哈佛商业评论

在企业领导者的诸多职责中，相比其他而言(如招募适当人才和制定战略)，改变公司文化可能尤其具有挑战性。文化是无形的，没有抓手可以直接使其转向。迹象显示，CEO将文化领导力放在比过去更高的优先位置。根据研究咨询公司Gartner的研究，CEO在2016年公布财报的电话会议上提到公司文化的次数比2010年增加了7%。CEO和CHRO在调查中称，“管理和改善公司文化”是人才管理的首要任务。但数据显示，企业在这方面还有很大的改善空间:企业每年在改善公司文化上平均为每名员工支出2200美元(大部分都花在了聘请咨询顾问、进行调查和举办研讨会上)，但只有30%的CHRO称这一投资获得了好的回报。

在试图改变公司文化时，很多企业领导者用错了工具。在对全球公司的7500多名员工和近200名人力资源主管进行调查，并对100名人力资源主管进行了深入访谈后，Gartner发布了一项报告，指出企业领导者改变公司文化最有效和最无效的方式。报告建议，要增加成功概率，企业领导者应避免三个错误。

避免使用简单的形容词来形容公司文化。因为文化感觉很“模糊”，难以形容，企业领导者往往选择用一套通用的陈词滥调来描述企业文化:高效绩优、合作精神、创新、顾客至上、创业精神、结果导向、透明或信任。Gartner研究对比了使用这些流行词前后的公司收入结果，发现并无显著差别——意味着这些词并没有创造优势。一个原因是:所选择的流行词经常与公司实际运营情况相悖。Gartner负责此项研究的人力资源执行副总裁布莱恩·克里(BryanKurey)将之称为语言与行动的差异:员工认为领导者的文化激励表里不一。

不要使用一个形容词来描述你期望的公司文化，而是通过承认一种重要的张力来展示文化。“张力指理想和现实的交互及其每天的变化。”克里说。嘴上说希望打造“创新文化”可能听起来很崇高，但如果公司目前将80%的资源和人力投入现有产品，这个口号就显得遥不可及。CEO应该阐明这一张力:“我们支持创新文化，同时继续寻求传统业务的增长和盈利。”

大多数企业面临的其他张力包括既需要实现短期目标，也需要实现长期目标，以及强调结果和问责制，也要关心员工福祉，关切员工工作与生活的平衡。明确承认这种张力可以避免当领导者言行不一致时，员工可能出现的理想破灭。

不要仅用数据来衡量公司文化。因为文化无形，难以察觉，很多公司在试图量化一线员工对公司文化的想法时依靠员工调查。这些调查往往过度依赖对员工吸引力的衡量。公司还经常将员工离职率视为衡量公司文化和员工士气的指标。但这些数字可能提供虚假的安慰。“员工反馈到了领导层往往是经过层层过滤，即使你没有试图这么做，”克里说，“经过这种过滤的数据汇总和计算平均后就会变得有点平淡无奇。”Gartner建议，公司在员工调查中包括开放式回答的问题，并确保领导层看到原始反馈。明智的领导者不仅依靠定期员工调查，还要提供一个安全的氛围，允许员工在任何时候都可以提出意见，而无需担心打击报复。

这种未经过滤的反馈尤其有用，尤其是很多员工感觉与领导者期望的文化并无关系。Gartner的研究显示，平均69%的员工并不认同领导者制定的公司文化目标，87%的员工并不理解公司文化，90%的员工行为与公司文化并不一致。Gartner指出，缩小这些差距的公司达到或超过其年收入目标的概率要高出9%。“CEO们必须不仅鼓励未加修饰的真实想法，还应创造一个要求真实想法的环境。”研究人员在报告中写道。

不要忘记改变政策来支持公司文化的改变。谈论公司的合作精神文化确实很好。但如果公司用强制分布法的绩效管理系统——必须有一定比例的员工在考核中获得低分——就制造了一种员工必须相互竞争考核高分的环境，从而削弱了合作。同样，公司可能宣称顾客至上，但却削减销售代表出差拜访客户所必需的差旅费用支出。“这是企业领导者最缺乏始终如一的地方——将运营模式置于公司文化之后。”克里说。

要推动改变，企业领导者必须言行一致，使他们的言行与公司的运营流程、预算和政策一致。很多公司忽略了运营部分。“‘运营’部分对员工文化一致性的影响最大，运营部分是建立文化模型的重要组成，但领导者对此种影响却不重视。”研究人员在报告中写道。

好的领导者认识到，尽管高管层愿意用激励性的言辞来表述公司文化，但实际的公司文化体现在远离高管层的基层员工身上。员工与公司文化之间的断裂意味着，至关重要的是CEO不能仅空喊口号，还要有实际行动。“作为领导者，你需要在公司内建立结构、流程和激励机制，把钱花在刀刃上，”克里说，“这是领导者经常忽略的地方——让公司真正采纳你寻求的新的文化。”

关于本研究《每个CEO都必须与人力资源主管进行的三个公司文化对话》(“ThreeCultureConversationsEveryCEOMustHavewiththeHeadofHR”)，作者:Gartner(工作论文)