哈佛商业评论

丹尼尔被选为所在咨询公司管理合伙人时，同事们反响很热烈。丹尼尔相对年轻、极有活力，在公司上升很快，获得了同事、特别是年轻合伙人的广泛支持。这些合伙人认为，一些接近退休的年长合伙人在“搭便车”。事实上，部分客户已发现公司服务质量下降，威胁离开。在竞聘中，丹尼尔提出重振公司、夺回领头羊地位的宏伟计划。丹尼尔对合伙人的信任让他们很高兴，他提出的愿景也很有吸引力，因此他以高票当选管理合伙人。

但一年半后，多位合伙人却公开反对丹尼尔的计划，并要求他辞职。哪里出了问题？

在传统公司情境中，领导者的任务是鼓舞员工并发出指令，主动领导和被动跟随的关系很清晰。但在专业服务公司，由于权力关系不同，领导力格局也不同。咨询公司、会计师事务所、律师事务所和投资银行常常汇集一批师心自用的“造雨人”（rainmaker，指能为专业服务公司创造大量收入的关键合伙人——译者注），这些“大佬”不会轻易接受“跟随者”的角色，但很多时候也不想当领导者。在这种环境下，领导力源于这些实力派之间的互动，是集体而非个体的努力。

在组织中，权力属于掌握关键资源的人。在专业服务公司中，关键资源包括专业知识、大客户关系、市场声誉等。一些公司尝试让这些资源更“普世”，但很难改变它们对具体人的附着。很多专业服务公司都采取合伙人制度，资深专家是公司的所有者，这就在法律框架下明确了上述权力关系。

因此，专业服务公司中权力高度分散，表现为合伙人高度自主、权威并不稳定。高级合伙人需要相当大的自主权才能为客户定制服务。虽然他们会选出或指定同级别合伙人担任领导职务，但让出权威地位是有条件的：他们保留挑战、忽略，甚至罢免“领导者”的权利。

这给专业服务公司的领导者施加了限制，因为他们的任何计划都完全依赖于合伙人的持续支持。“四大”会计师事务所之一的一位合伙人告诉我，在他这个级别，“没人必须听命于谁”。某律所的一位高级合伙人这样描述他与同级别合伙人的合作：“领导力不是告诉别人该怎么做，而只是给出一些提示和想法，所以它是自然发生的。”

如果你刚好在一家专业服务公司担任了领导职务，上面说的这些可能会让你气馁——自己还能做成任何事吗？

过去25年，我一直在观察研究专业服务公司的领导者，并为他们提供咨询。我主持过两个由英国政府资助的大型研究项目，主题均为专业服务公司的领导力和治理，其中包含对16个国家、多个行业超过500名资深从业者的采访。

在这些研究，以及与瑞典隆德大学的约翰·阿尔维胡斯（Johan Alvehus）的合作中，我发现三种人际状态可以解释合伙人集体领导力的来源：建立合法性、政治应变、持续协商。这三种状态彼此相关，每一种的关键点，都在于领导者行为与合伙人对其行为的解读及反应之间的张力。由于这种张力的存在，领导者和其他合伙人之间的平衡必然是脆弱的。为保持平衡，领导者必须与合伙人持续协作，共同应对张力。在下文中，我将为领导者介绍处理这个问题的最佳方式。

建立合法性

在传统组织中，职场新星一般通过主动承担领导职责来展示潜力。但在专业服务公司中，你最好保持谨慎。当老板请你承担某种“领导”职务，他可能只是想减轻事务性管理的负担。如果你答应，可能会影响你为公司创造收入，其他合伙人还会觉得你无非是个名头好听的杂事管理员。

专业服务行业从业者经常犯的另一个错误，是认为他们可以凭借专业能力被同事认可为专家，从而在公司获得较高地位。专业能力在职业生涯早期的优胜劣汰中不可或缺，但到了合伙人这一级别，情况会发生变化。技术专家很少进入专业服务公司的高层，例如最大的律所和会计师事务所，基本不会让税务业务负责人担任领导者。

在合伙人看来，领导者的合法性根本上来自创造收入的能力。换言之，领导者必须是够格的造雨人。我在研究中发现，在专业服务公司站上顶峰的人，都非常善于拓展业务、维护难度最大和价值最高的客户。此外，在加班已是常态的环境中，他们用于赚取费用的时间和努力也超过其他人。合伙人视他们为榜样，因此愿意让出权威地位。

但讽刺的是，很多这类榜样人物并没有兴趣当领导者。他们想专注于自己最喜欢的客户工作，不愿担任本部门或公司的领导者。

克里斯汀就是典型例子。她在会计师事务所里是顶尖合伙人之一，经手的都是大项目和大客户。但部门负责人介入太多，干扰了她的客户工作，这让她很是苦恼。她此前一直避免担任领导职务，但其他合伙人鼓励她站出来挑战部门负责人，解除他的控制权，恢复大家都看重的自主权。

克里斯汀起初并不情愿，但发现部门负责人打算连任后，她决定公开表示自己对领导职位感兴趣。其他合伙人要的正是这个态度，他们游说公司高级合伙人，说已经对现任负责人失去信心，而想与克里斯汀合作。她解释道：“大家都被我吸引。我当时在负责一个大客户，因此在担任领导职务之前就已经有一些追随者。我为他人创造机会，自己也很成功，所以大家喜欢和我及我的客户一起工作。”由于她在市场上很成功，且愿意与他人分享成功，其他合作人将她视为潜在领导者。

不过，虽然克里斯汀拥有成为领导者的合法性，但她很快发现，这并不能保证她成为出色的领导者。为有效掌控公司，你还需要学习另外两种人际状态。

政治应变

我在采访中从没特意问过办公室政治的问题，但很多受访者会主动说起他们有多厌恶办公室政治。某咨询公司主席说：“在我看来，办公室政治就是通过走廊里的勾肩搭背、房间里的权术和密谋，以不光彩的方式达到目的。我真希望公司里没有这种行为。”

这位主席可能是在否认事实，或者根本就是在说谎。实际上，组织中的政治行为非常普遍，我研究过的专业服务公司同样如此。政治行为不一定就是罪大恶极。在合伙人充分自主、权威不稳定的环境中，领导力就是从政治应变中出现的。领导者需要在合伙人中间建立并维系共识，并通过私下给予激励争取他们的公开支持。为做到这些并保持权威地位，领导者需要四项核心政治技能：建立人脉、施加人际影响力、保持社交敏锐度、表现出诚意。很多公司把政治放在治理结构中的重要位置：高级别领导者必须通过选举产生，候选人要发表宣言、进行宣传并参与辩论。

合伙人不信任想要对他们行使权力的人。你可以为公司表现出雄心，但不能显得有个人野心。因此作为领导者，你需要让合伙人相信，你施展政治手腕是为了他们而不是你自身的利益。如果你能做到这一点，他们就不会觉得你喜欢搞权谋，反而会认为你很正直。

为向其他合伙人展示你的品格，你可以为公司构想愿景并表达出来。安东尼奥是一家大型律所的合伙人，他领导的部门规模不大，但他很有野心，决心成为公司的高级合伙人。他面临8位合伙人的竞争，因此努力在本部门之外争取支持。他与几百位同级别合伙人一对一或小组沟通，倾听他们的想法，并解释他的愿景如何能解决他们最迫切的需求。

在竞选辩论中，安东尼奥发表了极有说服力的演讲。他主张“把合伙企业还给合伙人”，释放合伙人的创业潜力，并设立内部基金支持合伙人的创业项目。合伙人赞赏他对公司的激情投入和对他们的认可，因此以绝对多数将他选为高级合伙人。其中一位的评价，彰显了合伙人对安东尼奥品格的认可：“他不是个耍手段的人，他的动机非常纯粹。”

有实力的合伙人和优秀的宣传家之间存在清晰联系。善于建立人脉、施加人际影响力、保持社交敏锐度并表现出诚意，从而搞定难搞客户的人，同样可以运用这些技能搞定难搞的合伙人。不过，专业服务公司中的领导力还远不止于此。

持续协商

在给予自主权和施加控制之间取得平衡，是一个十分微妙的过程，这涉及专业服务公司领导者需要掌握的第三种人际状态——持续协商。只知道采取什么行动还不够，你还必须选择正确的时机和合作者，并让合伙人相信你是为他们而非你自己的利益服务。

例如，如果你在财年开始时企图施加控制，合伙人会认为这是对他们自主权的不可容忍的侵犯。但等到财务上出现明显问题时，合伙人可能就会对“领导力真空”表示不满。如果你质疑某位受欢迎、喜欢“玩出位”的合伙人的不当行为，其他合伙人可能会不满；但如果某位不那么受欢迎的合伙人有同样的行为，而你没有提出批评，众人又可能质疑你的道德标准。一位高级合伙人这样形容：“合伙人说‘你管得太严了，松一点’，你就松一些。可他们又会说‘太乱了，你得严一点’。”

一位专业服务公司主席将这种平衡术比作走钢丝：“我得让合伙人觉得自己是主人、有参与感并且受重视。我绝不能居高临下、出风头或过于自负，这会让他们觉得我在自行其是。与此同时，我还必须显得可靠，让大家相信我们正朝既定目标前进。”

我们再来看看失去合伙人支持、行动计划遭到抵制的管理合伙人丹尼尔。赢得选举后，他请企业业务部的COO对公司的成本结构进行彻底清理，变革重点放在合伙人开支上。丹尼尔本人主持了合伙人评价体系的重建，提高评价标准、明确低绩效的后果，并增加对高绩效的奖励。换言之，他做的正是合伙人选他来做的事情：从业绩出发严格财务管理，从而加强控制。

丹尼尔在竞选中提到要追究“搭便车”行为，但并未明确具体措施。他上台后，合伙人开始考虑：哪些合伙人在他看来属于搭便车者？这样的合伙人有多少？“追究”具体意味着什么？部分心怀不满的合伙人开始议论，说丹尼尔掌权后似乎有点自大，对合伙人不够尊重。这些人暗示其他合伙人，丹尼尔所说的搭便车者指的可能就是他们。背后议论起到了效果：当丹尼尔宣布推出新的评价体系时，合伙人群起反对，迫使他放弃。

丹尼尔没有明白，当合伙人请他加强控制，他们心里想的是其他人，而不是自己。他们愿意让出部分自主权，而不能接受自主权被全部拿走。他们拒绝丹尼尔的提案，实际是要给他一个教训——“我们选你是让你为我们服务，而不是反过来”。但丹尼尔把自己当成了公司的救星，沉浸于自己的逻辑，以为可以独自成事。他未能意识到，必须与合伙人共同前进。领导专业服务公司是一项集体努力，而领导“大佬”们的条件，要不断重新协商和更新。

维系平衡

除持续协商外，专业服务公司领导者还必须持续关注另外两种人际动态，因为它们总在变化。尽管无法将全部时间用于赚取费用，但为保持合法性，你仍须持续在市场上取得成功。你必须持续进行政治应变，密切关注合伙人同盟关系的变化和权力地位的消长。记住，你作为领导者的行为固然重要，合伙人如何解读和回应你的行为更加重要：你要让他们认为你有领导能力、人格正直，并乐于给予自主权。

三种人际状态彼此密切相关，这使得领导者和合伙人之间的平衡更加脆弱。如果发现你在运用政治手腕，合伙人可能马上会质疑你的合法性。如果不能让合伙人相信你在为他们的利益服务，你也就难以在控制和放权之间维持平衡。

还记得克里斯汀吗？因为她在市场上非常成功，合伙人推举她担任部门领导者。但很快，她就感到新角色过于复杂，并理解了为什么前任领导者看起来控制欲过强——需要控制的东西太多。她没有足够的时间和耐心去应付那些自负的合伙人：他们支持了她，现在则期待她遵从他们的好恶。这干扰了她做自己最擅长的客户工作。在她未能拿下几个重要的新客户后，合伙人对她的看法开始变化，不再认可她的领导能力。合伙人撤回支持后，她失去权威，也失去了做成事的能力。平衡被打破了。

安东尼奥怎么样呢？他履行了竞选中的承诺，实施大胆的开支控制计划，结果公司利润大降。客户逐渐意识到公司的困难，使他很难拓展业务。他失去了作为领导者的合法性，无法同合伙人有效协商。但让他赢得竞选的政治技能，又帮他保住了面子。当几位有影响力的合伙人共同要求他辞职时，安东尼奥提出一项方案：让其中一人作为COO代表他管理公司，而他作为高级合伙人履行完任期。虽然有点迟，但安东尼奥最终懂得了集体领导力的运作方式。

实践中的集体领导力

在专业服务公司中，运转顺畅的集体领导力是什么样的？

彼得和保罗在一家有70年历史的国际律所工作，分别是高级合伙人和管理合伙人。在帮助公司渡过史上最大危机的过程中，他们展示出对集体领导力的本能理解。2008年金融危机爆发后，他们意识到公司必须进行重大结构调整，500名合伙人中相当一部分将不得不离开。公司此前从没有过这种事，而根据治理规则，此类重大决策必须经过全体合伙人投票。

彼得和保罗都是公司核心合伙人，备受其他合伙人尊重。但他们意识到，如果误判合伙人的情绪、进退失据，他们将迅速失去领导的合法性。

两人召集公司最有权力的合伙人开会，征求他们对人员去留的意见。接下来几个月，在保密状态下，这个小组分析了业绩数据，并详尽讨论裁员名单。很多合伙人已共事超过20年，小组里有些人不愿将多年的朋友和同事列入名单。但彼得和保罗逐步将更多合伙人引入秘密决策程序，最终有50人加入讨论。

彼得和保罗领导决策工作的关键点，在于他们有选择地施加控制。他们允许合伙人自主推进决策，但在进展困难时掌控局面。

两人也有分工。一位合伙人这样解释：“彼得居于幕后，和每个人单独私下谈话，督促我们加大行动力度。”但在这种方式无效时，保罗就会介入。他说：“为了让名单上的名字足够多，我不得不强硬一些。很多时候，我们达成一致后名单很快又缩短了，我就得反复告诉他们，‘这样可不行’。”

金融危机爆发5个月后，彼得和保罗终于准备好向全体合伙人公布消息。他们用了几个小时，与全球各区域的75名合伙人（占总数15%）进行了一对一电话或当面沟通，告知他们必须离开或降低持股比例。当天下午，彼得和保罗召开合伙人紧急会议，宣布了裁员决定。留下的合伙人庆幸没有被裁，因此放弃了公决投票。

彼得和保罗能把这件事做成，是因为他们不断引入决策参与者，让可能提出质疑的强势合伙人参与到艰难的决策程序中；过往业绩提供了合法性，让他们能够说服合伙人合作；政治技能帮助他们平衡合伙人的观点分歧；对控制和放权时机的拿捏，帮助他们通过协商达成共识。

彼得和保罗处理的是突发危机，而集体领导却是一个持续的过程。随着平衡打破又恢复，领导力格局也在不断变化。某个人今天经过合伙人认可取得领导者地位，明天也可能保持领导者名头，但实际退下来成为合格的跟随者。因此，在集体领导状态中，不是你领导跟随者，而是你与合伙人共同领导。

专业服务公司的领导团队实际上包含所有合伙人。在有些公司，集体领导格局的形成需要数百人的意见和认可。如果你是管理合伙人或高级合伙人，其他合伙人可能期待你成为他们的英雄，这可能诱使你接受这个名号。但你必须不断把领导力挑战反馈给他们，不断提醒他们，也提醒自己：领导是一项集体作业。如果感到高处不胜寒，那可能是因为你没有做对。

劳拉·埃普森是伦敦卡斯商学院教授，方向为专业服务公司管理。她同时是哈佛法学院法律职业中心（Center on the Legal Profession）高级研究员。她最近出版的著作是《领导专业人士》（Leading Professionals: Power, Politics, and Prima Donnas，牛津大学出版社，2017）