哈佛商业评论

当下的市场充满挑战。在全球范围内，技术——从人工智能和自动化，到数字化移动与虚拟协作，无一不对人们的工作和生活产生颠覆性的影响；工作和生活之间的界限正在改变；人们越来越追求多样化和平等，因而职场被重塑；人们的寿命不断延长，所以随着工作性质的改变，职场人会逐渐被要求掌握更多不同的技能；社会和环境的压力正在催生出高弹性工作条件的需求，比如零工经济。这些变化令人们感到焦虑和不安全感：我们不知道有多少工作或哪些工作将被自动化取代；但我们知道，自己的工作将更加高效、更有意义和更充实。

在中国，我们还在经历着经济的新旧动能转换和劳动力结构变迁的不确定性压力。

面对未来人力资源的趋势，全球包括中国的领导者们面临双重挑战：一方面要创造增长，另一方面要应对新的未知挑战。最睿智的领导者们都在探讨更为深层次的问题：人和组织的关系将会是什么？管理者如何通过帮助员工成功来实现出色的业绩？

企业该如何为未来人力资源做好准备？普华永道和伦敦商学院管理实践教授琳达·格拉顿（Lynda Gratton）在2018年开展了最新的合作调研（调研对象包括来自79个国家，10多个行业的1246位高管），识别出企业在为未来的工作、员工和工作场所做准备时，所需具备的最重要的组织能力，以此帮助企业应对未来的颠覆性挑战。

调研结果显示，当前企业所面临的6大最重要的人力资源问题为：1.员工体验将给企业带来巨大红利，而大量公司目前尚未捕获这些红利。2.调研认为人力资源数据与分析十分重要，但其在人力资源决策中的应用仍十分有限。3.相比业务主管，人力资源主管对于他们为未来人力资源所做的准备感到更满意，双方亟须达成共识。4.大部分高管认为，人力资源部门引导技术的能力不足，给企业带来风险。5.企业亟待创新，同时却没有能力采取足够开放和灵活的方式获取创意和人才。6.企业需要更加以人为本，关注建立信任、发展员工的人际技能和提升其幸福感。

同时调研还总结了着眼未来，最重要的10项组织能力，如表“10大着眼未来的最重要组织能力”所示。

这些调研发现带给业务和人力资源主管的启示是：面对新趋势，组织和人才需要被重新定义，更充分地发展和利用人际技能，比如建立信任、创造力、同理心等，成为了重要的课题。而如何通过一系列的变革管理，孕育组织的创新性和适应能力，乃全球范围内人力资源职能所面对的共同挑战。

在中国，组织面对相同趋势的冲击，然而组织转型的紧迫性更高，因为绝大多数的中国企业，或正在奋力追赶和超越其全球竞争对手，或正在升级的消费需求和红海般的竞争格局中找到自身的立足之地，而人和组织能力，成为发展的重要障碍。具体而言，中国企业面临的挑战更大，因为基础薄弱，过去40年主要靠物质手段和成就感来激励员工，“员工体验”的概念对企业“看似熟悉但又遥远”；企业的人力资源数字化和自动化程度还很低，企业对该方面的投资还很犹豫；大部分企业的人力资源职能还为行政性事务所困，在转型的道路上挣扎前行；中国企业的信任机制和氛围还很薄弱。

这意味着，在未来的5到10年内，中国企业高管和人力资源主管，需要更加聚焦，以更坚定的态度，更高的紧迫感，采取适合自己的举措，应对未来人力资源。结合普华永道组织和人才管理咨询团队的研究和实践经验，我们为中国企业应对未来人力资源趋势提出三大关键措施。

举措一：“员工体验”红利离我们并不远，需以“提升关键人才的企业家精神和领导力”为抓手

在西方，员工体验实践在需要创造力和客户满意度的公司中最为多见并且更为极致，主要是通过文化、科技和物理环境的塑造，提升员工对企业的敬业度，更重要的是，将员工个人目标和企业目标最大程度结合，通过激发员工的潜能、创造性和幸福感，来驱动企业的持续发展。西方许多公司设立了专门的团队或者“首席员工体验官”来升级传统的人力资源职能，或者更好地将员工体验和客户体验相连接。

令员工体验释放红利，不论是在组织端还是员工个人端，都需要具备一些关键前提条件，具体包括：组织——具备清晰的使命、愿景和价值观，员工——对公司的使命、愿景和价值观认同。组织——信任、授权和支持的管理风格，员工——自我目标明确、自驱力强、勇于担当。

对于中国企业而言，难点之一在于如何让企业内的“老、中、青”三代，能够在愿景、价值观和管理方式等方面协同一致；难点之二在于自上而下的管理文化中如何建立信任和授权，而应对两难点的解决方案是合二为一的——以体验驱动核心关键人才，提升其企业家精神和领导力。

中国近40年的高速发展决定了我们所面对的代际差异比西方国家要激烈很多，如果把资深的60/70后，和新生代的90/95后相对比，两个群体在特质上存在明显的差异（见图“60/70后和90/95后在特质上存在明显差异”）。在大公司内，往往担任高层管理岗位的为60/70后，而一线的工作者为90/95后，当高层管理者使用自身所习惯的方式去管理前线的年轻员工的时候，往往发现前线员工会 “掉队”，因为双方的成长背景、心态和价值观，沟通的语言不在一个体系内，这种差异严重影响了价值观的传承和战略的执行落地。

如何缓和差距？寄希望于轻易转变高层的理念往往不切实际，不如充分发挥 “中间一代”的桥梁作用。 我们把“中间一代”定义为核心中层管理或者专业人才，即所谓的“关键人才”。在大部分的大企业内，这些人从代际角度多为80前后，刚好处于上述两者的中间地带，如果他们的职业激情被激发，不论从业务管理还是人员管理角度，都可以很好地起到承上启下的作用。

理想中，我们希望他们具备企业家精神（即内部创业精神），独立的判断和担当；具备领导力，善于沟通、协作和建立信任；具备国际化视野和专业自信等。而现实是，环顾国内成功的企业，一般都具备“以创业者为中心的创业兄弟团队”。由于这个团队的强大，极有可能使得企业的“中层管理”集体失灵，具体体现是擅长执行但不决策不担当，能够向上汇报但缺乏横向协作，把持信息但不愿向下传递和授权等等。也就是从需求角度，我们的企业需要大量的核心关键人才供给；而从供给角度，我们整体的社会经济环境在过去几十年来并没有鼓励这类人才的发展，因而整体存在“一才难得”的情况。这意味着企业，特别是龙头企业，需要更多地依靠自己投入资源来识别、培养和发展这些“关键人才”，转变过去单一的关注“物质激励”的手法，而更多地转向组织文化的建设，重点关注领导力、信任、多元化和学习氛围的提升（见图“组织文化建设”）。

我们近期看到不少著名企业比如华为、小米等成立“组织部”或者“干部管理部”，实际上就是为了能够针对关键人才，进行更为专注和专业的管理、培养和发展，通过提升他们的“体验”来带动企业组织能力的形成和活力的释放，这才是中国版员工体验在现阶段应该关注的重点。这也和普华永道近期为客户所做的几次员工体验调研结果发现相印证——通常该群体的员工体验分数远低于一线基层员工，也就是说，企业对该类群体的体验投资不足，所以尚未收获红利。

上述愿景一旦实现，中国企业的组织能力和活力将可以提升一个层级，进入组织和人才2.0版本。

举措二：CHRO应自信勇敢，和CEO协力打造人力资源职能2.0

“人力资源主管亟须和业务主管达成一致”，是我们全球调研的主要发现之一。如果说全球范围内，人力资源职能面对的最大挑战是“科技商”不足，那么在中国，在“科技商”之前，它还需要提升自己的“专业商”和“情景商”，还需要更勇敢。

领英发布的报告“人才智能时代的HR领导者”中提到“在中国的人力资源从业者中，只有0.39%能够最终成为CHRO，远低于其他国家CHRO比例。”这也和我们在诸多管理咨询项目中的观察相吻合——中国企业的人力资源职能发展成熟度和战略重要性远低于西方。

我们所服务的客户，当前人力资源职能所处的尴尬情景主要分为以下四种：因长期从事“行政操作型”低附加值工作，而丧失了在企业高层眼中的价值；长期服务于“强势领导力”，难以施展基于“专业自信”的影响力；因为被批评“不懂业务”，而本末倒置，重业务而轻专业；在“组织和人才”成为企业发展的瓶颈的时候，“自废武功”的人力资源职能被有所期待却无能为力。

想要走出上述困境，推动“组织和人才”2.0版本的形成，人力资源职能需要在CHRO的带领下，从解决重要问题开始，实现蜕变。这些重要问题往往能对企业的发展、收入和成本产生深远的影响，它们包括但不限于：如何提升组织能力，帮助企业突破发展的瓶颈；如何融合多元化的人才，提升企业的创新力；如何衡量并提升组织和人员的效率；如何培养并选拔企业的接班人，并凝聚核心管理团队；如何打破部门的隔阂，提升内部的信息透明度和合作；如何激发组织的活力和人才潜力⋯⋯

需要解决这些问题并不容易，很多人力资源主管会选择回避这些问题，而把难题抛还给CEO，这便促进了上述“尴尬情景”的形成。而有能量的CHRO则会选择迎难而上，利用自己的“专业商”和“情景商”对这些复杂问题予以肢解，找到突破口后，循序渐进，推进变革并建立自己和高层管理团队的信任。

2.0时代，迎难而上，将是升级人力资源，搭建和CEO信任的唯一路径。实现该目标有两个重要基础：

基础之一：CHRO应搭建一个具备“专业商”和“情景商”的团队。“专业商”即团队在2.0时代所需额外精通的专业知识，这些领域相对薪酬、绩效、组织岗位等人力资源的传统专业模块，整合性更高，解决更为复杂的问题，涉及对组织、团队以及个人行为的深入理解，在我们过往的企业发展中往往被误读或被忽略。

“情景商”即知晓企业所面对的文化、时代和业务背景，这能够帮助人力资源从业人员选对语言和方式影响管理层和员工接受自己的专业建议（见图“人力资源职能需加强的‘智商’”）。

基础之二：形成一个敏捷和支持集成的人力资源运营模式。敏捷指的是，能够最快速地根据业务需求交付组织和人才解决方案。它要求人力资源对业务需求按照重要性分层并以此排布内部资源的优先级；HRBP（业务伙伴）能够对业务所面对的组织和人才问题精准识别，及时卷入合适的专业资源开发解决方案；COE（专家中心）不仅可以具备外部前瞻视角，也具备充分的“情景商”推进开发“接地气”的方案；SSC（共享中心）不断摸索可纳入自助服务范畴的服务，提升增值性。

支持集成需要人力资源团队内部有共同的目标和愿景、充分的信息共享、良好的合作模式，同时也要求团队不仅具备某一专业领域的“专业商”，也具备知识的广度，能够理解自身领域和相关领域的关系。最重要的是，帮助团队内的每个角色形成自身的职业愿景，鼓励他们分享和合作的行为。在集成模式下，最容易形成客户视角，并且解决真正的问题。例如希望解决“高端人才吸引、融入、激励和保留的问题”，所需要集成的就包括雇主品牌建设、招聘寻源、企业文化和多元化建设、人才发展、组织授权等多个专业领域，当前以各自专业领域出发的解决方案和业务所担心的人才问题不在一个平面上，自然加大了双方的不一致，阻碍了人力资源职能价值的体现。

所以，“人力资源和业务主管亟须达成共识”的本质是，双方相互支持，业务需要更多地将人力资源纳入到企业重要问题的讨论中，而人力资源则需要在搭建以上两大基础的同时，更加积极主动地参与并影响重要话题，构建信任。这也将影响我们接下来讨论的第三个建议——如何与技术共舞。技术红利的捕获需要更长周期更高投资，因而更需要以人力资源主管和业务主管之间的信任为基础。

举措三：利用技术提升人力资源价值，在人机协作的探索中关注信任的建设

所有的企业推动变革的过程中，都期待两种收益的达成，其一是业务收益，也就是利润、生产率、客户满意度等容易量化的收益；其二是人员收益，即协同度、敬业度、能力提升等难以量化却对企业可持续发展影响深远的收益，也正因为难以量化，高管偏好获取业务收益，而忽略人员收益。现在，技术的发展给人力资源带来机会，在一定程度上得以量化人员收益，从而为争取更多的资源提供数据基础。 

以员工体验为例，数据可以告诉我们针对不同的员工群体，什么因素对他们的体验影响最大，员工体验指数的提升和关键业务收益指标之间的相关性是什么，公司如何可以更聪明地向人员做投资等等。再比如人员规划，数据可以告诉我们公司业务发展对能力和人才的需求，承接组织能力的人才在哪里，哪种组织能力存在明显的短板，模拟不同的业务场景，未来三年的演进路径又是什么，进而帮助企业提前布局，缩小战略和人员能力之间的差距。

值得注意的是，人力资源职能想要捕获数据带来的价值，必须以其集成能力为基础，从业务价值出发，围绕特定人群，从集成视角挖掘相关因素，从而提升人力资源决策的质量。部分公司开始设立“首席人力资源数据师”，其角色定位也应该是集成，集成业务视角和各个人力资源专业视角，建立符合企业自身需求的数据架构。

另外，企业越来越多地利用科技提升生产效率减少人工操作这一趋势是必然的，这就对企业高层和人力资源提出了另一大挑战，即如何在“人机协同”的迷茫和慌乱中建立员工和企业之间的信任。

协助员工进行技能提升能够帮助信任的建立，特别是对领导力、创造力、同理心和好奇心的培养，所有这些能力都不是中国企业在前40年的发展中所依赖的重要能力，所以需要企业更加严阵以待，提前布局，这种心态和行为的转变将会是一个漫长而富有挑战的过程，需要企业和社会给员工创造一个360度全方位的体验环境，而在某些行业，比如银行业、零售业等服务占比高的行业，自动化已经席卷而来，变革管理的压力会更加紧迫。对于期望将企业做成“基业长青”的CEO而言，这个话题显然是重要的，人力资源可以向前一步，提供更多的增值建议并推动变革。

企业需要创造新动能、员工追求意义和体验、人力资源职能需要增值、技术和人的协作将会越来越多⋯⋯不论我们是否准备好，这些转变就发生在当下。那些能够快速接受新的现实，迅速评估这些趋势带来的影响，并采取行动的公司，将具备强大的优势。这意味着我们需要挑战当前的现状，改变那些无意义或者低价值的行为，在这个过程中，做好对关键人才的卷入和并充分激发他们的潜能，是差异化的关键。

于晨是普华永道中国人才和组织变革管理咨询业务主管合伙人。朱佳怡是普华永道中国人才和组织变革管理咨询业务总监。