哈佛商业评论

高盛是一家以人为本的企业。每天，我们的员工都在帮助客户应对挑战。因此招聘卓越人才对我们的成功至关重要，绝不能有任何轻忽。坦率讲，2008年金融危机后，我们这家150年历史的公司遇到了新挑战。数十年来，投行都是世界上最热门、最激动人心、增长最快的行业之一。这很正常，因为我们保持两位数增长、回报率很高，这意味着大把机会和奖励。但金融海啸让这个行业褪去了部分光环，增长和回报都有所放缓。同时，行业内外的人才争夺也更加激烈，很多我们想要的候选人都去了硅谷、PE或创业公司。另外，我们的招聘重点不再是会计、金融和经济学毕业生。像其他很多行业一样，高盛对编程等新技能需求很大。从顺风到逆风，我们需要做出调整。

此前，高盛仅以经典指标来筛选“最佳”毕业生，如学校、成绩、专业、领导力、相关经验等。现在不是这样了。我们决定改变招聘规则，采用员工评估和招聘领域新出现的最佳实践。我们组建了一个团队，成员包括资深业务领导者、组织心理学博士、数据科学家和招聘专家。有人问：“为什么要颠覆已经如此成功的招聘流程？够格的申请人数不是已经超过开放职位数量了吗？”问得有道理。但很多时候，保持成功就意味着学习和改变，而不是墨守成规。

我们每年都要招聘3000名夏季实习生，并从应届毕业生中招聘同样数量的新员工。在我们看来，他们是公司未来的领导者，所以变革应从这里开始。我们的校招增加了两项重要内容：视频面试和结构化面试。

非同步视频面试。传统上，我们派招聘人员和业务人员到大学校园进行第一轮面试，校方为我们安排和学生见面的时间。但这种方法的规模受限，我们只能到少数学校面试部分学生。这意味着我们选择的都是顶尖名校，导致我们对学校的关注高过了对候选人实际能力的关注。而我们很清楚，候选人不一定要来自哈佛、普林斯顿或牛津才能在高盛表现出众，我们领导层中很多人都是从其他学校毕业的。此外，随着我们在新的地区和城市建立办公室，我们需要从本地学校招聘更多毕业生。视频面试帮助我们做到这一点。

当时很多公司刚开始尝试数字面试。我们决定在第一轮沟通中全部采用“异步”视频面试，让候选人把他们对面试问题的回答录下来。我们与一家公司合作开发视频面试平台，还构建了相关解决方案。我们的招聘人员录下面试问题发给学生，他们有三天时间录下回答视频发回给我们。这个过程可以在电脑或移动设备上完成。我们的招聘人员和业务人员评估视频后缩小候选人范围，然后邀请入围者来高盛办公室进行最后一轮面试。

这项措施有两方面成果。首先，在有限的投入下，我们可以把更多时间用在了解申请者上。在推出视频面试平台前一年，即2015年，在全部校招申请者中，我们只面试了不到20%；2018年，近40%校招申请者参与了第一轮面试。其次，我们现在可以去以前去不了的地方接触到人才。2015年，我们面试了全球798所高校的学生，而这个数字现在是1268。在美国，过去我们的大部分校招都来自“目标学校”，这一情况现已逆转。我们的招聘漏斗顶端更宽，输出更加多元。

作为一家人才驱动的公司，我们努力让视频面试显得不冰冷和人性化。这只是高盛求职体验中的一个环节。我们仍会派人去大学校园，在信息介绍会、“咖啡聊天”等招聘活动中直接与学生接触，但更侧重于信息分享而非评估候选人。在学生申请实习生或正式职位前，我们想让他们对公司更了解。

我们还希望申请者在面试前尽可能准备好。我们的目标是提供公平竞争机会，为此我们编写了面试提示和说明。由于系统不允许视频剪辑，我们在面试正式开始前设置了一个练习问题，以及倒计时。尽管技术问题很少发生，我们仍设置了反映技术问题的正式渠道。

我们相信这一方法能让申请者获得更好的体验。年轻人非常熟悉视频这种媒介，更重要的是，他们可以根据自己的日程安排和状态选择面试时间。我们的数据显示，申请者最喜欢周四或周六晚间，而此前我们的面试都安排在工作时间。我们曾担心，如果申请者不喜欢这种方式，接受面试及工作邀请的申请者比例会下降，但这并没有发生。

结构化面试及评估。怎样设计招聘评估流程才能选出顶尖人才，同时聚焦与成功相关的具体特质？你需要进行定义，设计结构，并保持一贯性。研究显示，结构化面试能有效评估候选人并预测工作表现。我们会请候选人介绍可能与高盛工作场景相关的特定经验（“在你以前参与的项目中，有没有人未能完成任务？当时你是怎么做的？”），或描述将来可能出现的情境（“你偶然在电梯里听到了关于一位要好同事的保密信息，当他问你最近是否听到关于他的负面消息，你会怎么做？”）。

原则上，相比已取得的成绩，我们更关注候选人是否具备契合我们公司和文化的特质。我们设计的结构化面试问题，目的是评估候选人的10项核心能力，包括分析思维和道德品质，这些能力与员工在公司的长期成功相关。第一轮面试评估候选人的6项能力，第二轮则关注其余4项。

我们对于每项能力都有问题库，会轮换使用。我们制定了面试规则，让面试官以五分制（从“很差”到“优秀”）对申请者的回答打分。我们还进行结构化面试培训，在面试前为面试官提供准备材料，并综合全部申请者数据详细说明打分标准，避免面试官打分偏高或偏低。我们还安排入职前测试，将结果与面试情况对比。对于工程类申请者，我们会组织编程和数学测试。

我们决定跳过试点阶段，大规模采用这些新举措。我们相信新做法的成效会快速显现，这样也自然会赢得支持。再者，完美的流程并不存在。这次变革最让我满意的，是我们的招聘部门成为了持续学习和改进的实验室。手握超过5万份候选人视频，我们坐拥丰富数据资源，可以进行深度分析并回答对公司非常重要的问题：我们是否在考核应该考核的能力？权重分配是否合理？候选人的背景有多重要？州立大学的顶尖学生能否比藤校的普通学生创造更大价值？已经有一些证据表明，新进入我们人才库的毕业生，与传统名校的毕业生表现一样好，而且留在公司的时间更长。

我们的下一个改进方向是什么？每年我们收到近50万份申请，聘用其中约3%，但我们认为其余97%中的很多人都会在高盛非常成功。因此聘用这3%不仅是要选对人，职位匹配度也越来越重要。职位安排可以在毕业生入职时做出，也可以等几年。我们在尝试使用简历分析算法，帮助候选人选择最符合他们能力和兴趣的业务部门。我们还在考察虚拟现实技术如何帮助毕业生了解我们的工作场景和行业。我们也在考察不同测试和评估工具，将更多数据引入招聘决策流程。未来会有公司完全运用机器学习和算法来评估简历和面试情况吗？也许会有。但我不认为高盛会在招聘中完全去除人的因素——它已经深深嵌入我们的文化、工作，以及我们眼中的成功动力。

我很期待看到探索的成果。我们招到的2019届毕业生是有史以来最多元化的，所有人都经过了严谨客观的评估。我确信我们从中受益颇丰。

戴恩·霍尔姆斯是高盛人力资本管理全球负责人。