哈佛商业评论

过去30年，零售行业是一个充满机会和挑战的领域，中国的零售企业不仅面临来自国际巨头公司的渗透，也屡屡受到电商的冲击。今天，互联网巨头纷纷开始和实体零售企业合作，线上线下迎来了再平衡，“智慧零售”再度成为热门话题。

1995年创建于湖南的步步高集团现已成为中国西南部零售业的领头者，国内快消连锁品牌十强。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，步步高集团董事长兼CEO王填透露，步步高的战略目标是要成为“掌握产业互联网技术的高壁垒重公司”。以下是采访摘编。

HBR中文版：致力于零售行业24年，步步高集团在不同发展阶段的管理重点是什么？

王填：的确。企业在不同的阶段，管理维度不一样。创业初期的管理核心除了把生意做好，就是现金流的管理，主要是成本的精打细算。完成了原始积累之后，合规成为企业管理的重点，只有管理标准化和规范化才能突破规模瓶颈。有了一定规模之后，我们下一步的重点就是企业的核心竞争力是否可持续。我很赞同吉姆·柯林斯“因为优秀，所以难以卓越”的观点，企业从优秀到卓越是一条很漫长的道路。

HBR中文版：步步高现在处于什么阶段？

王填：我觉得我们在从优秀到卓越的路口，拼一拼、搏一搏真的有机会成为一家卓越公司。

HBR中文版：帮助步步高从优秀到卓越的核心驱动力是什么？

王填：我们要做全能冠军，在一个区域市场多业态深耕，从超市、购物中心、便利店到电器专营店全面覆盖。数字化时代，我们从过去经营商品，到经营场景，到现在经营人，人、货、场正在重构。大数据和人工智能能够帮助我们提供更为个性化和精细化的服务，这也要求企业高度数字化。所以2019年我重回CEO岗位，亲自抓数字化和供应链重构的工作。

HBR中文版：多业态区域管理的难点是什么？你们如何解决？

王填：管理最主要的就是管理冲突，想要做全能冠军，需要协调和管理的冲突就更多，管理的价值就在于通过管理协调好这些资源，创造出新价值。而管理冲突跟企业的高管团队，内部协同、融合、高效的文化氛围息息相关。领导力就是生产力，领导力强的团队，管理冲突的内部机制机会通畅很多，内耗和摩擦成本就会低很多。

HBR中文版：你的典型一天是如何度过的？如何平衡工作和生活？

王填：我每天大概睡6个小时，其他时间都是在工作，即便是吃饭、社交、出门考察，也一直在思考经营和管理。现在我的身份有很强的社会属性，会外出学习、参会、代表行业发声。2019年重新回来做CEO之后，花在企业内部的时间比重会有所增加，内外部精力分配大概3比1。我也会平衡事业和生活，会找时间去滑雪、旅游。