哈佛商业评论

2016年夏末，富国银行(WellsFargo)零售银行业务部员工被指控开设100多万个未经授权的账户，违法销售数千种产品。丑闻爆出后，轰动全国。富国银行也为此付出沉重代价。9月8日，美国消费者金融保护局(以及美国货币监理署、洛杉矶市县)对富国银行罚款1.85亿美元，而在更多侵害消费者权益的事件曝光后，富国银行本应被追加10亿美元罚款，最终理赔5.75亿美元。到该年9月末，公司股价下跌了13%，资本总额减少约200亿美元。尽管股市大幅上涨，但公司依然停滞不前。约翰·斯坦普夫(JohnStumpf)于10月辞去CEO一职，零售银行部总监卡莉·托尔斯泰德(CarrieTolstedt)已在7月宣布退休，而董事会强行没收了这两人高达数千万美元的工资。四名零售银行业务部的高管也因故被辞退。富国银行的声誉遭受重创——这是这家160年机构的耻辱。

尽管富国银行拥有受董事会监督的控制和风险管理系统，但在零售事业部内部，不当行为比比皆是。哪里出了问题?董事会委托的调查发现，扭曲的企业文化、分散的组织结构、低下的领导力都是罪魁祸首。事后分析显示，许多非法行为都因员工迫于压力，为完成与奖金和晋升挂钩的激进销售目标，不得已而为。管理层已经收到足够预警信号:从2000年到2004年，员工利用销售和薪酬目标投机取巧的案例数量增加十倍;2011年《华尔街日报》和2013年《洛杉矶时报》刊登的评论文章对新账户、销售人员的压力和不断上升的员工流动率提出了质疑。但零售银行的领导层将问题归咎于少数无良员工。斯坦普夫习惯于听从各事业部意见，毫不怀疑地接受了这种解释。

然而，富国集团的遭遇并非个案。白领犯罪，如诈骗、挪用公款、贿赂和洗钱，已经破坏了众多公司巨大的股东价值，包括阿尔斯通(Alstom)、奥迪布里切特集团(Odebrecht)、巴西国家石油公司(Petrobras)、劳斯莱斯、西门子、特利亚(Telia)、梯瓦制药(TevaPharmaceutical)、Vimpelcom和大众汽车等。损失总计高达数十亿美元。公司可能面临严重法律处罚:西门子被罚款16亿美元，奥迪布里切特35亿美元，大众汽车约合200亿美元。还有商业成本:管理层必须投入时间和精力来收拾残局和协商解决方案，无暇考虑如何击败对手;声誉受损;销售、利润和股价均受影响;员工参与度和生产力下降;员工流动率上升。华盛顿大学乔纳森·卡波夫(JonathanKarpoff)等人的研究显示，法律罚款和这些费用比起来简直九牛一毛。

对备受瞩目的案件和公众日益关注的问题，美国和其他国家的监管机构已要求企业加大力度，制止不法行为。因此，现在几乎每家跨国公司都在合规方面投入巨资，并支持对员工不法行为采取“零容忍”态度。但实际上，仅仅加强监管和控制并不能保证及早发现或避免犯罪行为。轶事证据和数据都表明，白领犯罪不仅仍旧猖獗，事实上数量还在不断上升。普华永道2018年的一项调查显示，7228个组织中，49%都表示曾经在前一年经历过经济犯罪和欺诈(2009年调查中，这一数字为30%)，一半以上犯罪者是“内部人士”。与此同时，媒体频频爆出白领犯罪新闻，比如高盛(GoldmanSachs)员工在马来西亚诈骗数十亿美元，德意志银行(DeutscheBank)帮助客户将非法收入转移到避税港，空客(Airbus)在合同签订方面涉嫌腐败。

但问题的根本原因不是无效的监管和合规制度，而是领导力低下和企业文化有漏洞。

我们的研究的确显示，很多受重大丑闻打击的公司控制系统和同行并无二致，而且像富国一样，都早早收到了即将出现问题的预警信号。但在这些公司中，不惜一切创造业绩的文化胜过了对目标实现方式的担忧。

过去十年中，我们研究了白领犯罪，并探讨公司如何创建阻止白领犯罪的环境。我们使用了公司内部的数据，以及普华永道、透明国际(TransparencyInternational，成立于1993年的反腐败非政府组织)、世界银行、猎头公司等组织所做调查的数据。总之，我们研究了数千个组织以及个人数据。此外，我们采访了十家公司的50多名高级和中级管理人员，他们所在组织都经历过丑闻风波。我们在研究中一次又一次发现，虽然合规制度很重要，但领导层的作用是关键——他们决定了组织对预防犯罪的态度，以及发现错误行为时的回应。但高管往往失职。

我们在采访时听到一种普遍看法:在多数曾因违法行为而被大肆报道的公司中，高管并不认为这些事件应亲自处理，或说明组织中存在严重问题。相反，他们将这些极其罕见的事件归咎于“几个坏家伙”，坚持认为错误不可避免。尽管领导者承认投资合规制度的重要性，声称自己期望员工诚信行事，但他们通常将最多注意力用在超过竞争对手和博得投资者称赞上，而非维持法律和道德方面的高标准。更糟的是，太多领导者忽视了不正当商业行为，或选择不重罚被发现有商业欺诈行为的员工。这种无动于衷的态度会蔓延到员工群体中，让他们产生一种“敷衍塞责”的心态:只关注达到培训和报告的要求，但没有内化合规计划灌输的标准。

我们的研究还表明，那些在打击员工违法行为方面卓有成效的领导者，会积极参与制定公司的社会规范和管理不当行为的风险。他们会传递一条明确信息:犯罪伤害到组织中每一个人。在惩罚犯罪者时，他们不会破例。他们招募和提拔重视诚信的管理者，创建的决策流程会降低出现非法或不道德行为的几率。最后，他们会加倍努力，确保在腐败国家的交易也保持透明;积极制止本行业的肮脏行径;支持强化公司问责制和诚实商业行为的社会机构。

传播“犯罪不会有好结果”的理念

我们的研究有两个惊人发现:通过非法手段获得的业务很少或根本不会增加公司利润，而且一旦犯罪曝光，公司上下——不仅仅是犯罪者，他们的上司和CEO——都会遭殃。领导者必须了解这一点，并在整个组织中传播该理念。

非法收购的业务盈利并不多。跨国公司领导者在公开场合称，他们的公司不容许腐败。但如果组织中有人在反腐败法执行力度很弱的发展中国家(不管是直接还是通过当地合作伙伴)行贿，很多领导者会视而不见。他们解释说:“我们别无选择。不行贿的话，我们就不能在这些市场中保持竞争力，并将蒙受经济损失。”

事实却是另一种情况。西门子和SNC-Lavalin就是两个典型例子。这两家工程和建筑公司在过去12年里都曾被控犯有行贿罪，其高管告诉我们，事后审计发现，涉及非法付款的交易利润出乎意料的低。这主要是因为贿赂费用太高——高达合同价值的10%。这两家公司的经历似乎是常态，而非

例外。我们在研究中调查了480家跨国公司的财务状况，而透明国际在2006年评估了这些公司在年度报告和网站上披露的反腐败制度和活动。我们比较了它们从2007年到2010年的业绩，同时控制了行业、东道国、股票上市等相关因素，最后发现，在监管不严的地区，反腐败评分低的公司年收入增长率会比评分高的公司高出5%。但评分低的跨国公司在监管不严的地区销售增长的利润率比评分高的公司低。利润率的差额与在这些地区行贿的费用相当。

非法获得的业务带来的额外销售增长也不会提高股东价值——即便贿赂未被发现。我们利用标准估值模型发现，在监管不严的地区，评分低的公司通过额外销售增加的股东价值被较低的利润率抵消。当然，如果腐败行为被曝光，公司声誉就会受损，股价也会受到冲击。这个风险可不小:我们调查从2007年到2010年的数据时发现，反腐败评分低的公司在媒体上被爆出丑闻的可能性要高出28%。

无人幸免。犯罪者显然在财务和职业发展方面都付出了代价。但不太明显或不被广为人知的是，与犯罪无关员工受到的牵连。我们研究了2000多名曾换过雇主的高管(C级别高管以及各事业部和职能的主管)，发现如果他们从爆出过犯罪丑闻的公司跳槽到新公司，薪酬会比同级低近4%。这种工资差距长期存在，导致受牵连高管财富大幅缩水，包括那些在丑闻爆发前离开公司和完全没参与犯罪的高管。层级越高，高管因污名而付出的代价就会更大，年薪差距达6.5%;女性和在有强大监管和治理系统的国家办公的人同样要付出更大代价，年薪差分别为7%和6%。

以上所有调查结果(更不用提法律惩罚商业成本)都足以说服领导者申明个人立场，反对腐败。他们应利用我们和其他人的研究数据，向所在组织的员工表明，公司及其自身职业生涯都会因犯罪而蒙受巨大损失，打击犯罪是每个人的职责所在。

当然，领导者也必须认真对待员工对不当行为和绩效压力的担忧。做不到这一点的话，品行端正的员工会发现周围环境促使自己表现恶劣，或容忍逾矩行为。这似乎并不难理解，但我们发现，在太多情况下，领导者不会就眼前关切采取行动。富国银行董事会委托的丑闻事后分析发现，自2007年开始领导零售事业部的托尔斯泰德不喜欢被挑战或听到负面信息;她恐吓零售银行的员工，甚至高级经理。总行CEO斯坦普夫尽最大力量减少外界对零售银行不当行为的疑虑，这种关切于2002年、2004年和2012年到2014年间陆续被提出。《洛杉矶时报》2013年刊登相关评论文章时，斯坦普夫和董事会未能认识到客户受到的全部伤害，也没有对指控进行充分调查。尽管在托尔斯泰德领导之下，不当行为的报道持续不断，富国银行的首席独立董事和董事会的风险委员会主席在2015年末也提议解雇她，但斯坦普夫还是继续支持她。

保证举报措施有效实施十分关键。我们的同事尤金·索缇斯(EugeneSoltes)近期研究发现，20%的举报热线不能正常运行，内部管控不严的组织不允许匿名举报。领导者应尊重，或至少保护举报者，他们往往因为“出卖”犯罪者而受到管理者及其同事的不公正对待。即便以重金奖励举报行为(可能要花费数年时间收集证据)，这些钱和举报的高昂代价相比，依然显得微不足道。毕竟，你会失去人际关系，个人和家庭承担压力，也很难找到下一份工作。

最后，领导者必须明确告诉员工自己不能容忍的行为。我们在西门子和SNC-Lavalin所做采访表明，对于在严重腐败国家经营的销售和商业伙伴而言，这两家公司的高管没有在可接受和不可接受的商业行为之间划分明确界限。某位西门子高管告诉我们，员工从经理那里得到的信息是，“拉到业务就行——我不需要知道你怎么拉来的。”

相较之下，现在看一下某大型制造企业在经历欺诈丑闻后，为表明对此类行为的态度所采取的措施:公司委托哈佛商学院撰写关于此事件的案例，在内部培训课程中使用该案例，从而帮助管理者诊断问题原因，并集思广益，找到避免相似事件发生的方法。

不偏心

领导者必须果断回应犯罪行为，对所有犯罪者都一律予以开除并采取法律行动，才能让每个人都明白，他们决不容忍违法行为，而且说到做到。然而，轶事证据和我们的研究都表明，很多领导者未能做到这一点。

西门子允许在意大利被抓到行贿的管理者带着全额退休金退休，同时向负责监督相关合同的离职CFO支付了160万美元的安置费。#MeToo运动关注女性面临的性骚扰和侵犯问题;在被曝光的大量案件中，公司领导者(有时是董事会)允许涉案男性高管留任，尽管有多项指控称他们曾侮辱女性员工。罗马天主教会领袖从轻发落了被控猥亵儿童的神职人员，比如将他们调到其他教区，而非开除或支持起诉他们。

为调查这种放任现象在商界是否普遍存在，我们分析了公司对白领犯罪的惩罚。我们所用数据来自普华永道2011年对曾经历犯罪的公司的调查，涉及犯罪性质、惩罚措施和对主犯的人口统计。在给出回复的3877家公司中，有608家称当年发现了员工参与白领犯罪。我们在查看各公司报告的最严重犯罪时发现，42%的主犯已被开除或离开了组织，并面临法律诉讼;46%的人被开除，但没有被起诉;13%的人仍留在组织中(有人接受调动或警告，有人没有)。对犯罪者采取法律手段的比率较低，这在很大程度上反映了起诉白领罪犯的实际挑战:仅有个人实施犯罪的证据还不够;你还要证明，他们蓄意犯罪或者了解不法行为。考虑到可能的惩罚和声誉风险，公司律师往往建议高管不采取任何法律手段，私下辞退犯罪者。

然而，对犯罪者的宽大处理会向潜在罪犯发出这样一种信息:犯罪有利可图或没有风险。此外，诚实员工的士气会被打击。在几家受犯罪困扰的公司中，我们采访的员工表达了对领导层的失望，因为他们并未撤换被控行为不当的管理者。员工称，这打击了士气，一些人还为此辞职。

我们的研究还有另一个令人不安的发现:惩罚措施有偏差。我们对普华永道的数据分析控制了犯罪类型和严重性的变量，初级管理者或员工中的犯罪者面临法律诉讼和解雇的可能性高出了24%。即便高管和初级经理犯下类似罪行，前者更可能接受警告或内部调动，而后者被解雇的可能性更大。

无疑，领导者解雇高管的意愿更低。他们觉得，高管和客户的关系更紧密，或专业能力强，很难被取代。但我们通过调查女性相对于男性的待遇，发现这些原因不足以解释问题，任用亲信和偏心也是重要因素。女性高管在非正式的男性社交网络中往往被当作外人，也不太可能与决定惩罚措施的男性建立亲密的个人关系。相比犯下同类和同等严重罪行的男性高管，女性高管受到的惩罚更严厉。

如果公司在人才市场存在性别严重不平等问题的国家经营，比如印度、土耳其、中东国家、印度尼西亚和意大利，相比男性高管，女性高管更可能受到更严厉的惩罚。我们还发现，如果公司内部管控不到位，也没有向监管机构报告犯罪行为，惩罚措施更可能出现偏差，而女性高管受到的惩罚会更严厉。

最容易想到的补救办法是，制定并严格执行对所有人一视同仁的惩罚政策。这就是埃里克·奥斯蒙森(ErikOsmundsen)在挪威废品管理公司NorskGjenvinning(简称NG)所采取的措施。他在2012年就任CEO后，着手解决公司内普遍存在欺诈、偷窃和腐败问题。他打造了一整套价值体系，包括“做个负责任、不走捷径的企业家”和“在公司和社会中都做好团队合作”。这些价值观转化成每项工作的具体行为守则，所有员工都要遵守。接下来公司安排了为期四周的赦免期;在这一期间，员工可供认自己所做或目睹的违法行为。此后，所有人都要为自己的违规行为受到惩罚。总共约有170名运营和人力经理(约占公司总人数的一半)在之后的18个月里相继离开。大多数选择辞职，有些人则是被辞退。(详见本期“从有组织犯罪到员工暴怒，我们遇到了各种各样的问题”一文。)

招募素来为人正直的领导者

如果你的公司因系统性犯罪备受困扰，要改变这种文化，你需要聘请有诚信美誉的新领导者。若行业本身腐败成风，你可能要雇用其他行业的高管。他们会有不同视角，还可能撼动当前格局。

西门子用制药行业的高管彼得·勒舍尔(PeterLöscher)换下了在贿赂调查期间辞去CEO一职的柯菲德(KlausKleinfeld)。根据公司发出的新闻稿(此类声明很少见报)，任命勒舍尔一个关键原因是，“他诚实正直”。勒舍尔清楚，改变西门子的文化极其困难，于是他从外部聘请了几位曾与自己共事且品格正直的高管。其中包括担任首席合规官的安德里亚斯·波尔曼(AndreasPohlmann)和任总法律顾问兼管理委员会成员的彼得·索姆森(PeterSolmssen)。这两人和担任首席可持续发展官兼管理委员会成员的杜裴然(BarbaraKux)，发挥了关键作用:他们确定方案，着手解决公司问题并改革企业文化。(详见《哈佛商业评论》2012年11月刊《西门子CEO:不要错过危机带来的机会》一文。)

NG的问题在废品管理行业很常见，于是奥斯蒙森决定通过外部招聘，吸收来自建筑材料、铝业、零售、石油天然气和软饮公司的人才，为公司注入新鲜血液。为说服更多人加入NG，他这样描述公司的愿景:追求创新废品管理方法，对促进环境可持续发展有重要意义，让公司成为模范绿色企业。虽然短期内员工流失影响了公司的财务表现，但不到三年，NG不仅财务状况好转，并将迎来下一波利润更加丰厚的增长。

要求员工以团队的形式做出艰难决定

挪威能源公司Statoil(最近更名为Equinor)在安哥拉建立一定市场影响力后，高管和董事会发现，员工可能被迫在当地参与行贿。(透明国际将安哥拉列为最腐败的国家之一。)为减小员工屈从的可能性，公司领导者命令员工以团队形式做出决定。这种流程的制定可直接追溯到Statoil之前在伊朗的经历。2004年和2006年，由于在伊朗贿赂政府官员以获得合同的行为，Statoil同意分别在挪威和美国支付罚款，虽然公司既不承认也不否认有罪。某高管告诉我们，从那次丑闻中得到的一个教训是，如果员工能自行做决定，就很有可能走捷径和做错事。

以团队形式做出艰难决定要求所有成员进行开诚布公地讨论，但这不会自然而然发生。员工必须相信，团队中其他成员会全心全意倾听并重视自己的意见，而且公司领导者会支持团队的决定，即便公司会为此蒙受财务损失。如果领导者不能建立这种信任，仅仅将决策权交给团队就不太可能解决问题。我们哈佛同事艾米·埃德蒙森(AmyEdmondson)的研究表明，只有强势的领导，才能创建出让员工有心理安全感的环境。领导者必须在整个组织中积极促进他们期望的员工行为，比如表明员工完全可以提出尖锐问题和反对观点，赋权一线员工直言不讳地向上级反映潜在问题的迹象，以及承认自己对某一课题或专业领域的无知。

倡导透明化

在Statoil被控行贿后，当时的新任CEO赫尔吉·伦德(HelgeLund)决定，公司将公开披露为获取外国自然资源而向当地政府支付的款项——这在采掘行业还未有先例，但这是监管机构和公共利益集团一直以来提倡的做法。该决定向员工发出强烈信号:公司将不再接受过去的经营方式。

领导者还可以通过支持负责调查和举报腐败的组织，向员工表明，公司的经营方式应合乎道德，对此他们态度坚决。这些组织的工作促进了公平竞争，加强了公众对查明和惩处商业犯罪的信心，并在一定程度上遏制腐败，进而刺激了经济发展。

Statoil是《采掘业透明度行动计划》(EITI)的创始成员之一，该计划旨在将公司、政府和非政府组织联合起来，合力减少资源丰富国家的腐败现象，并提高石油、天然气和采矿公司在当地支付款项的透明度。随着时间的推移，该计划的参与者稳步增加。早期的EITI报告提供了有

关公司支出款项和国家收入的汇总信息，近期报告则通常提供公司付款情况的详细信息。集体行动似乎将一切带入正轨:我们的实证研究分析了来自186个国家超过十年的数据，发现加入EITI的国家腐败现象显著减少，其中腐败水平偏高的国家尤为如此。

西门子的勒舍尔和索姆森与竞争对手、政府、非政府组织和其他利益相关集团接洽，说服他们进行更广泛的改革。2009年，西门子与世界银行就过往不当行为达成协议，其中包括公司同意在15年内投入一亿美元，支持通过集体行动、教育和培训打击腐败的组织和项目。到2017年底，公司已为55个项目拨款7300万美元。此外，西门子还成为世界经济论坛的联手打击腐败计划(PACI)成员，参与该计划的共有87家大公司。

透明国际和世界银行都在积极教导公司和公众，并为其提供必要知识，世界银行更是在1996年就创建了反腐败计划。这些组织支持对腐败问题的研究，定期就各国对公共部门腐败程度的看法对其进行评级。

另一扮演重要角色的机构是媒体。除了几大新闻媒体，一些报道腐败问题的较小组织正出现在人们的视线里。举例来说，全球反腐日志(TheFCPABlog)发布新闻、评论和研究结果，帮助合规专家和公司领袖等人了解反腐败法律如何执行、腐败如何产生以及个人和组织会受到哪些影响。俄罗斯有阿列克谢·纳瓦林(AlexeyNavalny)经营的RosPil，该非营利组织有一小队律师负责调查和举报潜在腐败事件。印度有拉梅什和斯瓦蒂·拉曼纳森夫妇(RameshandSwatiRamanathan)创建的ipaidabribe.com网站，如果有人被要求行贿，他们可以通过该平台举报。

伯尔尼大学的艾莫·布鲁奈蒂(AymoBrunetti)和日内瓦国际研究所的比阿特丽斯·韦德(BeatriceWeder)的研究可证明你可能会期望的结果:新闻自由可遏制腐败。但新闻自由正遭到攻击:对媒体的敌意不仅限于专制国家，已经蔓延到民主国家。每年发布全球新闻自由指数的非政府组织无国界记者(ReportersWithoutBorders)称，对媒体的威胁和非法化在民主国家正日益严重。对打击腐败态度坚决的企业领袖能够也应该给记者支持，公开承认媒体合法性并在记者受到攻击时维护他们。

大型组织还将继续犯错。世界太混乱，人类非圣贤。但如果领导者创建的文化鼓励员工以合乎道德和法律的方式办事，就能在最大程度上避免公司受到丑闻冲击，并提升在违法行为后重回正轨的能力。要确定正确基调，领导者必须在工作和个人生活中都坚持高标准并以身作则。

太多领导者不能坚持强调诚信组织的重要性。他们要不在合规制度上投资不足，要不对风险管理抱着敷衍塞责的心态，将自己的职责委托给律师和会计。危险信号得不到重视，而一旦犯罪被发现，整个处理过程都在私下进行，处理方式也不公平。这些领导者对自己行为的辩护理由包括:

“腐败是行业通病，我们解决不了”“在这些国家就要这么做生意”或“失去这些业务对我们来说代价太大”。

相比之下，其他领导者则设立高标准并做到言行一致，而他们中很多人也在高风险国家或粗放行业经营公司。他们建立完善的合规制度;支持培训项目、绩效反馈和举报制度;创造给员工有心理安全感的环境，让他们大胆指出问题所在;联合同行，共同打击腐败。我们的研究表明，有这种领导者的组织不会因诚信问题而蒙受重大经济损失。虽然这些组织的增长可能赶不上那些不太正直的同行，但利润率更高。

诚信组织还有一些不太为人们广为讨论的好处。很多员工之所以选择在高风险国家和行业中的诚信公司工作，是因为认同这些公司的价值观。诚信公司及其领导者受到客户、监管机构和社区的尊重，也更可能实现基业长青。

保罗·希利是哈佛商学院工商管理JamesR.Williston教席教授。乔治·塞拉菲姆是哈佛商学院工商管理教授，KKSAdvisors联合创始人，也是希腊国家公司治理委员会主席。