哈佛商业评论

过去40年，中国经济实现了“富起来”，经济动力是大家常说的“三驾马车”，即投资、消费、出口，但仔细想想，如果把动力分成拉动力和驱动力，“三驾马车”是什么力？显然是拉动为主，需要看别人的脸色，而经济要实现又大又强，需要找到驱动力，即创新驱动。在实践中，有些地方的创新很快、很稳，但大多数地方没有进展、停滞不前。因此，我们需要认真回答这么一个问题：创新需不需要驱动？谁能驱动创新？

2018年，我多次受邀为国内企业授课，常问上面这个问题，发现答案很微妙，广东、江苏、浙江的学员往往首先想到的答案是市场、客户、需求、危机，而北方的一些学员则首先想到的答案是体制机制。强调体制机制的地方往往潜台词是要“等”，等条件成熟

很重要，这恰恰成为经济发展滞后的重要思想原因，也常常成为不作为、难创新的托词和借口。

2017年9月25日，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》下发。这被称为“史无前例”的文件，是首次以中央专门文件的形式，明确了企业家精神的重要地位和价值。41个字的题目，核心词就五个字“企业家精神”。谁能够驱动创新？答案是企业家精神。

企业家精神无疑是今天中国社会的绝对热词，各种经济会议、报告都会谈及。但企业家精神的核心内涵是什么？内涵很重要，没有内涵就不能衡量，就无法对标。企业家精神不能泛化，要有边界。有很多学者探讨了上述问题，说是创新，说是社会责任。我不认同这些答案，企业家精神的关键内涵是两个词：文脉、商脉，两者相互助益、缺一不可。

商脉、文脉：区分老板与企业家的关键

中国从来不缺老板、商人，缺的是企业家精神。老板、商人的特点是富而不贵，企业很难基业长青。老板同企业家有什么区别？前者对品质、品牌、创新不会自我驱动，后者对品质、品牌、创新是一种自我要求和自我驱动。

怎么区分老板和企业家呢？有两个脉络，一个是商脉，一个是文脉。老板只要找到商脉，能够钱生钱不亏本做下去。但是企业家必须得找到文脉，用文脉的力量去持续地激活商脉。最近几年，国内一直在强调“工匠精神”。有工匠精神绝不意味着有企业家精神，但是有企业家精神必然有工匠精神。

熊彼特认为企业家精神是经济发展的主要驱动力量，企业家的创新活动是实现经济发展的主要动力。创新就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。在没有创新的情况下，经济只能处于一种“循环流转”的均衡状态，经济增长只是数量的变化，这种数量关系无论如何积累，本身并不能创造出具有质的飞跃的“经济发展”。

创新引起模仿，模仿打破垄断，刺激了大规模的投资，引发经济繁荣，当创新扩展到相当多的企业之后，盈利机会趋于消失，经济开始衰退，期待新的创新行为出现。整个经济体系将在繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段构成的周期性运动过程中前进。

对企业家从事创新的动机，固然是以挖掘潜在利润为直接目的，但不一定出自个人发财致富的欲望。熊彼特指出，企业家与只想赚钱的普通商人或投机者不同，个人致富充其量仅是他部分目的，而最突出的动机来自“个人实现”的心理，即“企业家精神”。

企业家精神包括4点重要内容：1.坚强的意志。一般人会在自己熟悉的环境中顺流而下，而企业家会选择逆流而上，用坚定的意志去征服未知的世界。2.创造的喜悦。企业家是典型的反享乐主义者。在创造中，通过施展个人才能以获取喜悦。3.对胜利的热情。企业家有证明自己比别人优越的冲动，他求得成功不仅是为了成功的果实，利润和金钱是次要的考虑，而成功、胜利本身的象征意义就十分重要。4.建立私人王国。企业家经常“存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国”。对于没有其他机会获得社会名望的人来说，它的诱惑力是特别强烈的。

熊彼特对企业家精神的界定更多是从自我层面、精神层面，对经济层面、社会层面的论述不多。被誉为“现代企业管理学之父”的彼得·德鲁克一向承认其深受熊彼特的影响。他与熊彼特同样强调企业家在“繁荣”这个目的上所扮演的角色比资本家更为关键，但德鲁克更多强调精英的社会责任。企业不仅要履行经济契约，也要履行社会契约。

结合上面的观点，我认为企业家精神的关键是通过文脉以持续地激活商脉。只做文脉不做商脉或没有能力做好商脉的是“慈善家”，只做商脉不做文脉或没有能力做好文脉的是资本家、老板。其中，文脉要做到：以立服人、以例服人；商脉要做到：以理服人、以利服人。

激活文脉：以立服人、以例服人

五年的企业靠产品、十年的企业靠技术、百年的企业靠文化。对企业家而言，文脉就是要在企业内部塑造归属和依赖，在外部建立欣赏与认同。对企业而言，软实力的核心是文化，文化的核心是价值。没有价值共振，所有的文化展现都是“花拳绣腿”。评判价值共振的指标，就是看企业能不能激发一种别人分享自己的冲动。对待“美好”的最好态度，就是分享。

1.以立服人：形成文化、理念和价值共振。消费者不仅在消费产品，也在品味企业的文化、理念和价值观。美国有三位商业管理学家戴维·洛根（Dave Logan）、约翰·金（John King）、海丽·费·莱特（Halee Fischer-Wright）合写了一本书，叫作《部落领导力》（Tribal Leadership）。三位作者耗时10余年，深入全球各大企业以及机构，积累了大批一手调研素材，使此书拥有极为扎实的内容根基。《部落领导力》一书提到，在每一个团队中会有一种主流文化。这种主流文化决定了一个团队能够达到的境界，有五个阶段或五种境界。

第1阶段——“生活烂透了”（Life sucks），人生就是个悲剧，没有谁的生活是好过的。常常抱怨别人不行，自己也不行。价值观表现出强烈的反社会情绪。

第2阶段——“我的生活烂透了”（My life sucks），我就是个悲剧，能够看到别人生活美好的一面，只是觉得自己的生活很糟糕。折射出消极的人生价值观，个人行为是得过且过。

第3阶段——“我很棒”（I am great），话外音是“但你不行”（But you are not）。觉得自己的生活不错，可以登上事业的巅峰，但总是很难和别人合作。觉得周围的人不支持自己，因此无法完成更伟大的目标。这类人自我感觉良好，但内心深处却充满了焦虑。因为在当今时代，越来越多的工作已经不是一个人孤军奋战能够解决的，必须依赖团队力量。

第4阶段——“我们很棒”（We are Great），“但你们不行”（But you are not）。觉得自己的团队很牛，竞争对手都不如自己。在团队内部，人们对企业文化高度认同，整个团队的氛围非常融洽。成员彼此合作，憋着劲想超越其他的团队，要做同行业最优，要成为世界一流。

第5阶段——世界很美好（Life is great），只专注于做崇高的事业，无视竞争对手的存在。《部落领导力》的作者曾经问一家研发型的医药企业“你们的竞争对手是谁？”他们本来以为会听到的答案是医药行业的龙头老大，但这个企业的管理层和研发人员听到这个问题，想了半天，说：“我们的竞争对手是谁？我们是一家药企，我们的竞争对手是疾病和癌症。”这一阶段，人们已经不关心竞争对手，他们唯一关心的是如何最大限度地发挥自己的潜能，他们的竞争对手是自己所选择并且热爱的事业，价值观是：“我们在改变历史”（We are making the history）。

日本著名实业家、哲学家稻盛和夫认为，真正伟大的企业家成长道路上会出现三种境界：一是走出混沌的境界；二是问道求真的境界；三是敬天爱人的境界。

的确，观察全球伟大的企业，它们建立了商业帝国，崛起进程是众目睽睽之下的凤凰涅槃，不仅是令人震撼的经济事件，更是有温度、有筋骨、有情怀的文化事件。企业家要实现突破，必须先放下个人利益得失，要推动整个团队的进步，要推动整个社会的进步，需要拥有崇高的目标和坚定的价值观。

2.以例服人：用说服自己的优秀案例去说服社会。一个好案例往往会胜过一沓文件。企业也需要讲好自己的故事，只有坚定的立场，但没有鲜活的案例，这样的企业很难被识别，会被淹没在商海中。企业文化建设本身强调识别效应和错位竞争优势。

企业文化一定要讲忠诚的，但不是忠诚于领导，而是要忠诚于所在的岗位和职位。2016年3月，我在澳大利亚调研时遇到一位成功的华人企业家，他告诉我一个故事，公司有一个老客户买了一个地块，一年后因为种种原因贷款没有批准，就要转手把该地块卖到市面上去。一个当地销售人员负责此事，但他不愿意卖，原因是该地块对面有同样条件的土地，但便宜1万澳元，19万澳元就可以买到。销售希望先把19万澳元的卖给下一个客户，因为20万澳元的地，他没有看出有任何区别。公司的意图是先帮助这个老客户，不愿意让他损失订金，希望这个销售先把20万的卖掉。但这个销售是一个持牌的销售，对职业操守非常看重。华人总裁就派人去查为什么同一地段有1万澳元的差价，调查发现19万的土地下面有管道，因此看上去两边一样大，但19万的利用面积不如20万的多。查明原因后，销售人员才知道两个产品不一样，愿意把20万的先卖出去，他找到了开开心心做事情的理由。可见，虽然销售没有遵守公司的意图，但他遵守了自己的职业操守。假如公司要辞退这一员工，该员工到下一个雇主那里说明被辞退的原因，这对雇员是加分而不是减分的事情，很多注重品牌的公司也会希望员工这样做。

上述案例是成功的案例，虽然事情很小，但做到了“文化通心”，提升了企业的品牌价值，体现了企业内部每一个节点对消费者负责任的态度，展现了这样一种价值观：企业文化讲忠诚，不是忠诚于领导，而是要忠诚于所在的岗位和职位。

公司进入《财富》世界500强并不意味着有品牌价值。下面讲一个中国企业的小案例。从北京中央党校到首都机场全程36公里，有一年夏天我开车去机场，北五环只有一个中石油的加油站，车快没油了，开到加油站加油。一位加油员打开油箱，表情很痛苦，说油箱内气压很强、燃油不充分，故热情推荐我用他们的燃油宝。我并不信任这个产品，但看他大汗淋漓，有点心疼他，就让他加了。买单的时候，他拿了六盒燃油宝，说要加就需要加一个“疗程”，六盒36支，共1800元钱。离开加油站的时候，加油员还提醒我要按照顺序加，中间也不能停用，否则就没有效果了。半年过去，六盒终于加完了，我又去机场，无意间来到同一个加油站加油。另一位加油员打开油箱，表情依然很痛苦。这时我实在忍不住了，告诉他，这个痛苦的表情我见过，只能证明两件事情：第一，我刚加完的六盒燃油宝没有效果。第二，你们这就是一个“套路”。中石油是排在世界500强前五位的企业，但这一件小事没有展现这一500强企业对品质、对品牌应有的立场。对内，员工这么销售会消减对企业的归属和依赖，对外，消费者会丧失对企业的欣赏与认同。

打通商脉：以理服人、以利服人

企业能够解决就业、能够纳税，能够活下来，是首要的生存法则。要想好好活下去，企业需要嗅觉敏锐（以理服人），需要有经济红利（以利服人）。

1.以理服人：找逻辑、规律，找风口、痛点。我有很多企业界朋友，学习能力差，老想走捷径，喜欢别人成功之后，立即跟投。但实际情况是，当有人火了，所有人都关注这一领域，风口就过去了。因此，企业需要学习，需要研究经济规律，找到行业发展逻辑，这样的企业不需要等风来，它本身就是风口。

最近几年，很多人抱怨生意不好做，痛点太多。但是换一个角度，痛点就是风口，“风口太多，以致猪都不够了”。人们的体验痛点，就是企业的赢利点。痛点解决了，就推动了社会进步。但企业家要规避自己成为痛点、成为问题，最好的合作往往是“两厢情愿、一拍即合”。

例如，共享单车受欢迎是因为它能够解决大城市最后一公里的痛点。作为上班族来说，每天需要去往就近的公交站、地铁站，这个距离并不长，通常也就一公里左右，而这个“最后一公里”一直是难以解决的伤痛。共享单车，应运而生，解决了这一痛点。自2015年5月第一辆无桩共享单车首次出现在北大校园起，便得到各路资本的疯狂追逐，各种共享单车公司也纷纷出现，很快演变成一股共享经济的风暴席卷中国。短短2年多时间，共享单车在中国各大城市集中投放量超过2000万辆，在许多大城市里的闹市区，共享单车已车多为患，挤占盲道等公共资源，甚至导致全国多地出现了共享单车“坟场”的奇观。“无处安放”的共享单车，从解决痛点到成为痛点。一个无奈的现象是，共享经济成为融资经济，融资、押金、套现等成为观察共享经济的关键词，共享单车“走偏了”，ofo等昙花一现，一个个倒下。

再如，山地崎岖、没有能源资源是义乌的痛点。在物质匮乏的年代，义乌人到各地去收鸡毛、骨头、废旧鞋子等物品，拿生姜糖、针线等东西以物换物。“鸡毛换糖”换出了一个国际商贸城，今天义乌是全球最大的小商品市场。但是，义乌出名了，便遭遇新的“痛点”：1.假冒伪劣横行，削弱义乌的品牌效应；2.跨境电商对义乌传统贸易模式的冲击；3.人的状态变了，喝茶、收房租就可以活得很滋润。义乌开始遭遇“资源的诅咒”，这个城市什么都没有的时候，几十万义乌人早出晚归、披星戴月，敏锐地寻找市场痛点，知道痛点就是机遇。但义乌人有钱了，纷纷买房置地，工作、生活的状态都变了，早晨睡到自然醒，之后约朋友喝茶、打牌，晚上继续消遣娱乐，如此往复，但月末有一件事一定要做，即收房租。所以，今天的义乌要解决新的痛点。

总体而言，痛点发生的频率在加快，人们在系统性生产产品的同时，也在系统性地制造风险、释放痛点。对企业家而言，痛点意味着高风险，但水深、浪急、风大的地方恰恰有好鱼。国内有不少企业常常谈风险，之后“挽着裤腿，在河边溜达”，怕下水被鱼咬、怕湿鞋，久而久之，企业自身免疫力越来越差，这样的企业注定会停留在老板状态。所以，企业家对风险的认识不同于老板，他们天生是反享乐主义者，“嚼痛点”是他们的乐趣所在。

以利服人：路径选择比美好描述重要，要有获得感。企业家不能只是描述美好，更要找到实现美好的具体路径。在漫漫商路上，有的人走得轻快、有的人走得折腾、有的人走得遍体鳞伤到不了终点，究其原因不是目标不美好，而是路径选择不同。依然拿创新为例，创新模式至少有三种路径：从0到1、从1到N、从1到壹。

第一种：从0到1，概括为“从无到有”，即“普罗米修斯式”的创新。普罗米修斯把火偷来了，人类便有了火，这种创新近乎于“神话”。特点：属于突破性创新或颠覆性创新，难度极大，需要耐得住寂寞坐“冷板凳”，还不一定成功。例如，美国的页岩气革命属于新能源领域的突破性创新，英国的石墨烯革命属于新材料领域的突破性创新。中国企业有了渐进性创新，但缺乏突破性创新，一个原因是这类创新是慢功夫，急功近利不行；二是这类创新充满了偶然，要有容错机制；三是要有大师、大家，光是工人、匠人难以实现；四是知识产权要真正得到保护，不尊重知识的社会，不会孵化科学家精神和企业家精神。

第二种：从1到N，概括为“率先模仿”。特点：讨巧、捷径，找准对象以及注重时效是关键。日本企业的崛起历程就是率先模仿的典型，日本的商业文化可以概括为“向强者学习”。泰康人寿保险股份有限公司董事长、首席执行官陈东升的一句话广为人知，并且成为中国管理界的经典名言：“在中国，创新就是率先模仿。”通俗地说，就是要善于率先找到学习对象。回想起创办嘉德时，陈东升当时对拍卖一无所知，但陈东升选择了最好的模仿对象，国际最著名的拍卖公司苏富比。做中国的苏富比，嘉德成功了。此外，中国最火的互联网企业“BAT”，都是率先模仿的成功案例。这类企业家有一个共同特点，就是对国外情况很了解，英语很好，跟踪前沿、见过强者。

第三种：从1到壹，概括为“顽固坚持”。特点：“不忘初心”，企业提供的不是产品，而是放大了的精品（故是大写的壹）。很多企业一同上路，但途中诱惑很多、刺激很大，所以诸多企业纷纷走丢了、跑乱了，这时还有人在顽固地坚持本行业最精髓的要素，坚持品质、品牌，打造精品，即“剩下的是圣人”。这类创新更像修行，是标准的文化经济学范畴，这类企业会从门槛处走到无人区，开始拥有定价权与话语权。

要有品牌，需先有品质。在国外调研时，问受访者一谈到中国企业他们首先想到了什么？答案往往是高频次的两个词：便宜（cheap）、质量不好（bad quality）。如果“便宜没好货”“会走路的钱包”就等于中国企业，中国企业是不可能实现高质量发展的，也无法赢得尊重。因此，要展现中国企业对品质、对品牌“顽固坚持”的立场。

德国企业是典型的“顽固坚持”的范例。双立人（ZWILLING），创立于1731年；西门子（Siemens），创立于1847年；大众（Volkswagen），创立于1937年；保时捷（Porsche），创立于1931年；奥迪（Audi），创立于1909年；奔驰（Mercedes-Benz），创立于1886年；宝马（BMW），创立于1916年，等等。其中，宝马最早是一家以制造流线型双翼侦察机闻名于世的飞机工厂，该品牌LOGO的蓝白车标象征着旋转的螺旋桨、象征着蓝天白云，表示这一企业会用生产飞机的精工去生产汽车。对德国人而言，对品质的“顽固坚持”就是德国企业拥有全球竞争力的奥秘所在，这一公开的秘密不仅使德国企业有了获得感，也使德国和国际社会有了获得感。

赵磊是中央党校（国家行政学院） 国际关系和“一带一路”研究所所长。