴露了公司不公正，或者违反公序良俗，那么当然会让顾客感到不快。飞机上闹事的乘客导致飞机提早着陆，这种情况在飞机设置了商务舱和经济舱、所有乘客都从前方舱门登机导致经济舱乘客感到不平等的场合出现概率更高。迈克尔·诺顿和罗特曼管理学院的凯瑟琳·德赛尔（Katherine DeCelles）的研究发现，让乘客从中部舱门登机，透明化程度降低，这种影响就会消失。另一个例子是无所不在的定制化广告。塔米·金、莱斯莉·约翰和哈佛商学院的凯特·巴拉兹（Kate Barasz）发现，如果公司透明公开根据顾客透露的个人信息提供定制化网络广告，顾客会予以认可；但如果公开表示根据他们擅自推论的顾客信息提供定制广告，顾客就会不满。如果公司明显在未经允许的情况下将顾客个人信息提供给第三方，顾客也会大为愤怒。

令人幻灭。有时我们希望放下怀疑，而透明化过度会破坏这一点。出售高档首饰、乐器或家居饰品的零售商，不会展示大量库存，让我们觉得自己买到了独一无二的宝物。我们的戒指、吉他或者花瓶是独一无二的，这种幻觉给了我们更好的体验。再比如，即使在35度的酷暑中，迪士尼乐园扮演米老鼠的演员也要穿着厚重的玩偶装参加巡游。而唯有过度透明化能彻底毁掉这种编织出来的幻境体验。换成别的情况，我们会很高兴了解秘密：参观工厂和产品制作过程揭秘之类的节目遍地都是；我们对电影里的穿帮镜头和花絮片段津津乐道。其实迪士尼也为自行选择掀开幕布的人准备了魔法揭秘体验。

暴露效率低下的流程。如果透明化暴露了无力传达公司价值主张的员工，客户会觉得愤怒。想想你经历过的，两位工作人员放着你不管只顾闲聊，客服人员为一个问题不断道歉但就是没有办法也没有上级主管来解决问题，这种时候你是不是很生气？反过来让员工接触完全消极、不可能满足的客户，也可能引起职业倦怠。例如，许多呼叫中心平均一年的人员流失率超过150%。这种情况往往发生在透明化设计未能使员工和顾客相互产生正面影响的时候。若有相应机制能确保员工从顾客反馈中学习，就能实现正向改进。

暴露出公司的最大努力换来了糟糕的结果这一事实。如果人们看到公司在幕后的许多努力换来的结果不尽如人意，就会觉得公司做不好该做的事。我与迈克尔·诺顿开展的一项实验，让参与者使用两个在线交友网站中的一个。两个网站都会给出无法使他们满意的结果，其中一个会显示过程细节，另一个则不会。结果，前者给参与者造成的印象比后者更差。参与者会觉得“这就是你能做到的极限？那肯定是你本来就做不好这件事”。虽如此，但出现错误及时公开透明化，在通常情况下仍然是最好的处理方法。公司无法将失误透明公开，会让客户不满，质疑公司隐藏信息的动机。例如，客户可能怀疑“Equifax数据泄露可能影响1.43亿人，为什么等到40天后才公布？”“剑桥分析（Cambridge Analytica）不当访问Facebook 5000万用户的信息，为什么Facebook三年后才公布？”

暴露出公司产品或服务不如竞争对手。一项商业基本原则在此处依然适用：如果客户发现你的产品质量差、价格过高，或在其他方面的吸引力不如竞争对手产品，那么客户就会转投别处。斯坦福的希维沙·玛丽阿达索（Shwetha Mariadassou）、麻省理工学院的郑言充（音）和我发现，公司业绩水平被认为不如竞争对手或低于行业基准时，透明化的负面效应最强。另一方面，透明化如果暴露了客户表现不佳（比如电力公司通知你，你消耗的电量比邻居多），可能会成为推动改变的强大动力。尤其是当公司发现你的业绩出现不良改变（邻居耗电量平均下降了3%，而你的耗电量增加了5%）时，这种效应更为强大。

让客户看到没有进展。不确定自己处于什么状态令我们感到不安，因此网络上广泛使用进度条。美国航空、达美航空和美国联合航空现在也升级了旅客在旅程中的托运行李状态，在行李扫描、装载、卸货和送至领取处等等每个步骤提供手机推送提醒。我们希望获得向前推进的感觉，如果透明化给我们看到相反的结果，就会让我们不快。我在前不久的一次实验中发现，如果等待某项服务的人能看到自己身后没有人过来排队，放弃等待的几率比不知道有没有人再来的情况高出很多。从排队状态上看到缺乏进展，会让他们怀疑是否值得继续等待。另一方面，如果等待服务的人能够看到自己花时间等待之后不再处于队尾，继续排队等待的可能性也会大幅度提升。

暴露出公司的工作对员工或环境有负面影响这一事实。2013年拉纳大厦（Rana Plaza）倒塌，导致数千名孟加拉制衣工人死伤；2010年墨西哥湾钻井平台发生事故，导致几百万桶石油泄漏入海中。对这些事故的报道，重点关注工作环境不人道和环境标准不合格，令企业围绕供应链可持续性进行整改。让客户看到这类问题，会造成巨大的负面影响。于是透明化成为一种测试：假如不想让大家看到你是如何对待员工或环境的，你可能需要改变。另一方面，如果透明化让大家看到公司操作规范，重视可持续性，就会产生强大的积极作用。

乔治亚理工学院的巴撒克·卡尔坎西（Basak Kalkanci）与我对服装制造商Alta Gracia和咖啡烘焙公司Counter Culture Coffee进行现场试验。Alta Gracia位于多米尼加，为员工提供足以维持生活的薪水。Counter Culture Coffee位于北卡罗来纳州，重视环境可持续工作。我们与Looma Project合作，拍摄Alta Gracia工厂工作环境，制作短视频，并采访员工，讨论公司提供的薪资。对于Counter Culture Coffee，我们也制作了类似的视频，重点放在对环境可持续性的重视上，例如处理烘焙过程中产生的残渣，减少需填埋的垃圾。与单纯播放品牌宣传片相比，在门店播放这种视频，使得顾客购买产品的几率上升近20%。

欺骗顾客。透明化能揭示工作细节，继而产生好的影响。但如果假装透明化，捏造事实欺骗顾客，就会产生反作用。顾客给AT&T或苹果公司打电话要求客服支持，客服电话在沟通的间隙自动播放打字声，表示工作正在进行中。顾客知道这种把戏，不会觉得对面真的有人在做事。然而，公司很容易迷失方向，变成欺骗。例如数年前，一家名叫Premier Health Plans的公司用软件模拟口音浓重的电话推销人员。这种电话开头通常自称是萨曼莎·韦斯特，并开始提问，让客户以为真的接到了客服代表电话。然而，对话间诡异的停顿、软件有限的词汇，以及交流中逐字逐句的机械腔调，令客户心生怀疑，打断对话问：“你是机器人吗？”开发者预测到这种可能，录制了一段让对方消除疑虑的笑声在此时播放，并回答“我是真人。能听清我讲话吗？”客户不吃这一套。接电话的人质问萨曼莎·韦斯特的录音很快出现在网络上，揭穿了她是机械诈骗。

最近谷歌宣布要推出更复杂的电话机器人Google Duplex，完全自动控制，可以代替用户打电话预约餐厅和美容院。这项技术激动人心，创造价值的潜力无穷大，但除非Duplex完全公开宣布是机器人，否则被它骗到的人大概不会原谅它。

让你的组织实现操作透明化

透明化可能产生以上种种利弊，管理者应谨慎考虑如何应用。在设计透明化活动时，应当考虑以下因素：

公开什么？想想流程中哪些部分不必费力就能呈现出来，这就是不错的起点。例如，一家重视甜点的餐厅引入透明化，是在糕点师上方挂了一面镜子，让就餐者能看到甜点的制作和摆盘。以前就餐者的视线被柜台和咖啡机阻挡，现在他们被这扇新的“窗户”吸引了。

还可以考虑组织数据库中已有的哪些信息会获得客户认可，从而实现透明化。例如数年前，美国退伍军人事务部着手改进医疗服务可及性，其中一步是在内部追踪退伍军人预约医生所需的等待时间。前不久该部门在网站上向患者公开了这部分信息。与之相似，美国遍布全国的汽车维修公司Quick Lane Tire and Auto Center尝试在等待区提供数字信息显示屏，实时向客户更新汽车状态及排队状况。

何时公开？比起展示尚未开始的工作，公开正在进行或刚刚完成的工作更能让客户感到价值提升。我在研究中发现，Kayak之类的旅行网站，在搜索时显示正在搜索几十家航空公司，效果比在顾客点击搜索按钮前提示将要搜索几十家航空公司更好。另外，公司不应强迫消费者接受透明化，而是要让消费者决定什么时候希望了解更多。例如，UPS一个工作日通常收到1.43亿条查询包裹的请求，相当于平均一个包裹被查询7次。这些查询请求来自想要知道特定包裹状态的客户，他们可以自行选择时间进行查询。想象一下，假如换成你寄出一个包裹，UPS就陆续给你打7个电话告知运送情况，那是什么感觉？

如何公开？以可视化方式呈现的透明化效果最佳。最好设置一个真正的窗口，让客户看到实时流程，客户就不会质疑自己亲眼看到的东西可信与否。如果做不到这一点，那么改用视频或动画图表呈现工作进程也会比静止的图像效果更好，而图像比文字描述更好。公司主动提供透明化，给客户的感觉最好。在监管要求、投资者压力或其他强制因素下给出的透明化无法建立信任。

别忘了正向循环。透明化要实现从客户到操作、从员工到客户的双向流动，才能发挥最大作用。强迫员工在幕后默默无闻地工作，他们无法看到自己的工作如何帮助客户，获得的认同感降低，影响工作动力。另外，员工看到客户，还能够获得必要信息，根据客户具体情况提供个人化服务，并改进操作方法。

在某种程度上，如今的公司已经成为两个世纪以来全球经济效率激增的受害者。如今的消费者依赖着在世界各地制造和流通的各种产品，以及频繁密集的各种服务。然而表面上来得毫不费力的富足和便利，也让消费者容易把自己获得的东西视为理所当然，让员工无法与消费者建立联系，失去学习机会和动力。知道了这一点，公司应当停止为了效率而隐藏操作细节的做法，仔细考虑在何时如何实现操作透明化，为客户及员工创造更多价值。

瑞安·比尔是哈佛商学院服务管理UPS基金副教授。（利益相关：他曾为谷歌和优步提供收费演讲。）