哈佛商业评论

百威（AB InBev）是全球啤酒行业名副其实的王者，百威在全球范围内拥有超过500个品牌和17.5万名员工，2018年度，百威实现总营业收入546.19亿美元，全球市场总销量5670万吨，排名世界第一。

百威全球CEO薄睿拓（Carlos Brito）来自巴西。1989年，薄睿拓从斯坦福大学取得MBA后，进入巴西啤酒厂商博浪（Brahma）工作，从此踏入啤酒行业。他先后在博浪的多个部门担任要职。1989年，博浪并入巴西最大的啤酒公司美洲饮料（AmBev），薄睿拓成为美洲饮料的CEO。在薄睿拓的带领下，美洲饮料与比利时啤酒商英特布鲁（Interbrew）合并，成立英博集团（InBev），此后，英博又相继收购了其时世界第三大啤酒集团安海斯-布希（Anheuser-Busch）和世界第二大啤酒集团南非米勒（SABMiller），最终发展成为现在的百威啤酒集团。

由于市场竞争非常激烈，百威的老大之位坐得并不踏实。经历多次并购扩张之后，百威面临着较大的经营压力。精酿啤酒的强势崛起，抢占了规模化生产啤酒的市场份额。此外，随着一些消费者转向烈酒和葡萄酒，如何再次吸引消费者注意力成为行业难题。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，薄睿拓表现得自信从容，他跟我们分享了百威全球运营的秘诀，并回应了百威应对挑战的方法。以下是对百威全球CEO薄睿拓专访内容的摘编。

基于梦想-人才-文化打造公司

HBR中文版：在一个高度竞争的行业，百威的核心竞争力是什么？

薄睿拓：核心竞争力是我们的梦想、人才和文化。品牌的重要性毋庸置疑，合作伙伴也很重要。但我们相信人才是根本，因为人才是一切的基础。我们基于“梦想-人才-文化”打造了这家公司。我们有一个伟大的梦想——做全球最佳啤酒公司，吸引并留住最优秀的人才，并让他们感受到自己是公司的主人——事实就是如此。从这个角度看，百威就是全球的近18万名同事。所以如果员工们都在不断成长，他们就有动力，能对工作充满热情，这种来自员工们的动力就能推动公司持续向前走。

HBR中文版：你们拥有这么多员工，并在超过50个国家和地区运营。如何保证组织的协调性、降低沟通成本和提升运营效率？

薄睿拓：我们做了两件事。首先，百威拥有同一个文化。我们一直说同一个公司、同一种文化、同一个梦想。所以，每当将新公司整合到集团中，我们会确保文化得到正确的解释。当你拥有一套每个人都热衷的原则时，运营公司就会变得容易很多。另一件事是简化，百威希望尽可能避免官僚体制，试图保持非常简化的状态。随着公司成长，管理会变得越来越复杂。但我们总是试图对抗这种复杂性，回归到简单的事物上。比如简单的信息传递，简明的计划，员工们容易理解和记忆，也方便落实和执行。

HBR中文版：我了解百威有十大原则，其中有七条与文化相关，为什么文化如此重要？

薄睿拓：百威有十大原则，一条是关于梦想的，两条是关于人才的，剩下七条是关于文化的。一直以来百威都秉持这些原则，我们相信可以在彼此的最佳实践中相互学习，但文化必须保持一致。就像国家一样，一个国家有不同的人，但所有人都会认同一些基本的法律和概念。所以我们认为在公司，人们相信某些原则非常重要，才能让我们真正把它作为一家公司来进行管理。

HBR中文版：如何在不断扩张和并购中保证企业文

化的延续性？

薄睿拓：首先我们经常谈论文化，不断重申它的重要性。例如，前两天我们举办了亚太地区的一个大会，我都会在这类会议的第一天发表讲话。我第一天早上就讲了“梦想-人才-文化”，之后我阐述业务、业绩、战略，然后以梦想-人才-文化结束。我也会尽可能举一些与当地有关的例子，便于员工联想回到自己的工作。

注重减轻经营压力

HBR中文版：并购也是你们的核心战略之一，未来在这方面还有新计划吗？

薄睿拓：百威现在很重视加速减债，去杠杆。公司资本配置的优先级始终没变，首先，我们将资金分配给现有业务，百威始终致力发展现有业务，所以百威才有了今天的全球布局。

之后，百威会看是否有更快速减少债务的机会，这很重要。但如果暂时没有机会，我们会看第三点，并购。百威目前并不处于做任何大动作的阶段。两年前，公司做了件大规模的并购，现在正在偿还这笔债务。第四，我们通过派发股息和回购股票的方式向持股人返利。

HBR中文版：债务问题是目前公司面临的一大挑战吗？

薄睿拓：我们想加速减债。10年前当百威进行安海斯-布希交易时，使用了杠杆，当时世界正值金融危机。我们决定加速还债，也这么做了。后来百威又相继进行了关于莫德罗的交易，两年前我们收购南非米勒时也使用了杠杆。现在百威就像10年前一样，但处于更好的状况，因为现在没有金融危机，与10年前相比，今天的债务对百威而言相对较小。我们会继续采取措施更快地去杠杆，以便再次减轻经营成本。

HBR中文版：世界范围内，精酿啤酒越来越受欢迎，百威也收购了一系列相关品牌，精酿啤酒的市场有多大？这会给百威带来哪些影响？

薄睿拓：从啤酒类别来看，精酿细分市场非常好。首先，它处于价格金字塔的顶端，为消费者提供了一个更高消费的理由，它也为啤酒引入了许多不同的风格和口味。百威在全球的精酿啤酒领域也是一个重要参与者，我们的精酿啤酒战略，从三方面推进。首先，我们尝试自己开发精酿啤酒品牌。第二，如果好的标的出现，我们会购买一些虽然规模不大，但具备发展潜力的地区品牌。第三，我们相信，在国际市场上，会有美国精酿啤酒品牌的一席之地，比如我们收购的来自芝加哥的鹅岛，百威把它向全球进行推广。

HBR中文版：目前国际大环境复杂动荡，对你们的全球运营有何影响？

薄睿拓：百威是酿酒制造商，而非经济学家。所以我们希望政府的政策对消费者有利。如果百威的消费者对未来有信心，那么我们的业务就会增长。另外一方面，与智能手机不同，啤酒是社区的生意。一台智能手机在亚洲的一两个国家生产，出口到全球200多个国家和地区。而在我们的业务中，95%或以上的啤酒在本地酿造、生产和销售。所以某一地区的经济稳定向好对我们来说非常重要。

HBR中文版：百威在可持续发展上投入巨大，百威是如何看待可持续发展的？

薄睿拓：我一直跟员工说，可持续发展不是百威生意的一部分，它就是我们的生意本身。啤酒中95%都是水，如果没有水，就没有啤酒。如果没有农民，或是农作物遭遇洪水，就没有啤酒。百威是社区生意，从另一个国家进口水来酿造啤酒不现实，我们完全与社区紧密联系在一起。

如果一个社区不可持续，那百威也不会有可持续的生意。对我来说，社区必须有两个基础，公司才能开展业务。首先，社区环境必须是健康的，因为百威需要水资源，需要农业，我们也会帮助社区加强环保工作。其次，社区必须蓬勃发展，经济环境良好。如果百威生产了啤酒，但消费者不看好未来或他们没有工作，就没人购买我们的啤酒。

中国已成为最佳实践的重要来源

HBR中文版：中国在百威的全球业务中处于什么位置？

薄睿拓：中国非常重要，中国市场是百威的五大市场之一。如果你看我们15年前在中国的业务，当时它处于“复制和粘贴”模式之中。但在过去10年，中国已经成为世界上最佳实践、创意和新概念的重要来源。百威在中国的业务发展很快，许多在中国发展的最佳实践已经被推广到百威的其他地区。

HBR中文版：谈谈你们的中国战略，你曾把百威在中国的快速成长归功于15年前制定的高端市场战略，你们当时如何确定这一战略？

薄睿拓：当时高端化趋势并不明显。那时中国高端啤酒的细分市场非常小，但百威作为一家全球运营的公司，我们看到全球各个市场都有高端化的趋势。我们想，如果这是一种趋势，那么这也必将发生在中国。最后证明，我们的眼光是正确的，中国市场和消费者在持续不断地消费升级中。我们今天可以非常自豪地说，百威通过打造成品牌系列组合的举措引领了中国啤酒的高端和超高端细分市场。

HBR中文版：在执行这一战略过程中，你们发现了哪些新趋势？

薄睿拓：我们这些年看到，消费者变得越来越分散，他们希望找到适合不同场合的啤酒品牌。啤酒市场的竞争不再是单一品牌的竞争，而是品牌组合的竞争。这就是为什么我们有像百威、科罗娜、福佳、乐飞、鹅岛、哈尔滨啤酒等品牌。因为消费者想要多样的选择，唯一让我们跟上这一趋势的方法是，理解何种品牌适合怎样的场景。

HBR中文版：你们在中国还有哪些新计划？

薄睿拓：百威将继续高端化战略，持续在创新、新体验等方面引领潮流，让消费者能够继续把百威看作是他们渡过休闲时间、享受音乐时的灵感来源。我们会年复一年为消费者提供高质量的产品和更多创新体验。

HBR中文版：作为CEO，你如何形容自己的领导风格？

薄睿拓：首先，与同事们一样，我相信并每天遵守百威的十大原则。所以我花了大量时间吸引人才，会去各个学校招聘。我也非常专注，是一个勤奋的人，相信要到“战斗”的地方去，所以我经常旅行。正如这次来到中国，我可以与同事们一起深入市场。我也非常有好奇心，努力学习新东西，我对自己所做的事情充满热情，在工作上投入了大量的精力和激情。

HBR中文版：在你看来，是什么造就了伟大的领导者？

薄睿拓：我非常看重领导者的三点特质。领导者能够持续交付成果，能做到这一点，是因为他/她组建了一支优秀的团队。也就是说，伟大的领导者能够投入大量时间在招聘、保留、发展、鼓励、指导和训练人才上。一位伟大的领导者还需要道德高尚，不走捷径，永远做正确的事。

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。