哈佛商业评论

面对经济迅速发展过程中的起伏动荡，员工是否有能力适应生存下来，许多管理者对此几乎毫无信心。

“在即将消失岗位上工作着的大多数人，并没有意识到将要发生的事情。”某顶级德国银行的一名策略主管最近这样告诉我们，“我手下呼叫中心的员工既没能力，也不愿意做出改变。”

我们在调查了全球上千名企业雇员后发现，这类想法十分常见，但并不正确。2018年，为理解影响工作本质的各种因素，哈佛商学院的“未来工作管理项目”（Project on Managing the Future of Work）与波士顿咨询公司亨德森智库合作，在包括巴西、中国、法国、德国、印度、印度尼西亚、日本、西班牙、瑞典、英国和美国在内的11个国家进行了一项调查，从每一个国家收集了来自1000名雇员的问卷反馈。这次调查我们只关注那些最容易受到形势变化影响的人群：低收入且拥有中等技能的就业者。

他们中大多数人的家庭收入水平低于各自所在国家的平均值，所有受访者读完中学后所接受的教育均不超过两年。之后，我们在巴西、中国、法国、德国、印度、日本、英国和美国这八个国家中的每个国家都调查了至少800名企业领导者（这些人与我们所调查的员工来自不同的企业）。我们总计收集了1.1万份员工问卷反馈和6500份企业领导者问卷反馈。

我们得出的结论十分有趣：这两组人对于未来的看法迥然不同。考虑到如今企业所面临变化的复杂性以及他们做出决策的速度，观点上的这种差异对于管理者和雇员而言，皆同样具有重大且深远的意义。

可想而知，企业领导者在努力领导未来员工并鼓舞他们士气的同时，会感到焦虑。在持续颠覆的大环境下，他们如何能够找到并聘请来拥有他们所需技能的员工？对于那些技能过时的雇员，他们该怎么办？一家跨国企业的CEO告诉我们，他深深被最后这个问题所困扰，甚至不得不求助于自己的牧师。

然而，企业员工并没有这种焦虑。相反，他们更多关注未来带给他们的机会和福利，而且他们表现出来的对于迎接转变以及学习新技能的渴望程度，超出了雇主对他们的评价。

差异的本质

如今，当企业高管思考哪些力量正改变着工作方式时，他们大多想到的往往是颠覆性技术。但这个关注点过于狭窄了。如今改变着工作本质的力量要宽泛得多，而企业需要把所有这些因素都考虑在内。

我们在研究中发现了17种颠覆性力量，我们将之划分为六类。（参见边栏“塑造未来工作的力量”）我们的调查主要探究企业领袖和雇员对每一种颠覆性力量的态度。通过他们的回答我们得以发现，两者之间对于未来工作的思维方式有三大明显区别。

其一，雇员似乎比企业领袖更明确地意识到，他们的机构在与多种颠覆性力量相抗争，其中每一种力量都会影响到企业运营的改革。当被要求对这17种力量逐一打分，按照百分制来评判它们对于自己的职业生涯会有怎样的影响时，雇员评分中影响最强与最弱力量之间的差值是15分。相比之下，管理者评分中的最强和最弱力量之间的差值只有9分。

实际上，企业领袖似乎不能或不愿对这些力量的颠覆潜力进行差异化思考。当被问及每一种力量时，他们中大约三分之一的人将其描述为当前对机构有明显影响；近半数人预计未来将有明显影响；大约五分之一的人认为根本不会有任何影响。如此一致的判断令人担心，这意味着大多数领导者尚未分辨出，哪一个变化力量应该被视作当务之急。

有趣的是，雇员似乎能更清晰认识到其中几种力量带来的机会和挑战。很明显，员工们关注零工经济日渐增长的重要性，他们将“自由职业和劳动力共享平台”排在所有17种力量中第三重要的位置。然而，企业领导者将这一力量列为最不重要的一个。

我们调查发现的第二点差异在于：对于未来，员工似乎比他们的领导者表现出更强的适应能力，也更为乐观。

诚然，传统观念认为，员工会担心技术将导致自己的工作过时。但我们的调查发现这是一种误解。大多数就业者感觉，诸如自动化和人工智能这样的进步将对他们的未来有积极影响。实际上，他们对大约三分之二的力量都有这样的看法。他们最为担心的是那些可能会让其他就业者——临时雇员、自由职业者、外包机构——取代他们的力量。

当被问及为何会对未来有积极看法时，雇员最常提到下列两个原因：将有更高的工资，以及未来工作将更有趣且更有意义。他们感觉，自动化和技术都预示着这些方面的机会——它们有助于带来更灵活、更自主的工作形式，创造出其他赚取收入的方式，并且让人们有可能去避开“肮脏、危险或无聊的”工作任务。

迎接未来职场的意愿方面，每一个国家的雇员在描述中均显示出的意愿比管理者想象中更高（不过，日本的这个比例基本相同）。然而，当被问及是什么原因造成阻碍时，管理者选择归咎于雇员，而不是自己。他们最常见的回答是雇员对明显的变化感到担心。雇员可能缺乏他们所需的来自雇主的支持，这个想法在答案中出现的频率仅排到第五位。

这引向了我们的第三个发现：员工在为未来就业做准备时对于支持和指导的渴求程度，超出了管理者所提供的水平。

除法国和日本之外，每一个国家的绝大多数员工都声称，他们自己——而非政府或雇主——要负责武装自己，满足迅速变化职场的需求。在每一个年龄组和性别组都是如此。但雇员同时又感觉有些障碍很难克服：缺乏对于自己选择的了解；缺乏为未来做准备的时间；培训成本太高；专门花时间培训对于工资收入可能产生的影响；以及，尤其重要的一点，来自雇主的支持不足。所有这些都是管理层能够，也应该帮助员工克服的障碍。

为帮助员工，雇主能怎么做

观点上的差异之所以成为问题是因为，这导致管理者低估了员工的志向并且对他们的技术投资不足。但同时这也显示出，在为迎接未来做准备方面，企业有巨大的人才和能源储备可以利用：那就是他们的员工。

挑战在于，找到实现这一点的最佳方式。我们找出了五种重要的起步方式。

1、不要局限于设立培训项目——要创建一种学习文化

当今的企业在开展培训时，往往会在特定时间（比如新员工入职）进行，针对某些特定工作（比如销售某些特定产品或是提供特定产品服务），或是在启用新技术之初。在昔日技术变化速度相对较慢的时代，这种方式效果不错。然而，如今技术更新速度之快、变化之复杂，使得企业有必要转向一种持续学习模式——即一种不断提升员工技能、在更广范围内提供正规培训的模式。企业还需要将培训方式拓展至线上与线下课程之外，通过项目人员安排和团队轮岗的方式，将在岗培训囊括进来。这种方式能够帮助企业对传统的招聘门槛（学历便是其中一例）进行重新考量，从而在更广范围内引入人才。

可以思考一下《财富》500强公司Expeditors的做法。这家公司在全球100多个国家提供物流和货运代理服务。长久以来，公司在考察筛选职位申请者时都本着“招聘看态度、培训为技能”的方式。学历会受到认可，但在大多数职位并不会被看作是成功的关键。

相反，从最底层的岗位直到核心管理层，对于所有职位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入职，员工就会加入一个强化项目，无论职位高低，企业组织内的每一个人每年都要参与52小时的进阶学习。这种做法为公司内部晋升文化提供了支持。Expeditors的努力似乎很见效：员工流动率很低（这意味着节约了大量招聘、培训和入职成本）；保留率很高（公司总计1.7万人中有三分之一的员工在这家公司的工作时间已达到或超过十年）；公司大多数高管是内部提升而来；现有的几位副总裁和高级副总裁，以及现任和前任几位CEO都没有大学学历。

2、让员工主动参与转型，而不是带领他们被动经历

在转型期间，企业常常发现，吸引并留住所需类型的人才是一项挑战。为成功做到这一点，他们必须为员工提供职业和个人发展的路径——而且必须让员工参与到变化过程之中，而不是仅仅通知他们改变就要发生。

2014年，荷兰国际集团荷兰公司(ING Netherlands)决定转型时，便是这么做的。这家银行的目标很雄伟：希望几乎一夜之间就让自身转型成为一家敏捷机构。公司现任CEO文森特·范德布格特(Vincent van den Boogert)回忆起当时，公司管理层是从向所有员工解释为何转型以及哪些内容需要转变开始的。他们对大家说，移动和数字技术让市场面貌发生了巨大变化，如果ING希望满足客户预期，改善经营并部署新技术能力，则必须变得更快、更精简，也更灵活。他们说，为做到这一点，公司计划进行一些能够削减成本并改善服务的投资，但同时也将裁掉大量岗位——至少占员工总数的四分之一。

下一步就是如何做。ING没有选择拿选定员工开刀的做法——这样做会在公司上下造成心理创伤，而是决定，公司基本上所有人，无论入职时间长短或是职位高低，都被要求先辞职。之后，任何人只要感觉自己的态度、能力和技能将符合“新”银行的要求，就可以提出工作申请。范德布格特本人也不例外。未能被重新招聘的员工将得到项目支持，帮助他们在ING之外找到工作。

当然，这不会让公司的转型变得轻而易举。但据范德布格特称，管理层所采取的这种包容方式，大大减少了员工在转型期间的痛苦感，并且立刻帮助这家规模更小的新银行步入走向成功的正轨。重新加入ING的员工们积极迎接着银行的新使命，幸存者的自责感较少，并能够兴致勃勃地全身心投入转型工作。

“当你同时谈论着‘为什么’‘做什么’以及‘怎么做’这些问题时，”范德布格特告诉我们，“人们会为了避免‘怎么做’的问题，而去针对‘为什么’提出挑战。而这一次，每个人都已经被‘为什么’和‘做什么’激发了动力。”

3、超越“现货市场”，长远规划人才

大多数成功公司为找到至关重要的高技术人才，都采用了越来越积极主动的策略。如今，他们必须扩大这一方式的覆盖范围，将更广泛的员工包含进来。AT&T于2013年就已认识到这一点，当时他们正在制定“2020年员工策略”，重点是公司如何完成从以硬件为中心到以软件为中心网络的转型。

这家公司之前曾经历过这样的转型，那是在1917年，当时公司推出计划准备使用机械交换机取代人工接线员。但这一转型计划的实施用了整整50年！这次“2020年员工策略”转型的复杂程度远远要高得多，而且必须以更快的速度进行。

作为起步，AT&T对其25万名员工进行了一次系统性审计，对员工当前的技能进行分类，并将其与公司在转型期间和转型之后所需要的技能进行对比。最终，公司发现有十万人的工作岗位很可能会消失，而一些领域可能将面临技术和能力的短缺。了解到这些情况之后，公司推出一项雄心勃勃的长期计划，准备投入十亿美元资金建立一个内部人才储备管道，而不是仅仅在“现货市场”寻找人才。简言之，为满足不断发展的需求，AT&T决定为现有员工提供再培训机会。自那以来，这家公司的员工已完成近300万个在线课程，这些课程旨在帮助他们获得诸如应用开发和云计算等新工作领域的技能。

这一努力已经带来一些意外好处。比如说，公司如今为满足技术技能需要而聘用的合同工人数已经大为减少。公司一名高管在今年3月份接受CNBC采访时称：“我们正转向自己的员工，因为我们开始发掘出内部人才。”

4、通过合作加强人才储备

在发展迅速的大环境中，为争取人才而相互竞争并不可行。这只会造成“公地悲剧”（tragedy of the commons：个体在利用公共资源时存有私心——译者注）式的结局。每一家公司都试图在既有技术人才市场中攫取最大份额，而这种自利的做法最终只会导致所有企业都面临人才短缺。

为避免这一问题发生，各企业必须从根本上改变对未来的看法，并且携手合作，确保人才储备池能够时时跟进、时时更新。这意味着，企业需要与同行业或同地区的其他企业合作，共同甄别出相关技能，对课程开发进行投资，并提供在岗培训。这还需要相关各方为发展人才而建立起新的关系，比如企业家与技术开发者的共同参与、与教育机构的合作，以及与政策制定者之间的协作。

美国公用事业公司已经开始这样做。2006年，这些公司协力创建了能源人力发展中心(Center for EnergyWorkforce Development，简称CEWD)。这个中心的使命是要发现，在年长的从业者退休之后，这个行业将最需要哪些工作和技能，以及接下来如何更好地建立人才储备库以满足这些需求。该中心不设办公室，工作人员主要由成员企业的前员工组成。“在这个行业里，我们习惯于共同工作，”这个中心的执行主任安·兰达佐(Ann Randazzo)对我们说，“当暴风雨来时，每个人都会钻进自己的卡车里。尽管我们在一些领域相互竞争，包括竞争人才，但我们为建立这个人才储备库必须共同付出努力，否则就会出现人手不足的局面。”

中心很快发现，这个行业有三个最关键的中等技术工种，在近期受人员退休打击将最为严重：线路工人、现场操作人员和能源技术人员。这三个工种总计占到普通公共事业公司员工总数的近40%。为确保这些岗位不会无人填充，CEWD实施了一个双管齐下的策略。他们为这三个工作创建了详细的工具包、课程和培训资料，并全部免费向公用事业公司提供；同时他们发起草根运动，主动接触下一代就业者，并向他们推广该行业的职业。

CEWD深信应尽早与有前途的人才接触，而且需要非常早。为此，他们一直在与数百家小学、初中和高中合作，制作教材并建立项目向学生们介绍从事这一行业工作的好处。其中包括：拥有更宏大的目标感（为用户提供至关重要的服务）；工作稳定（工作不会被离岸外包、几乎没有技术替代问题）；自动化和技术的使用让其中的体力工作减少且脑力工作增加；而且还有最后一点，工资高得让人意外。兰达佐在向我们描述这个项目时说道：“你是在‘培养’劳动力。我们必须从头做起，让低年级学生理解他们需要去做什么，并且真正能够从高中到社区学院到大学这一路培养起来那些技能。这不是一劳永逸的事情。我们必须持续不断地培养技能。”

5、找到管理长期不确定性的办法

在当今这个世界里，管理者深知，若不能迅速发现变化并作出反应，企业将被甩在后面。那么企业如何能够做好最佳准备呢？

办公家具制造商Steelcase想出一些有趣的点子。战略人力资源架构与转型(Strategic Workforce Architecture and Transformation,简称SWAT)小组是其中之一。这个小组追踪新兴趋势，并进行实时试验以检验应对办法。举例而言，这个小组推出了一个名为Loop的内部平台，员工可以主动申请参与自己职能之外的项目。这让企业和员工双重收益：当有新需求出现时，企业可以迅速在内部找到有动力并且有能力满足需求的人员，而员工则能够获取当前工作之外的经验和新能力。

Steelcase的员工很欢迎Loop，而这个平台的成功体现了我们调查结果中明确呈现出来的一个观点。正如SWAT小组负责人吉尔·达克(JillDark)向我们表述的那样：“如果你为人们提供机会来学习新东西或展示自己的才能，他们便会为你付出自己最大的努力。关键在于提供机会。”

这是所有管理者都应该注意到的经验。

塑造未来工作的力量

不断加快的技术变革

● 取代人类劳动、威胁就业的新技术（如无人驾驶卡车）

● 增强或补充人类劳动的新技术（比如应用于医疗领域的机器人）

● 基于技术的客户需求突然转变，产生新业务模式、新工作方式，或是更快产品创新

● 因此技术的出现，免费服务（比如亚马逊网络服务）或使用不足的资产（如个人消费数据）得以变现

不断增长的技能需求

● 工作所需的技能、技术知识以及正规教育的整体提高

● 具备迅速发展工作所需技能的雇员越发短缺

员工预期正在改变

● 能够让工作与生活更为平衡、灵活自主的工作形式越来越受欢迎

● 对于有目的并有机会去影响交付方式的工作有更为广泛的要求（例如更强的团队自主权）

就业人口组成发生变化

● 增加未被充分代表人群（比如老年就业者、女性、移民和农民工）的就业参与度

工作方式出现转变

● 远程办公增加

● 或不确定工作形式（比如项目工、临时工和合同工）增加

● 自由职业和劳动力共享平台提供人才对接

● 经由复杂合作的生态系统（涉及多个行业、多个地点，以及不同规模的组织）、交付工作，而非在单一组织内完成

商业环境不断演变

● 新法规（比如“机器人税”）控制科技使用

● 法规变动影响薪资水平，既可以是直接影响（比如最低工资标准或社保权利），也可以是间接影响（如增加公共收入援助或全民基本工资）

● 法规调整影响跨境商品、服务和资本流动

● 经济和政治的更大动荡让社会成员感觉被淘汰

约瑟夫·富勒是哈佛商学院管理实践学教授，同时兼任“未来工作管理项目”联席主管。朱迪斯·沃伦斯坦是波士顿咨询公司高级合伙人兼执行董事、研究专家、亨德森智库欧洲中心主管。曼加里·拉曼是哈佛商学院“美国竞争力项目”和“未来工作管理项目”的主管兼高级研究员。艾莉丝·查伦达是波士顿咨询公司顾问、亨德森智库研究员。