哈佛商业评论

2016年1月16日，亚洲基础设施投资银行（Asian Infrastructure Investment Bank ，简称亚投行，AIIB）正式开业，金立群担任行长。金立群曾经出任中国财政部副部长、亚行副行长、中投公司监事长、中金公司董事长等职务。三年多来，金立群一直致力于推动亚投行的高效运转，严格遵守“精干、廉洁、绿色”的原则，为亚洲的基础设施投资建设注入了新活力。

相对于全球其他老牌国际多边机构，亚投行更年轻，也更精简。作为中国倡导建立的国际多边机构，亚投行坚持从全球吸引优秀人才，在多元文化中推动管理和机制创新，并将之融合于具体实践之中。近日，金立群接受《哈佛商业评论》（中文版）专访，就亚投行人才战略、跨文化沟通、中国企业“出海”等问题，回答了记者提问。

HBR中文版：过去三年中，亚投行取得了哪些成果？

金立群：自2016年成立以来，亚投行从57个创始成员国发展到97个成员，后期还会有更多国家和经济体申请加入。这说明亚投行在过去三年中树立了良好国际声誉，充分反映出创始国对亚投行的决心和信心，也说明中国政府倡导的这一举措是得到广泛支持的。

这些数字的背后，也反映出亚投行具备作为具有21世纪治理水平的国际多边机构所应具备的条件。在亚投行内部，机构建设的总指导原则是“精干、廉洁、绿色”。由董事会批准管理部门准备各项重要政策，在这些政策指导下，工作人员可以全面开展工作。这一点充分地反映出亚投行筹建、成立及运作的过程都非常高效，实现了当初设想的目标。

HBR中文版：国际多边机构的人才战略非常重要，你们是新成立的机构，人才管理上有什么特色？

金立群：亚投行的人才具有全球化的特点，人员是面向全球招聘的，截至目前有200多人，来自44个国家和经济体。预计到2019年年底可以达到300人，可以说是既全球又精简。

作为一个国际机构，亚投行面向全球开放，招聘世界各地的优秀人才。我们在招聘时主要考虑以下方面：第一，让更多国家的人有机会来亚投行工作，这是很重要一个标准。第二，老、中、青结合。开始时我们喜欢招聘有经验、刚刚退休的金融从业者——称之为“年轻的退休人员”。因为大家身体都很好，60多岁的从业者可以带带年轻人。然后是离开学校拿到硕士博士以上学位，具有三四年工作经验的青年专业人员。这样形成老、中、青的三代结合。

再加上男女的平衡。我们还非常重视培养女性干部，包括局长、处长一级。2018年董事会批准了一种教育补贴津贴，目标是让更多国家的年轻女性可以更加安心地在中国工作。

HBR中文版：在招聘过程中，亚投行最看重人才的哪种素质？

金立群：我们招聘有三个重要考量。第一，申请者必须有一种贡献精神，有信心、有决心推动亚洲发展中国家的事业，为推动世界进步做出贡献的一种精神。

第二，要有很好的职业操守，能够坚持清正廉洁。因为我们工作涉及面很广，有采购、项目管理、资金管理等等，所有工作都不允许有任何违规、违法行为，绝对不允许腐败，所以员工的职业操守是亚投行非常看重的一点。

第三，所有员工能在多元文化环境中达成共识。每个人都要和不同文化背景、不同历史背景、不同宗教信仰、不同职业背景和不同年龄的人和睦相处。

亚投行的员工中很多都有国际机构工作经验，还有一些是从跨国公司加盟的，他们本身具备多元文化背景。所以，大家在亚投行工作能够很快适应这里的环境，达成共识，互相帮助，互相配合。

HBR中文版：你能不能就亚投行自身的实践，为我们分享一下跨文化沟通及管理的经验？

金立群：文化建设是亚投行非常重要的工作。亚投行从一开始就强调，要建设一个21世纪国际多边机构。我们强调的是多元文化，不是欧洲文化，也不是亚洲文化，而是国际多元文化。这一文化最重要的特点是创造一个良好工作环境，让大家求同存异、协同进步。面对出现的文化差异问题时，我们应该是问题的解决者，而不是麻烦制造者。

亚投行的员工来自44个国家，今后还会增加。工作中他们怎么加强沟通与配合？我认为纵向、横向的沟通非常重要。为此，亚投行设置了座谈会。每个月要举行一次纵向的座谈会。二是各个层级进行横向的座谈，副行长一级、局长一级，各个部门都会和员工进行坦诚对话。

在我召开的座谈会上，不同层级的员工都可以报名，在会上可以提出任何问题和任何要求。我会当面做出解答，也会和他们敞开谈，解释哪些是目前我们能做到的，哪些现在还不能做到。

通过这样我了解员工，特别是很多年轻员工的期待和困惑。他们到亚投行来工作，都有什么诉求？这些信息对于我管理这个机构非常有帮助，而且起了一个很好的沟通作用。大家感觉到互相之间没有隔阂，他们可以直接和行长交流。

HBR中文版：目前亚投行有35个项目正在落地。我们知道，亚投行不在其他国家设立代表处。所以，你们如何在精干和人员扩张之间实现平衡？

金立群：成立之前，我们一直在探索和总结国际上其他多边机构的经验。从布雷顿森林体系以来，全球历史最悠久的国际机构也只有70多年的历史，更多国际多边机构只有20到30年的历史。

我一直强调，绝对要避免走已经被证明成本代价很高的老路。通过研究，我们认为要根据亚投行的特点有所创新。其中有两点机制创新非常突出：

第一，我们没有常驻执行董事会。董事会和管理部门职责分工非常明确，董事会审批政策战略，管理部门审批项目。从2019年开始，有相当一部分项目由行长直接批，董事会腾出更多精力研究大方向问题。这样不仅使我们节约成本，减少不必要的官僚体系，还能让职责更加分明。

第二，我们没有设立代表处。国际多边机构在各国设立代表处的成本是相当高的。如果这个代表处非常庞大，有可能在这个国家的贷款收入基本上都会被这个代表处消耗掉，净利润很难积累，难以支持业务持续发展，这样就会影响机构的财务可持续性。

所以我们想探索一个新的方式——即在总部成立一个客户关系和投资规划办公室。这个办公室主要业务是和借款国家保持定期联络，了解当地项目进展情况等。今后我们将通过在借款国当地招聘一些咨询专家，帮助我们做联络工作，或根据总部指令了解项目执行情况。它不是一个传统意义上较大规模的代表处，而是一个人数有限、效率很高的当地团队，目前我们正在探索这个模式。

事实上，当一个项目真正落地，并不需要很多人手驻扎在当地。因为现在是信息时代，我们应该更多通过现代信息手段解决这个问题。但当一个国家贷款达到相当大的数额时，我们是不是需要建立一个精干的代表处？我从来不排除这个可能性，但是现在还为时尚早。

HBR中文版：亚投行的员工非常勤奋和高效，你如何评价中国员工在其中的角色与工作？

金立群：中国员工大概占总体比例25%左右，他们与来自其他国家的专业人员一起工作。虽然亚投行是中国发起主导的一个机构，但是在工作人员比例上，我们还是希望让更多国家的专业人员有机会到这里来工作。

我曾反复强调，中国员工在亚投行中要起一个表率的作用。我说得很明白，如果违反这里的规章制度，我不会顾惜。如果迁就中国员工，怎么去管理其他国家的员工？应该说，我对中国员工的要求更高。

总的来说，我们的员工都非常勤奋和敬业，也很清廉。我每天早上7点钟来，很多人都已经开始办公了；我晚上回去，很多人还没有离开。更多人回到家吃了晚饭后还继续工作。因为我在晚上10点、11点、12点的时候，都还和他们有邮件往来，都会得到快速的回复。

当然，我们也希望大家注意劳逸结合，不要超负荷工作。另外我们还特别关心员工的家庭，希望他们能有更多时间和家人在一起，实现事业和家庭的平衡，这也是我们倡导的企业文化。

HBR中文版：在目前全球经济充满不确定性的背景下，你认为中国企业“出海”应该做好哪些准备？

金立群：我们很关心中国企业在全球和新兴市场的发展。但由于全球地缘政治变化和市场竞争的加剧，从2018年开始，中国企业面临的压力越来越大。但中国企业都是从竞争中打拼出来的，抗压能力很强，所以我们对他们今后参与国际竞争和“一带一路”建设、参与亚投行基础设施项目，都很有信心。

我对中国企业近年来的进步感到非常欣慰。现在中国企业“出海”时，考虑问题更加周密和全面了。这也使得中国企业在国际上越来越得到其他国家的信赖和支持。这对他们下一步积极参与国际竞标是非常重要的。我也祝愿他们能够道路越走越宽，成绩越来越大，抗风险能力越来越强。

HBR中文版：你认为他们还有哪些地方需要改变？

金立群：我强调两点：不求大，但求扎实；不追求数量，重质量。没有数量，当然是谈不上质量。但没有质量的数量，也是没有意义的。所以我们一直强调，做一个项目一定要扎扎实实做好。每一个项目都要确保成功，不要追求突飞猛进的发展。往往突飞猛进就会留下很多问题，需要你回过头来收拾。

我了解中国企业在出海时的一些关注点，这些点和亚投行衡量项目投资的标准是一致的：

第一，重视环境问题。任何投资的项目都不能给当地环境带来任何问题。

第二，关心当地民众。很多企业通过基础设施建设或者慈善项目，获得了当地民众的支持，让更多当地人感觉到中国企业的建设确实能给他们带来实惠。我认为这一点非常重要。

第三，要有一定的抗风险能力。中国企业“出海”时投资任何项目，一定要在事前做好充分的评估，评估可能会出现的各种问题，充分考虑可能的各种风险，做到知己知彼、未雨绸缪。比如，当一家中国企业在收购一家矿山企业时，有没有考虑到采矿技术上的难度？运输加工条件具备吗？在全球产业链上处于哪个环节？当地法律规定和劳工关系？甚至是一些风土民情，都是需要考虑的。中国企业在世界各地投资时一定要问自己：当暴风雨来临的时候，自己能不能应对？当项目开展下去，对于自身的财务风险是多少？对于项目发起人来说有何风险？

只有对所有的问题有预案，中国企业的“出海”才能最大限度地避免遇到惊涛骇浪。

齐心是《哈佛商业评论》中文版新媒体高级编辑。