哈佛商业评论

2018年6月的一天凌晨，我在挪威家中被电话叫醒。来电的是联合国总部的一位高级官员。墨西哥驻联合国大使针对我领导的联合国项目事务署（UNOPS）提出正式抗议，称UNOPS公开支持即将到来的墨西哥总统大选中的反对派候选人。这个抗议很荒谬：反对派候选人提出如果他当选，希望UNOPS支持他的反腐败计划，而我们只是同意了这一点而已。但这件事被墨西哥媒体大肆渲染。我们有两个选择：彻底道歉，或者宣布我们没做错任何事。这个决定很敏感，因为事关我们的声誉；如果反对派候选人败选就更加如此。我们决定坚守立场。联合国秘书长发表声明，重申联合国的公正立场。一个月后，反对派领导人奥夫拉多尔当选墨西哥总统。就任不久后，他就请UNOPS协助出售总统专机，为政府廉洁做出表率。

我自2014年负责UNOPS以来，这种走钢丝般的局面是家常便饭。但我努力不让政治影响我的首要任务，即带领UNOPS成为联合国的自给自足和可持续的创业分支；我们提升多元性以服务不同类型的客户，承担的项目超出了大众对NGO的认知，但我们仍要坚守最初的使命。不久前，UNOPS还处于破产边缘，现在则快速增长。我们的成绩可能具有示范性。企业困境反转的案例俯拾皆是，非营利组织的例子则很不常见。UNOPS成功进行彻底变革，建立了严谨的组织文化和风险评估机制。

利益冲突

UNOPS的历史不同寻常。直到20世纪90年代中期，它都是联合国开发计划署（UNDP）的项目执行部门。UNDP与联合国儿童基金会（UNICEF）、联合国粮食计划署（WFP）等同属联合国规模较大的机构。UNOPS经常从联合国其他机构支取资金，用于基础设施等项目。但随着UNOPS规模扩大，质疑也越来越多。有观点认为，UNDP作为政策制定方，同时通过下属机构UNOPS向成员国收取费用，这存在利益冲突。当时的联合国秘书长布特罗斯-加利（Boutros Boutros-Ghali）要求提升拨款决策的透明度和激励的清晰度，以改善各机构间的协作。

因此，一些联合国官员提出新建立一个自负盈亏的机构，独立于联合国政治和财务决策，负责实施成员国的相关项目。这些官员希望新方案能解决利益冲突问题，并且新机构在联合国的官僚体系之外，能够提升效率。在布特罗斯-加利和成员国的支持下，UNOPS在1995年脱离UNDP成为独立实体，开始像外部承包商一样，承揽联合国及其他公共部门实体的基础设施、项目管理、采购等工作。

成立后第一个10年中，UNOPS缓慢滑向破产。由于经验不足，它无法以适当的成本高质量、高效率地完成项目。因为不懂报价，它在太多项目上亏损。由于形成了愿意做任何工作的名声，UNOPS承担的都是其他机构拒绝做的项目。有人称之为“最后时刻办事处”：当你想做点事情，但又觉得太难或风险太大，最后只能外包，就去找UNOPS吧。

在我之前担任UNOPS执行主任的瑞典人扬·马特松（Jan Mattsson）面临事关组织命运的抉择。2006年6月，他和副主任乌克兰人维塔利·万舍尔博伊姆（Vitaly Vanshelboim）被告知，他们有6个月时间制定彻底变革UNOPS的计划，或者将其解散。他们决定逆袭。他们开始强调卓越理念，不仅与公共部门的类似机构对标，也与最优秀的企业对标。他们减少浪费和重复，并说服现有和潜在客户信任UNOPS完成困难工作的能力。2006年到2014年，UNOPS打下了牢固的财务基础；尽管外界仍知之甚少，但组织的声誉明显提升。

艰难选择

2014年8月到任时，我的目标是让这种运营方式再上一层楼。我在企业和政府部门的经验，让我准备好应对这样一份高压力工作。

在职业生涯早期，我曾从事10年发展工作。我最初在挪威开发合作署（Norad）担任法律顾问，之后任挪威援助（NPA）主席。在这两份工作中，我都尝试将营利性企业的运营方式与发展机构的非营利性目标结合起来，结果都遇到阻力。后来我在UNOPS也遇到了类似反对。

接下来5年，我在微软担任西欧地区的法律和公司事务总监。在那里，我了解了世界级科技公司如何管理复杂项目和制定增长战略。加入UNOPS前的10年，我在挪威政府工作，曾为三位总理服务，五次担任内阁大臣，依次为国际开发部、司法与公共安全部、石油与能源部、国防部、司法与公共安全部。

在某些方面，担任挪威国防大臣的经验对我领导UNOPS最有帮助。我必须到访阿富汗、乍得、南苏丹等世界上最艰苦和危险的地区。在这些出访中，有一件事让我印象深刻：我总能看到UNOPS的人，他们行事低调，但显然没有他们不能去的地方，没有他们不愿接受的挑战。他们对UNOPS使命的奉献清晰可见。当一位猎头打来电话介绍UNOPS执行主任的职位时，我决定接受。

上任头几周，我就意识到我需要做一些重要调整。人们普遍认为UNOPS成功摆脱困境，因此组织内部自满情绪开始滋长。包括几名高级管理者在内的一些同事，认为UNOPS战无不胜，而且觉得自己永远正确。当我提出重新审视我们的工作方式，他们试图暗中阻挠。我没有允许情况继续恶化。有几个人曾因为职位和层级很高而被普遍认为“不能碰”，这时不得不离开。我发现一些善于合理承担风险的员工，尽管他们的经验不符合高级职位的要求，我仍然迅速提拔了他们。有些人建议我把整个高层团队换掉，但我没有这样做。我坚信自己应该与能力互补、帮助我克服弱点的人合作。

我也发现了组织的结构性问题。在此前几年中，UNOPS逐渐形成了官僚体系。这并不意外，因为联合国就非常官僚。但我认为UNOPS的规章制度过于复杂和重复，严重影响效率。所以我给团队提出要求：改变规则。超过1200页的规章制度被扔进废纸篓，我们开始重新制定运营原则。我参考的是挪威最大的私营养老金管理机构Storebrand的流程。

我们还需要改进成本管理和报价。我上任前，UNOPS的报价方法很简单：估算总成本，然后加上7%的管理费。以成本为基础的报价方法在政府承包商中很常见，但随着UNOPS的运营方式向企业靠拢，它需要更精细的报价工具。各项目的风险和人力投入不同，因此我们并没有全线提高报价。实际上，我们很多低风险项目的利润率还降低了。

应对复杂性

为了解我们做出的改变，你需要先了解UNOPS所承担工作的复杂性。举一个很有代表性的例子。2012年联合国难民事务高级专员来访，讨论叙利亚局势。大批叙利亚难民进入邻国，联合国协助建立难民营。难民需要学校和医疗救护服务，新组建的规模可达10万人的新社区也需要维持治安、防止犯罪。我们通过一系列项目提供支持，其中让我尤其骄傲的包括建立社区巡逻队抑制暴力活动，以及在卫生设施周边安装太阳能街灯以保护女性安全。

我们很多项目包含的风险，超出了一般企业可接受的范围。联合国禁止化学武器组织接到任务，需要摧毁叙利亚境内的化学武器及十几座工厂，它来找我们。世界银行想投资2亿美元在也门重建基础设施，也来联系我们。也门的形势仍然严峻，但我们显著抑制了霍乱等疫情，并帮助该国建立能源基础设施。

在私人部门，报价最优的竞争者通常能得到合同，但在公共部门并不总是这样简单。政治是一项重要因素。有些情况下，我们相信UNOPS能给项目带来最大价值，但必须小心谨慎，因为其他利益相关方（其他联合国机构、政府等）可能出于政治考量想把项目交给特定机构。有一段时间，我的大部分精力都用于耐心游说各方为竞标创造公平环境。UNOPS极具竞争力，只要竞标过程公平，我们就会成功。

为应对所有这些复杂性，我改进UNOPS风险管理，完善了决策和问责机制。我开始将一线人员引入决策流程。我要求同事增加对已完成项目的跟踪和记录，分析成败原因。我强调兼听不同意见，开始挑战财务效果不佳的传统立项依据。

例如所谓的“敲门砖”。有人认为，承揽高风险项目是拓展客户的方式，应视为对未来收入的投资。UNOPS曾经很喜欢这种方式。我理解这个逻辑，但现在我们会更严谨地分析未来获得收入的可能性。做一百个小项目或许很有趣，但如果大部分亏钱，又会对我们有何益处？我创建了一个小型委员会，依据灵活规则对复杂项目进行审批，并制定风控策略和方案。尽管有这些新规则，我们的胃口有时还是太大。

对于成本控制，我煞费苦心。UNOPS的财务状况得到改善，但有些同事认为我们“现金泛滥”，想要大把花钱，对此我坚决反对。我见过的一些公司不再每天关注损益，结果陷入下降螺旋，甚至被淘汰。只要有机会我就强调，目前的良好业绩不代表未来也如此，在付出了如此多努力之后，我们不希望UNOPS成为历史。

话虽如此，在联合国预算较低的情况下，UNOPS仍取得增长。这是因为各国政府认识到，我们是理想的合作伙伴。政府业务大幅增长，目前占到UNOPS总收入的37%。联合国机构业务收入保持稳定，但占比从2014年的约60%降至2017年的32%。总体看，2014年以来，UNOPS年收入从14.5亿美元增至18.5亿美元，运营资金接近翻倍。我们投资数字化和新的IT系统，还启动了迄今为止最大胆的项目——社会影响力投资。

拥抱创新

接下来，UNOPS与企业合作，共担风险，共同开拓市场。这个发展阶段很有潜力，但也有争议。我们不仅拓展业务，还以自有资金进行投资入股。

我们的第一个重要投资项目，是墨西哥一座运转良好的22兆瓦风力发电厂。该电厂5年前建成，原始股东有明确的退出期限。原始投资即将到期，当地公司开始拖欠电费，信用风险吓退了新投资者。

UNOPS受邀入局。我们与现有客户协商，并找到一些新客户，从而降低了信用风险。我们还与银行重新制定债务方案。最终，UNOPS以900万美元入股。我们的目的并非获得很高投资回报，而是保证投资项目对社会有益、对环境友好，且有利于所在国实现发展目标。我们与一家国际会计师事务所合作，设计了社会可持续性积分卡，分数足够高的项目才会推进。

做这样的项目并不容易，我们必须克服很多内外部阻力。UNOPS的部分同事反对与私人部门的“雇佣兵”合作；联合国机构此前从未参与类似交易，更不会直接出资，因此外部也有很多争议。我拿出浑身解数，不仅用事实和数字，更以情动人，说服反对者和漠不关心的人支持我们。我相信，企业如果不发挥重要的催化作用，联合国总目标之一的2030年实现可持续发展是无法达成的。因此我决定明智地承担风险。

墨西哥电厂项目敲定后的几天后，UNOPS与肯尼亚总统和加纳总统签署协议，在两国分别领导总价值近50亿美元的10万套住房建设项目。我们在可再生能源、可负担住房、医疗基础设施等领域已建立投资项目储备。在所有项目中，我们的原则是不做被动投资者。因此，在基础设施这个发展中国家最重要的领域，UNOPS已成为主要参与者。

相比大多数企业，UNOPS更注重帮助客户采取长期视角。例如，我们运用数据和独家模型帮助政府选择基础设施建设的对象、时机、方式（以及何时不应该建设），制定未来30到40年的基础设施战略。我们已开始与加勒比岛国圣卢西亚和库拉索展开这类合作。我们不会仅着眼于当下需求，而是为政府制定未来数十年的建设路线图。

UNOPS永远注重质量。我们还将继续前往很多组织不愿去的地方，包括政局不稳、联合国维和部队派驻的地区。尽管开始进入投资和银行交易，但我们不会忘记核心使命。我们将以更严格的纪律、风险管理和成本控制朝我们的目标努力，并且拒绝无意义的项目。这些要求对UNOPS这样的组织并不容易，但如果我们想帮助各国实现持续发展，它们就不可或缺。