哈佛商业评论

大多数高管都认可打破孤岛，帮助员工跨部门合作的重要性，但太难实现，这也情有可原，因为这件事的确难如登天。先从你的职场关系说起吧：想想你的上下级，然后考虑一下其他部门、分公司、异地和你工作有交集的人。日常工作中，谁是你的优先级？

我们向全球多家公司的管理者、工程师、销售人员以及咨询顾问提出了这个问题，答案几乎不谋而合：垂直关系。

但当我们问道，“哪些关系最能够为顾客创造价值？”答案恰恰相反。如今，企业多数创新和业务发展机会都来自不同部门、分支或机构间的交流联络。简言之，需要水平协作提供的整合解决方案。

大家都认可水平协作的价值。能在部门外找到和自己专业互补的同事，这样的人学得更多，业绩更好，掌握技能更快。哈佛大学的海蒂·加德纳（Heidi Gardner）发现，跨部门协作更多的机构，利润更高，顾客更忠诚。越来越多的跨学科协作成为创新的前提，数字化以极快速度改变了商业世界，全球化要求人们跨国合作，在这样的背景下，企业需要更多跨部门领导项目的高管。

我们通过与数十家机构上百名高管和经理的研究及咨询工作得出，水平协作的需求和挑战确实存在。“毫无疑问。我们需要关注那些需要跨领域合作的大项目。”一位全球咨询公司的合伙人告诉我们，“我们最大的独特价值就来自于此，但多数人会将自己限制在各自领域的小项目上，这太让人丧气了。”一位顶尖咨询公司的高级合伙人说法略有不同，“想抓更大的鱼，肯定要游得更远，但在自家池塘抓很多小鱼更容易。”

打破孤岛的方式之一是，重新设计正式的组织构架。但这种方式有局限性：成本高，混乱且缓慢。更糟的是，新架构会解决一些问题，也会带来新问题。这也是为什么我们专注于研究促进跨领域合作的活动。我们发现，企业可以通过培训，让员工对机构的专业知识库有所了解，并建立联系，和想法不同的同事更好地合作。高效跨部门运营的核心挑战很简单：了解对方并共情。但简单并不代表容易，人类总是很难理解并共情和自己不同的人。

领导者需要从个人和机构层面，帮助员工提高解决这些难题的能力。这意味着从四个方面入手，促进高效跨部门合作，为员工提供培训和支持。

1、培养并部署文化中介

幸运的是，多数企业都会有一些在跨部门合作方面很出色的人。他们通常拥有不同领域、部门或辖区的工作经验或人脉，在非正式的情况下担任部门间的联络人，我们称其为文化中介。我们的研究包含了2000多个全球团队，本文作者之一江素金发现，拥有文化中介的多样化团队，绩效远超没有的团队。（见“最具创造力的团队拥有特殊类型的文化多样性”一文，HBR.org， 2018年7月24日）企业需要找到这些人，并帮助他们提高影响力。

文化中介通过两种方式提高跨领域合作：作为桥梁或黏合剂。

桥梁是指，文化中介作为不同部门或地区的中间人，尽量让大家在协作时，保证日常工作流程不被打乱。当作为桥梁的中间人了解双方领域，懂得双方需要时，作用最大。

鉴于此，香槟及酒类经销商酩悦轩尼诗（西班牙）聘请了两位酿酒师（葡萄酒专家）帮助营销和销售团队协调工作，这两个部门在过去因为沟通误会，产生冲突。酿酒师可以设身处地为两个部门着想：他们可以和营销人员沟通品牌的情感内容（转瞬即逝的“酒香”），也可以给实用主义的销售人员提供产品区别性的特征细节，帮助他们获得零售商的青睐。酿酒师理解这两个部门的工作，可以向对方解释另一个部门的做法和逻辑，让营销和销售部门在即使没有直接互动的情况下更好地协作。这种文化中间人的操作是高效的，因为通过这种方式，不同部门的人可以求同存异地进行合作，无需花时间学习对方的工作内容，也不需要改变各自的工作方式。在一次性合作或公司需要即刻交付结果的情况下，更能体现这种方式的价值。

黏合剂则正好相反，它将大家聚在一起，增进理解，形成持久关系。举例说，我们采访了全球自动化测试仪器生产商National Instruments的一位经理，他经常介绍不同地区和部门的同事认识。“我这么做是为帮助大家建立联系。”他说，“如果一位同事需要和另一个办公室或部门的同事合作，我会说‘好的，你可以打给这个人’。然后我会花点时间坐下来告诉他‘这些同事的工作方式是这样的，我给你简单介绍下’。”黏合剂通过为同事提供担保，帮助彼此理解对方的沟通方式来促进协作。和桥梁不同，黏合剂的目的是帮助其他人提高跨领域合作的能力，以便在未来可以不再需要协助，独立合作。

企业领导者可以聘请人际交往能力出色、拥有多部门或多文化工作背景，能和多方建立密切关系的人，提高企业桥梁和黏合剂的能力。和来自不同文化背景的人合作，需要复原力，因此，企业应该寻找具有增长思维的人——有学习欲望、能迎接挑战并将机会“开拓到极限”。

此外，领导者可以给各层级员工创造机会，让他们参与能接触公司多个部门的工作，从而培养更多文化中介。顺便说一下，这对总经理也是很好的培训，是很多轮岗领导力发展项目的目标。国际保险公司丘博保险人才发展部门的负责人克劳汀·沃尔夫（Claudine Wolfe）认为，公司服务全球客户的能力，有赖于让最优秀的员工能够有机会在不同国家工作，培养国际化思维。“我们让员工在工作中，在各自地区，获得关键的发展机会。”她说，“他们会学习相关文化规范和语言，但之后要在这些地方生活实践，内化这些知识。他们要到当地店铺去，看看货架上的产品，和店主聊天，学习在这样的环境中生活到底意味着什么。”

矩阵组织构架也有利于培养文化中介，即员工向两个（或更多）团队汇报。虽然矩阵自身存在挑战（缺乏强有力的领导和责任分工可能会很难驾驭），但这种方式会让员工习惯于在跨领域的交界面上工作。

我们并不是提倡公司里的每个人都要成为训练有素的文化中介。但有意识地拓展并部署中介队伍，可以对协作起到润滑作用，对公司长远发展大有裨益。

2、鼓励员工提出正确问题

跨界工作的过程中难以避免地要提出大量问题。提问至关重要，因为我们所看到和视为理所当然的东西，对方的体验并不相同。

由本文作者之一蒂齐亚纳、多伦多大学的比尔·麦克威利（Bill McEvily）和艾威琳·张（Evelyn Zhang），哈佛商学院弗朗西斯卡·基诺（Francesca Gino）联合进行的一项针对一家大型银行1000多位中层的研究，指出好奇心对跨领域工作的价值，其很有可能会帮助缺乏沟通的公司各部门之间建立起联系。

随着在公司的不断晋升，我们都很容易忘记提问对于工作的重要性。表现出色的人尤其会常常忘记他人的视角。更糟的是，当我们意识到自己确实不懂某些事，因为害怕被视作无能或软弱（错误的恐惧），我们会避免提问。“很多职场人士都会犯不提问的大错，”加拿大德勤事务所人才管理合伙人诺尔玛·克雷（Norma Kraay）告诉我们，“专业顾问总想给出解决方案，这是他们一直以来所受的训练。”

领导者可以通过下面两种方式鼓励员工提问，同时创造一个适宜的工作环境，让员工感到可以安心提问。

成为榜样。当领导者通过提问，展现出对他人观点和想法的兴趣时，效果惊人：这会促使机构中的员工效仿。

很多企业领导者和研究人员都提到了谦逊对成功的重要性，提问也传达了谦逊的态度。谷歌前任人力运营高级副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）说，谦逊的人能更好地凝聚众人之力，解决难题。

在快速变化的商业环境中，谦逊而非假谦虚，是一种力量，因为它符合现实（商业环境复杂且充满挑战，如果我们不携手合作，根本没有任何机会）。

基诺认为，领导者在不知道答案时坦白承认，有助于员工安心提问。另外一种是，明确鼓励员工提问：“为什么？”“如果是⋯⋯呢？”以及“⋯⋯我们这么做，会怎样？”（见《哈佛商业评论》“好奇心的商业价值”系列文章，2018年9月刊）

传授员工提问的艺术。员工可以通过培训，拓展提问范围和频率。麻省理工学院领导力中心哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）认为，培训还可以提振员工好奇心，但问题质量有高低之分。（见边栏“如何提出好问题”）如果公司仅仅要求员工踊跃提问，可能会引发讯问战术，妨碍而非鼓励新角度。MIT的艾德加·施恩（Edgar Schein）在著作《谦逊提问》（Humble Inquiry）中解释道，提问是富有成效的工作关系的秘诀，但提问的原因必须是真心想了解对方的观点。

如何提出好问题

另一个很重要的因素是，要学习如何尽可能以不带偏见的方式索要信息。这意味着提出不易引发偏见的开放式问题，而不是答案为“是或否”的问题。例如，“你认为这个领域的关键机会是什么？”这样的提问比“你认为这个机会应该抓住吗？”更能引发丰富的对话。

随着协作的逐步推进，团队领导者和项目经理可以提出问题，鼓励其他人更深入地参与某个特殊议题或表达相关观点和经验。举两个例子：“关于x问题你知道些什么？”和“你能解释下这个怎么做吗？”这些问题有重点，但不会限制对方的答案，也不会引发跑题的冗长探讨。

处理答案的方式也很重要。随着谈话展开，对方会觉得你听懂了他的意思，但每个人对问题的理解会受专业和经验影响。因此，可以培训员工通过询问“我是这么理解你的话的——有没有漏掉什么？”或者“有个地方我不理解，你能帮我解释下吗？”或者“我觉得你的意思是项目正走上正轨，是这样吗？”等方式，确保自己理解了同事的意思。

最后，有必要定期“量体温”，检查协作流程是否顺畅。想要理解他人对某个项目或关系的感受，唯一的方式是通过提问，例如“你觉得项目进行得如何？”和“为了合作更高效，我们可以做些什么？”

3、让员工站在他人角度思考问题

领导者不能仅仅口头鼓励员工对不同团队感兴趣，通过提问积极了解他人观点。公司不同团队的员工看问题的方式不同。各项研究包括沃顿商学院管理学教授黛博拉·多尔蒂（Deborah Dougherty）进行的有关阻碍成功产品创新因素的研究持续表明，这会让跨界工作产生误解。因此，帮助员工理解如何从他人角度思考问题至关重要。本文作者之一艾米曾进行过研究，证明当多样化的团队弄懂如何做到这一点时，那些野心勃勃的跨行业创新项目就能取得成功。举例来说，韩国十年前的松岛新城项目：从零开始建造一座城市。项目初期，领导者聚集了一帮建筑师、工程师、规划师和环保专家，让大家在一个精心设计的、破除学科障碍的学习流程中，整合各自专长。如今，和其他“智慧”城市项目形成鲜明对比的是，新松岛已经完工一半，有3万名居民，3.3万个工作岗位，二氧化碳排放和同规模的城市相比低70%。

西北大学布莱恩·乌奇（Brian Uzzi）在研究爵士乐队和百老汇戏剧制作时，发现成功团队领导者特别擅长理解他人观点。这些领导者可以用团队成员的“语言”沟通。其他研究表明，多样化团队的成员主动站在他人角度思考问题时，会提高信息分享的积极效果，增加团队创造力。

创造这样的组织文化，培养此类行为，是高级管理层的职责所在。心理学研究表明，尽管大多数人能站在他人角度思考问题，但缺乏动力去做。领导者可以为团队提供激励因素，强调多样化专长的整合能够提高新价值创造，并辅以以下策略：

组织跨部门对话。领导者应该放弃单向信息分享会议，促进跨部门讨论，帮助员工通过客户或其他部门同事的角度思考问题。目标是让大家共享知识，齐心协力工作，各展所长，打造新的解决方案。在精心设计的面对面会议中，大家可以有时间倾听彼此的想法，这样效果最佳。有时客户也会参加。我们所知道的一家咨询公司，已经开始用这种方式替代传统会议，公司在会议上向客户传达信息，以工作坊的形式，和客户探索问题并研究解决方案。新形式让客户和顾问有机会互相学习。

跨部门对话更合理的应用之一，是Chilren’s Minnesota的“焦点事件分析”（FEA）。在FEA中，来自医疗系统的不同诊所及手术团队在出现失败案例（例如给病人开错药）之后，聚在一起进行讨论。参与者轮流对事件表达看法，目标是在找出原因之前，认真听取各方意见。参与者往往惊讶于其他团队的人对事故的看法。FEA建立在一个认识基础上：多数失败并非只有一个根源，而有多种原因。一旦参与者对导致错误的各种因素有了全方位的认识，就可以修改流程和体系，防止类似错误的发生。

雇用有好奇心和同理心的人。你可以在招聘时，寻找能体会他人感受、想法以及态度的人。西南航空公司的录取率不足2%，公司会选择对客户服务有同理心和热情的人，通过行为采访（“给我讲一件你⋯⋯的事情”）评估候选人，在团队采访中观察候选人和其他人的互动。

4、拓展员工视野

只有知道交界面在哪里，你才能发挥领导能力。但很多机构很不明智，鼓励员工只关注自己眼前的领域，例如各自部门或业务单位，错失了员工本可以进一步拓展的网络和得到的洞见。领导者可以通过以下方式，为员工在公司内外创造拓展视野的机会。

在项目中召集来自不同团队的员工。跨部门团队会给不同部门员工提供机会，找出各自在组织中的专长，梳理彼此沟通顺畅或不畅的情况，思考怎样连接内部知识网络，从而带来价值协作。

在一家全球咨询公司，数字医疗实践部门的负责人过去只让顾问和客户企业的CIO以及CTO沟通。但她意识到这样做“限制了机构发现机会、服务除IT以外客户的能力”。因此，她开始约见所有C级高管，并组织全公司医疗实践部门，包括系统再设计、运营、战略及金融部门的顾问，为该公司的医疗创新能力提供更整合的看法。

通过这些会议，咨询顾问发现了各个医疗实践部门之间的联系，找出最适合担任不同实践部门桥梁的人，获得整合企业不同专业知识，满足客户需求的全新方式。顾问因此在不同实践部门的交界面，发现了创造价值的服务机会。新方法效果很好，该负责人很快被任命为新实践部门的领导，负责连接所有IT部门的实践活动，在公司其他部门复制这一成功模式。

鼓励员工拓展网络。企业需要敦促员工在公司外甚至行业外挖掘专业知识。人类的知识领域跨越自然科学、技术、商业、地理、政治、历史、艺术和人文科学等，任何交界面都存在新的商业机会。以创新咨询公司IDEO的实践为例。该公司将科技、自然科学和艺术中的设计技巧带入商业世界，打造出革命性的产品，例如第一款苹果鼠标（从帕洛阿尔托研究中心的原型发展为一款行业产品），帮助多个行业的公司将设计思维作为创新战略。

最棘手的部分是发现和关键业务目标最相关的领域。尽管很多创新都来自普林斯顿大学高级研究员创始总监亚伯拉罕·弗莱克斯纳（Abraham Flexner）称为“无用知识的有用性”中，但如果采用开放的探究性搜索，企业难以负担。为了避免这一结果，领导者可以采取以下两种方式之一：

如果企业已经确定某个知识领域拥有创造价值的高潜力，可以采用自上而下的方式。例如，一家会计师事务所的合伙人认为，机器学习是这一行业未来的关键，可能公司有对此感兴趣的顾问或分析师，正在上相关网课或参加行业会议，可以请他分享该技术的潜在影响。合伙人可以组织工作坊，让初级员工分享学习经验，并和更资深的同事一起头脑风暴该技术在公司的潜在应用。

鉴于现在新知识产生的速度，领导者越来越难找到企业应当拓展的外在领域，在这种情况下，更好的方式是自下至上。领导者必须依赖员工在广泛的各个领域中，找到合适的领域，并建立联系。一种方式是针对有潜力的交界面，向大众搜集想法。例如，请员工提出他们想参加的其他行业会议，感兴趣的新技术课程，或者他们想在工作坊展示的专长领域。同时也要给员工时间和资源，探寻外部领域，并与之构建起关系。

打破孤岛

在如今的经济环境下，大家都知道寻找能整合机构多样化知识的新方式，是创造持久价值的赢者战略。但只有员工拥有机会和工具后，打破孤岛的高效合作才能成为现实。为了释放水平协作的潜力，领导者必须给员工机会学习并理解不同文化和地区背景下的同事。我们在上文描述的四种方法会有所帮助。

每种方法都可以解决一种交界面工作的独特挑战，四种方法互为助力：采用一种方法可以提高另一种方法的能力。在机构中安排促进不同团队沟通的文化中介，可以让员工有机会提问并了解其他团队的想法。

当员工开始提出更好的问题，很快会理解他人的观点和挑战。站在别人的角度看问题——设身处地——会让员工更容易发现更多知识领域。通过在各个领域搜索，可以找到文化中介帮助团队高效协作的交界面。

这些方法都不需要多么高深的技术智能，但假以时日，会逐渐消除跨领域工作的障碍。领导者为这些实践创造出适宜条件后，交界面的协作会水到渠成。

蒂齐亚纳·卡夏罗是多伦多罗特曼管理学院组织行为学教授。艾米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力和管理学Novartis教授，著有《无畏的组织》（The Fearless Organization）一书（2019年，Wiley出版社）。江素金是英士国际商学院组织行为学助理教授