哈佛商业评论

从1988年山东威海一个镇办的福利院补贴项目起步，到如今全球品种齐全、中国数一数二的医疗器械整体解决方案制造商，山东威高集团医用高分子制品股份有限公司（以下简称“威高”）经历了几度脱胎换骨，复合增长率保持在37%。这与威高一次次抓住机遇，及时进行管理变革密不可分。

张华威从威高创立之初就加入企业做销售，一路见证了威高从集体企业向民营企业再到上市公司的蜕变，他也与威高一同成长，如今成为威高集团的董事长。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，他回顾了威高的几次重大管理变革，分享了目前威高面临的挑战以及对未来发展的思考。以下是采访摘编。

HBR中文版：对于威高集团来说，管理是什么时候开始变得重要的？威高集团的战略和管理经历了哪几个发展阶段？

张华威：威高成立之初10年的发展莽莽撞撞，90年代金融风暴时，威高也深受波及和重创。那时公司还没有完备和系统的管理理念和体系，主要依赖领导者的个人能力和悟性。1998年是威高的一个重大转折点。当时国家体改委的领导在山东挂职，说服时任董事长陈学利改制，并且帮助我们先搞懂民营企业的机制，还提供机会让我们去德国学习。我参与了那次学习，那是我第一次接触现代企业管理知识，受益匪浅。2004年公司在香港上市是又一次全面管理提升的契机。其实除了这两个重要节点之外，威高在发展过程中不断进行着各种管理机制的积极探索和突破变革。

HBR中文版：为什么会持续进行管理变革？

张华威：1998年改制之后，作为威高的创始人，陈学利董事长反思的第一个问题就是能否依靠一根输液器把威高做大。很明确，答案是否定的！因此我们开始多元化的布局、拓宽产品线，进入心内、骨科和肾科等领域。

另一个我们思考的问题就是：做威高，是要当前的利润，还是着眼未来更大的发展。我们的共识是未来更重要，我们愿意承担管理变革带来的对当前业绩的暂时影响。

HBR中文版：目前，威高在管理方面最大的挑战是什么？

张华威：挑战主要来自更为专业化的管控运营机制和高水准专业化人才的培养。以前我们想从《财富》世界500强招聘高管，或者把总部迁到北京，但发现都不适合威高。现在的策略变为管理人才内部培养为主，专业人才外部招聘为主。因此，管理人才的内部培养机制和外部人才价值最大化的运营机制是威高目前管理工作的重点。

HBR中文版：你的典型一天是如何度过的？哪些是比较重要的工作？

张华威：相比当期经营状况，我更关注企业的可持续发展，更多地是在看未来。威高的未来发展之路，产品、市场、内部管理未来的机制应该如何变革——这些问题我比较关注。我的时间还花在外出学习、参会、交流、拜访股东和合作伙伴等方面，之后还要跟团队讨论，制定目标，修改机制。内外部的沟通时间大概各占一半。