哈佛商业评论

从大众汽车的“排放门”到富国银行的欺诈式销售，再到优步的隐私侵权，公司的道德污点是全球商业持续面临的现实问题。不道德行为损害声誉、打击员工士气，并增加监管成本，给组织造成了重大损失，更不必说，破坏了社会对商业的整体信任。很少有高管的初心是通过违规获取优势，而且大多数公司都有规章制度防范各级渎职行为。然而，层出不穷的丑闻表明，努力还不够。

制定鼓励道德行为的措施通常以违规行为如何发生为依据，但对于如何发生的认知往往有误，因此效果大打折扣。合规项目越来越多地从法律角度来处理以个人问责为重的道德规范。它们旨在教育员工，惩治行为不端的“臭鸡蛋”。然而，大量行为学研究表明，即使是见多识广的善人，在道德上也比人们预料的更善变。例如，看到有可能发生紧急情况时，个人比群体更有可能对其进行干预。因为有其他人在时，个体相信其他人更有资格提供帮助，或者因为其他人看起来并不惊慌，所以个体意识不到情况的紧迫性。情境的微小变化会对个人行为产生重大影响。

然而，处于这些情境中的人们往往认识不到这种影响。在斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram）著名的服从实验中，在权威人士命令下电击他人的参与者，所使用的电压强度比其他人的预测高。研究者已经发现，情境不仅强大，而且大得惊人。

道德型文化的支柱

因此，创造道德型文化不仅需要将道德视为信仰问题，而且还要将其视为建设问题。我们已经确定了建设道德文化时需要解决的四个关键特征：明确的价值观、决策时的想法、激励措施和文化规范。

明确的价值观 > 战略和实践须以明确规定的原则为基础，这些原则可以在组织内广泛共享。只要使用得当，精心设计的“使命宣言”（mission statement）有助于实现这一点。领导者可以参考它来指导创建任何新战略或倡议，并在对员工声明时强调使命宣言与公司原则的联系，从而在更大范围内加强道德体系建设。员工应该能够轻松地了解道德原则如何影响公司的实践。如果他们认为引领自己组织的精神与美国公共电视网（PBS）节目中善良的罗杰斯先生一脉相承，而不是电影《华尔街》中贪婪无情的银行家戈登·盖科（Gordon Gekko），他们的行为可能会大不相同。实际上，在一项实验中，与伙伴进行经济类游戏的参与者中，70%的人在游戏被称为“社区”时选择为共同利益进行合作，但如果游戏改名为“华尔街”，只有30％的参与者选择合作双赢。哪怕两者经济奖励相同，也会产生这种惊人效果。

使命宣言应简短、可实践，并在情感上产生共鸣。如今大多数企业的使命宣言要么冗长难记，要么过于浅显易见，要么明显服务于监管机构，要么与日常实践脱节，无法有效指导员工。声明不能仅仅纸上谈兵，不能仅仅支持战略，还必须围绕招聘、解聘、晋升和运营，让核心道德原则深深植根于整个组织。例如，巴塔哥尼亚的使命宣言是“打造最好的产品，避免不必要的伤害，用商业激励和实施环境危机解决方案”。其“Worn Wear”计划通过让员工帮助消费者修复或回收其产品来履行使命。

巴塔哥尼亚还在网站上发布了标准化指标，评估其整条供应链对环境的影响。 Zappos表示，其首要的核心价值是“通过服务为客户提供WOW（惊喜）”，让他们感到尊重和自豪。为履行使命，Zappos不会计算客户服务电话的平均时长，因此员工可以花费尽可能多时间来服务客户。这些使命宣言让组织的价值观在员工心目中清晰明确。

决策时的思考 > 大多数人轻易做出对错判断，而不是做决定时将道德因素放在首位。因此，如果企业文化以道德为关注焦点，就可以减少失德现象。你可能很清楚，不该损害其他人的招聘机会；但在你试图帮助亲朋好友或商学院同学找工作时，却不曾想到会对陌生申请人造成伤害。人们的行为很容易被行动前的想法支配，而且这些想法可能会受到情境影响。如果有人提醒你，帮助朋友必然会损害陌生人的机会，

你可能会考虑举荐亲朋是否得当。

几个实验证明了这点。其一，当诚信声明（honor code）位于表格开头时(让他们填表时以道德为重)，比在表格末尾出现时更能让人们说出真相。其二，约1.8万名美国政府承包商参加的大型现场试验中，仅仅添加一个需要他们验证诚信的选项，就比没有该选项时所报告的销售税收多了2860万美元。另一要求MBA学生担任财务顾问角色的模拟实验中，让学生在推荐投资基金前完成道德审核清单，显著降低了推荐麦道夫支线基金的百分比。当以道德为先时，学生们更加警惕那些“美好到不真实”的基金。

作为一个反例，安然因其以股票价格为先而臭名昭著，甚至将这一目标张贴在电梯里。安然前CFO安迪·法斯托（Andy Fastow）反思己过时说：“我知道这是错误的⋯⋯但我不认为这违法⋯⋯我应该问的不是规则是什么，而是原则是什么。”在道德型文化中员工经常会被鼓励去想：这样对不对，而非是不是合法。

激励措施 > 人们有动力才会行动，这不是什么新闻。将奖励与道德结果相结合可以有效解决很多道德问题。这可能听起来很简单（人们按道德准则行动就能拿钱），但钱并非万能，激励计划必须提供其他不同奖励才能有效。

除了领薪水，员工希望自己的工作有意义，产生积极影响，并因努力受到尊重或赞赏。在一项实验中，与提醒对自己个人造成的后果相比，当水池上方的标志提醒对他人造成的后果时（“手部卫生防止患者染疾”），医院工作人员更有可能遵循正确的洗手程序，然而，管理者可能很容易忽视非财务激励的重要性。当被问及此类激励措施对员工的重要度时，《财富》500强企业的客服经理往往会大大低估它们对下属的意义。

除了将财务激励与期望的结果相结合外，道德型文化还提供了使其他人受益的明确机会，并通过认可、表扬和验证来奖励这样做的人。例如，如果员工在某种程度上改善了人们的生活，那么指出这一点将鼓励未来的道德行为。这样做甚至可以提高绩效，因为奖励与道德动机一致。在一项实验中，一家大型药企的销售人员在参与符合社会道德公益的奖励项目后，业绩大幅提高，这让他们愿为团队成员花费一小笔奖金，而典型的“自我中心”奖金制度下，他们只愿意犒劳自己。

这种激励方法可能还能产生人力资源效益。人们倾向于低估与他人产生积极社会联系，以及他们的行为对他人产生的积极影响。一项对维珍航空公司飞行员进行的实地实验引入了提高燃油经济性的奖金制度，奖金将捐给飞行员选择的慈善机构。飞行员工作满意度因此增加的幅度，与从健康状况不佳转好产生的效果相似。使用社会公益激励措施的公司员工可能更快乐，更满足，更忠诚。道德型文化不仅行善，还让人快乐。

文化规范 > 大多数领导者的直觉告诉他们“高层声音”对于在组织中制定道德标准的重要性。“中层声音”更易被忽视，但实际上这可能是对员工行为的更重要的驱动因素。优秀的领导者能起到带头作用，但如果组织的中层员工周围都是撒谎、欺骗或偷窃的同事，无论上司如何，他们可能也会近墨者黑。所谓的描述性规范，即同侪的实际行动，所发挥的社会影响力最大。在英国某政府机构进行的一项实地试验中，拖欠缴税者收到了13个版本的邮件，其中包括引用道德原则、纳税便利或经济处罚的版本。最有效的邮件将收件人的行为与其他公民的行为进行了比较：“英国十分之九的人都按时缴税，你目前只是尚未缴税的一小部分人。”

人们往往不了解社会规范的力量。例如，当研究者希望找到什么是能鼓励加利福尼亚居民提高能源效率的最佳方法时，他们首先要求近1000名居民预测各种方法的有效性，包括呼吁环境保护、个人经济利益、社会福利和社会规范（有多少邻居通过风扇来节约能源）。这些居民预计环保诉求最有说服力，社会规范最不具说服力。但是，当研究人员向其他约1000名居民发送四种呼吁中的一种时，社会规范对减少能源使用的影响最大。

领导者可以通过强调员工所做的好事来鼓励道德型文化。虽然人们倾向于关注警示逸闻或“道德黑洞”，但这样做会使不良行为比实际令人感觉更普遍，可能会增加不道德行为。要创建更多的道德规范，应关注组织中的“道德楷模”——那些将使命宣言付诸实践或以身作则的人。

将道德建设付诸实践

建设道德型文化的领导者应该尝试创造能够将道德原则放在首位的情境，通过正式和非正式的激励和机会奖励德行，并将道德规范融入日常行为中。确切地说，实现这一目标的方式因组织而异，下面是一些例子。

招聘 > 第一印象非常强大。对于许多员工而言，招聘过程揭示了该组织的价值观。虽然面试通常被视为确定最佳候选人的机会，但实际上也是文化适应过程。例如，一家《财富》100强公司中，面试问题围绕核心价值观设计，例如以客户需求为先。在一份面试问题中，候选人得知该价值观，然后被要求回答：“告诉我一次你发现了未被满足的客户需求，而且你能够解决该需求的经历。”我们不知道这个问题是否真能发现善于尊重客户的候选人，但这不一定是重点。在面试中凸显的价值观，展示了它们对组织的重要性。它是更广泛系统的一部分，引起人们对道德的关注。

评估 > 道德还可以融入绩效评估的设计中，以突出其对组织的重要性，以及奖励和鼓励良好行为。例如，在强生公司，每位高管的360度评估都以公司著名信条（Credo）的四要素为基础，表达了对客户、员工、社区和利益相关者的承诺。在我们看到的某版本评估中，每个高管的评价选项包括“支持对信条的承诺”、“对抗不道德的行为”，以及“营造以绝不妥协诚信为准则的空间”。

补偿 > 将财务激励与道德结果挂钩，听起来很容易，但做起来难。这是使命宣言可以提供帮助的地方。西南航空公司使用行政记分卡将薪酬与其四大核心价值联系起来：每名员工都很重要，每次航班都很重要，每位客户都很重要，每个股东都很重要。每一价值观都通过客观标准来实现——“每个员工都很重要”体现在自愿离职上；以一次表现为准来衡量“每次飞行都很重要”。该记分卡突出了核心道德价值观与商业成功的一致性，有助于保持员工牢记价值观，并对实现价值观的具体做法提出建议。

领导者可以通过向员工展示他们的工作对他人的积极影响并在报告和宣传材料中认可他们的行为，来鼓励道德行为。他们还可以在组织内创造机会，以道德的方式对待同事。在最近一次实地试验中，管理人员被随机分配，在四周时间内对某些同事行五次善举。这不仅增加了在组织内观察到善举的数量，而且之后受益者比对照组更有可能对其他员工行善，这表明道德行为可能具有感召力。这些善举让施者和受者都受益了。也许最重要的是，与对照组相比，两组患者的抑郁症状均大幅下降，其效果延长到实验干预第一个月后的三个月。

建设道德

正如人无完人，没有公司永远完美。事实上，我们列举的一些公司也有过严重的道德失误。真实的人性并不是非善即恶，而是既会行善，也会作恶。组织应该致力于设计尽可能让行善简单易行的系统。这意味着要认真考虑人们实际所处的背景，使道德原则成为战略和政策的基础，保证道德的首要位置，通过各种激励措施鼓励道德行为，并在日常实践中鼓励道德规范。这样做不会让人类组织变成天堂，但可以帮助员工在力所能及范围内成为有德之人。

尼古拉斯·埃普利是芝加哥大学布斯商学院行为学John Templeton Keller教席教授，著有《思想上：如何理解他人所想、所信、所感、所愿》（Mindwise: How We Understand What Others Think, Believe, Feel, and Want）（Knopf出版社2014年出版）。阿密特·库马尔是得克萨斯大学奥斯汀分校市场营销和心理学助理教授。