哈佛商业评论

今年，《哈佛商业评论》的人才经济论坛聚焦在组织的人才长期战略，受邀嘉宾高级人才管理与领导力咨询领域的全球顶尖专家费洛迪(Claudio Fernández-Aráoz)先生，以及国内顶尖公司的人力资源高管，从各自的角度分享了企业追求增长、创新、成功，需要具备哪些方面的人才能力和长期人才战略？

人才管理决策需要正面驱动企业经营结果

费洛迪先生强调，人才是企业制胜的关键因素之一，成长更好的公司往往都拥有更优秀的人才，然而调查显示很少有高管认为他们公司在甄选和培养合格人才方面做得很好。

我们在为企业做组织诊断和人力资源战略咨询的过程中深有体会，人力成本占企业经营成本的1/3以上，但绝大多数CEO对企业内部员工行为分析和管理决策依旧需要依靠经验和主观判断。

VUCA时代的商业环境充满了复杂、多变、模糊、不确定性，很多带着闪亮背景和成功经验的人士来到新的岗位，并不能够胜任。费洛迪先生提出，我们取得成功不能只看重能力，更看重人的潜力。有高度潜力的人具有四个特征：求知欲、洞察力、感召力、意志力。他们对很多事情有真知灼见，能够在微弱的声音中找到真理；他们在工作时非常投入，是非常有决心、有毅力的人。不管在好时代还是坏时代，他们的目标都可以达成。

其实，企业的人才战略好比一项投资战略，目标都是如何最大化我们的投入产出比。人力资源更应该和企业经营结合起来，管理决策最终应该正面驱动经营结果。

平安集团蔡方方分享智慧人才系统支持多代际人才管理

蔡总首先分享了一个人才管理的时代挑战。他们联合麦肯锡做的一项人才调研，发现了几个突出人力资源管理的痛点：

支撑战略转型的领军人才一将难求

老员工能力脱节，成长无法与公司发展比肩

组织架构僵化，无法及时应对外部冲击

战略落地缺助手，CHRO慢半拍

平安集团的业务分布已经非常多元，原本是传统金融企业，但现在“+”了很多概念，科技、房产、医疗等，业务跨度特别大，三十多个子公司拥有超过180万名员工，包括约140万名保险代理人，以及40余万名内勤人员，甚至超过了很多三线城市人口。这么庞大的员工队伍年纪从20岁到60多岁，薪酬可能相差100倍，还有跨地域、跨年龄层、跨国籍等，而且是多代际、多生态。

他们现在变得特别快，战略的转型、迭代更新都变得特别特别快，而且人员的性格特点也不同，所以激励他们的模式也变得很复杂。在平安工作二十年的老干部、传统金融业的人，你跟他说话的方式，和二三十岁的科学家完全不一样，他们找的人、获得信息的方法、接受指令的方法也全部不一样。

如何让这么庞大的组织，保持方向和步调的一致，如何把所有人都绑上这辆“平安战车”，真不是一件容易事。平安集团的最终的解决方案是一套智能化系统，这套系统可以赋能直线，让直线经理成为最好的HR；也赋能员工，员工获得自助服务，自己不用通过中介，我们也叫脱媒。

比如绩效管理模块，从绩效指标的分解、调整、追踪、辅导、后面的应用，包括我们绩效管理系统还可以和员工培训打通。年初定的指标分成定量、定性、重点项目、核心工作、额外工作，中间还涉及到任务派发和任务取消。随着项目周期或者业务结束很快来一个评分。一般看不同的岗位，大部分的是半年一次，前线的岗位，因为没那么复杂，可能更短的周期。这套绩效管理方法系统化，和反馈变得更敏捷即时，不仅结果可以呈，过程也追踪。

六点一刻持续开发和升级的组织健康监测和预警系统，在管理逻辑上和平安集团的人才管理理念一脉相承。我们今年签约的项目已经把人力资源数据和内部eHR、ERP系统完全打通，变成一个组织管理的核心枢纽，是CEO做人力决策的战时指挥部War Room. 以人效作为核心管理抓手，一边链接开源，一边链接节流，绩效目标、收入进度、工作量统计、人力编制投入、人员成本，所有的线索都植入后台，一个厉害的内部IT系统可以替代至少一半的日常管理决策。人工智能替代管理决策的未来，是令人激动，还是令人惧怕呢？

AI时代的组织创新与企业发展，HR升级迫在眉睫

压轴出场的是中国人民大学商学院的周禹教授，他再次用最新的组织和人才观察赢得了全场喝彩。去年的哈评，周教授聊的是解放活性，建立连接，打通人力资本内外循环流量价值，HR需要随着组织的敏捷升级到达5.0版本，即成为内部创客的合伙人，在治理结构层面跟内外部创新者和探索者合伙共创。今年周教授深化了这一主题，抛出了组织创新与企业发展中HR常规逻辑与新逻辑的探讨，句句扎心，还提到了随着AI时代的到来，人力资源数字化的升级转型，企业将不再需要那么多的HR和HRBP，大家有没有很恐慌？我们可是天天与人打交道的啊！这么难标准化的岗位怎么就快被AI吞噬了呢。教授聊了五条新逻辑，印象最深的是以下三点： 

一、 储能：以高频短期活性积累长期韧性；人才活性流转代谢，组织知能持续稳健积累。

在咱们的常规逻辑里，HR得为了公司的持续经营做好人才管理，得做好人才的长期保留、梯队的持续化建设、提供内部转岗机会等等。周教授建议要做时效性的当下的人才激活、突破一级一级晋升的常规做法、不要惧怕人才的流进流出。相反要做好人力资本流量的充分盘活，把人才的贡献沉淀成组织的知能，持续积累；要做好人才进退留转新陈代谢的管理，让组织血液持续更新，保持活力与创新。

二、 投入：以奋斗者为本；人力资本投资差异化组合，以结构性价值支撑长期整体回报。

虽然以人为本这个逻辑无可辩驳，但周教授建议要（只）以奋斗者为本，人力资本要差异化进行投资组合，用结构性投入看产出。基于正态分布，20%的组织内的A player，最高的ROI能达到400%，公司以这一小撮人为本，才能持续追求张力、结构。求平均吃大锅饭只会像不流淌的死水慢慢被蒸发。

人力资源要做好价值管理，通过加减乘除优化、深化这些管理体系。听完这段真想上台做个硬广，这就是我们六点一刻组织诊断产品提供的核心价值，就是帮助组织做差异化的人才投资，提升组织的投入产出比。

三、 科技：科技有情也无情；新科技+HR并不遥远

新技术机构升级带来本质变化，新科技很快穿透组织职能，HR们要做好准备：用新科技武装、被新科技缴械、AI替代I难以回避。借用周教授的例子就是，AI时代，未来的公司可能只需要一个人和一条狗，人在机器出错的时候调机器，狗在人睡着的时候叫醒人。但也不要太悲观，这将是整个社会结构的改变，人可以被解放出来做更多与人文相关的事情。

最后再送点干货给大家，周教授认为的中国企业转型升级的关键抓手是：

高质量支持的发展；

有技术含量的质量；

客户为中心的组织；

奋斗者为本的机制；

生态性合作的网络。