哈佛商业评论

2012年，危地马拉家族企业集团CMI聘请奥斯卡·里维拉(OscarRivera)担任首席文化官，这是该公司首次设立这一职位。里维拉上任后带领了公司文化转型，让37000名员工工作的方式符合公司文化。里维拉与《哈佛商业评论》谈了这次转型所遇到的挑战以及他如何衡量成功。以下是编辑后的访谈节选:

CMI为什么需要文化转型?

我们是一个高度多元化的企业集团，有六个非常独立的子公司。公司一直在采取措施以创造更多协同效应，比如在整个公司范围内实施IT系统、转变人力资源部门职能以及整合采购工作。这些项目都没有获得显著效果，公司的家族所有人认为，CMI需要解决的是文化问题。

你首先做了什么?

我们需要听取员工的想法，帮助他们找到改变的途径。过去18个月来，我们开了30多个座谈会，公司300多位领导者参加了座谈会。从这些对话中，我们认识到，集团运营齐步划一，但每个子公司却又是极其独特，统一与独特之间存有矛盾，而且负责运营每个子公司的人员拥有特殊的专业知识，他们需要有一定的自主权来运营公司。所以改变会遇到一些阻力。

你是如何克服这些阻力的?

通过座谈会上的对话，人们认识到我们各个子公司有多独立，并认识到，让我们达到现在规模的运营方式并不适合未来发展。公司领导人认识到，如果我们更专注于管理协同效应和价值链，就会更成功。我们敦促所有人不要认为这不是一个非赢即输的情况，公司不是非要二选一。例如，你不必要么专注于短期目标，要么专注于长期目标;你可以试着平衡这两个目标。有很多例子说明相互矛盾的想法实际上可以共存。

你如何确保获得员工对公司文化看法的真实反馈?

我们进行问卷调查，产生数据，但员工的意见也很重要。每年两次，所有员工参加一个座谈会，讨论他们是如何体现公司价值观的。重点不是要教大家如何做，我们想听人们的意见，这些座谈会是收集员工对文化转型反馈的主要来源。有时候，员工意见与调查数据相一致，有时候不太一致。最重要的是听取大家的意见。

你可以举一个例子说明你是如何改变流程来支持文化转变的吗?

我们与人力资源总监何塞·米格尔·拉里奥斯(JoséMiguelLarios)合作，提议改变我们如何考核300多名高管的绩效。过去，考核专注于单个子公司的短期业绩。新的考核系统引入了两个重要元素，将整个公司的长期绩效与总体文化转型工作的进展联系起来。这就强调了一个理念，即人们不是因为政治正确才选择这么做，这么做对个人是有好处的。

你投入的时间和金钱的回报如何?

2012年时，我们让员工描述公司文化是什么样的，大部分员工说是强制性。到2017年，更多员工描述公司文化是民主的、有远见的。我们对整个文化转型项目投入了约5000万美元。我们希望10年内获得回报;结果我们7年就做到了。我们的组织结构不再围绕六个子公司，现在我们认为公司是两大平台。我们开始讨论如何让两个平台保持独特但相互协作。公司文化的转变是永无止境的。