埃里克·奥斯蒙森2012年就任挪威最大废品管理和回收公司NorskGjenvinning(NG)CEO时,认为本行业进行整合、专业化和国际化扩张的时机已经成熟,回收利用运动带来巨大商机。但奥斯蒙森没有意识到,挪威的废品管理行业和世界各地一样,都是腐败丛生。(2011年,他在一家收购NG的私募股权公司担任外部财务顾问。)现年50岁的奥斯蒙森在掌舵NG后很快发现了公司的问题,决定在公司中宣扬道德规范,并以此树立行业楷模。近期他接受《哈佛商业评论》英文版高级编辑史蒂文·普罗凯西(StevenProkesch)的采访,谈到了他如何领导本次改革。以下是本次对话节选:
HBR:你怎么发现,NG和废品管理行业都受到腐败问题的困扰了?
奥斯蒙森:我实地考察了一段时间——到一线直接接触我们的员工、客户、竞争对手和供应商。虽然我遇到的员工都以高标准要求自己,但腐败、非法处理废品的事件仍时有发生。我们发现了挪用公款、内部和外部欺诈行为。还有一些非法活动——犯罪者都不是出于个人利益而为之,而是因为行业的传统做法即如此。
这段时间里,我和非执行董事长达成共识:我们要在晚上频繁联系,讨论白天发生的事。后来董事会还就此事召开会议,表示:“只要你们对公司的事保持完全透明,并创造出竞争优势,我们就全力支持你们。”我们的董事长是收购NG的私募股权公司Altor的合伙人。他坚信,我们不仅要考虑整顿公司和行业的短期成本,还要权衡从中获得的长期收益。
于是我们决定,首先,我们必须对公司的发展有积极向上和能够鼓舞士气的规划,因为我们需要激励将重建公司的人。我们的愿景是,NG将成为循环经济(即循环利用所有废品的经济)中的领军者。
你是如何改变员工行为的?
虽然当时我们1500名员工中的大多数人实际上并未涉嫌腐败,但我们还是要改变公司的基础文化——走捷径成为常态,因为“一直以来都如此,其他人都这么做”。为解决这一问题,我们开始提出新的价值观,其中就包括在商业运营和道德责任之间找到平衡。道德责任意味着不走捷径,不做违法的事。商业运营意味着真正了解客户,以负责任的态度创造和捕捉更多价值。另一价值观是主动促成变革,最后是有团队合作精神——在团队、公司乃至社会中都如此。
接下来,我们将这些价值观转化成各项工作中非常具体的行为准则。比如作为司机,你有哪些能做和不能做的事。然后我们让每个人都正式同意遵守这些准则,但引起了轩然大波。有些人不想在协议上签字,还有些人则持怀疑态度。
与此同时,我们宣布公司会安排为期四周的赦免期,让所有员工披露违法和不道德行为。我们告诉他们:“如果你主动提供信息,我们会尽最大努力保证你不会被起诉。只要你保证不再做这种事,就能继续留在这里工作。”不过,我们很清楚,任何严重问题都必须上报给当局。赦免期的意义是划清界限。四周的时间一结束,我们就表明:“现在公司对故意违法行为零容忍。”很多游走在边缘或灰色地带的人不是被炒鱿鱼,就是被要求辞职,或者他们自己离开。
之后你们做了什么?
我们每周推行一套合规和控制系统,比如内部和外部举报制度;利用尖端技术进行背景调查,查明谁和谁之间有经济利益关系;开展黎明突袭(dawnraid),检查库存清单的申报价值是否属实。我们的管理制度非常严格,为本行业的控制系统设立了新标准。我们有一位优秀的合规官,负责监督新系统。
赦免期结束的18个月后,职位最高的70名运营经理中有44%的人离开了。正常情况下,员工流动率是15%左右。大部分人是自愿离职,但也有部分人因解约而离开。此外,约有一半的公司高层和部分经理职位出现人事变动。在我就任CEO时,高层领导团队中有八位成员,后来只有两人留在NG工作。但最大的问题还是运营经理的流失。大多数人去了竞争对手那里,还带走了自己的客户资源。你很难在短时间内找到替换他们的人才,所以那段时期非常艰难,但也为留下的人创造了全新的环境。有人说:“我第一次觉得这家公司值得我信任和自豪。”
公司在动荡期怎么运营下去?
我们遭受了巨大打击,但并没有出现亏损。作为行业内最大的公司,我们有绝对优势,可以有效吸收成本,并与客户保持长期合作关系。我们还尽全力降低成本,并提高效率和盈利能力——虽然所有私募股权公司通常都会这样做,但我们试着将速度加快一倍。我们是一家规模化经营企业,这意味着我们有很多地方可以改进。
整个废品管理行业都有腐败的恶名,你到哪里去找可以取代离职人员的人才呢?
我们面临的挑战是,如何从行业外找到合适人选,补充我们内部已经拥有的优秀员工队伍。我们希望招募到有正确价值观的人才。他们还要具备我们所需的新技能和新视角,实现我们的战略目标——成为回收材料领域的领军者。所以我们会问:“谁有在全球销售原材料的技能?”然后我们聘请了大型铝和可再生能源公司海德鲁(NorskHydro)的下游经理。我们还会问:“谁有精益生产的技能?”之后我们聘请全球建筑材料制造商圣戈班(Saint-Gobain)的工厂经理。最后,我们很好地平衡了NG的老员工和来自其他行业的人,从而创造了公司老板寻求的竞争优势。
聘用不了解废品管理行业的外部人员会遇到什么挑战?
当然,最开始全是负面影响。我们试着让融合更简单一些。比如我们实行了“初级-高级策略”。公司有几位知识水平和个人价值都极高的资深员工,但他们想退居二线或已经接近退休年龄了。所以我们从其他行业聘用了求知若渴且善于分析的年轻员工,给资深员工当副手。几年后,我们让他们交换了职位。此外,我们将运营模式标准化——就像麦当劳的模式。我们告诉员工,“这是公司做上游物流的方式,这是操作机器的方式”等等。我们建立了专家团队,派他们到各个区域帮助员工提升自身表现。这个策略效果很不错。
据我所知,你取消了诱惑员工犯罪的流程。
的确。用现金支付运送到我们仓库的金属废料就是其中之一。挪威居然允许这种事,真是令人不解——英国已经取缔这种做法,将金属盗窃案减少了80%。我们找到监管机构,说:“这不是个好主意吗?”他们说“是啊”,但就没有下文了。然后我们去找竞争对手和行业协会,说:“我们应该实行自我监管。”回答是,“你们不知道当下是否有违法的事情发生”。所以我们自行取消了这一流程,发布新闻稿,公开督促其他公司效仿我们的做法。可惜一个追随者都没有。半年后,挪威主流金融报纸的头版新闻引用了我的话,称我们的行业道德低下,一切都糟糕透了。某行业协会要求我停止发声,表示如果我继续抗议,NG就会从该组织名单中除名。我们的回应基本上就是,“请便”。我们并未被除名。实际上,这个协会一年后宣布,将对用现金购买金属的公司下禁令。
就在这个贸易组织威胁要把我们赶出去后不久,我们认定,仅凭一己之力无法整顿整个行业。我们应发起运动。我亲自联系了三个竞争对手的CEO。他们看似都是颇为正派的家族企业。其中两家企业支持我推动改革。这打破了行业格局,之后规模较小的竞争对手也加入了我们。
董事会对你此次公开表态感到担忧了吗?
我们都认为,通过公开发声,我们向员工、客户和合作伙伴表明了自己对整顿公司的决心。但当然,这也有不好的一面。我们对内部事务和行业问题保持公开,媒体和政府可能因此对我们展开调查。所以我们的话术就变成,“我们的愿景是保证100%清廉。我们还没实现100%清廉,但以下是我们会采取的步骤”。这很有效。
警方和监管机构给了你们什么回应?
我们从一开始就把发现的所有违法行为都上报给当局,并对媒体保持透明。我们的立场是,如果我们下定决心整顿本公司和行业,就不能有见不得光的暗箱操作。我们担心,保持公开可能会适得其反。若当局和媒体决定追查我们,后果可能很严重。我们有时需要支付罚款,但大多数时候会以改革者的身份获得宽大处理。我们付了罚款,还利用学到的经验教训改进了自身流程。
为了摧枯拉朽,你个人付出了什么代价?
最重要的是,这次经历让我更加相信我们有能力克服障碍,改革文化。但确实,我个人付出了巨大代价。2012年到2013年间,我们试图整顿公司,过程非常艰辛。我不确定改革是否可行,也不知道我是不是领导改革的合适人选。我们遇到了各种各样的问题,从有组织犯罪到员工暴怒,再到被本地犯罪集团威胁。
本地犯罪集团?
我们和当地犯罪集团头目经营的上游收账公司签了合同。了解情况后,我们不得不立即解除合同。没有人想去签终止协议,所以我去签了。那段时间里,我们总部开始接到恐吓电话。打电话的人找不到我,就联系我的一个下属,开始聊他的儿子。他们跟他说:“你儿子是个好孩子,在那所学校上学。你要看好他。”
是匿名电话吗?
是,但我们知道是谁打的。然而,最大的威胁还是来自心怀不满的前雇员——那些被解雇、进监狱和怨恨我们的人。我们为此雇了保安公司。但我们将所有事情都公开后,就没有更多矛盾了。他们真的没有理由纠缠我们。
你有没有想过放弃?
当然。在有些艰难时刻,我确实有过这个想法。但我坚信我们的社会使命——回收废品和改善环境。我也认为,作为个体,你没有太多机会真正改变世界。而正因为我相信,我和我们组建这支极富才华的团队能够改变世界,我也得到了董事会的大力支持,所以我觉得自己有义务去做这件事。但还是有些难以入眠的夜晚。
你觉得现在NG到了什么阶段?
这些大刀阔斧的改革在2014年已经部署完毕。但我认为,只要是和文化相关的改革,就要一直贯彻下去。你不能阻止一个无赖做坏事。你能做的是,尽可能创建最好的控制系统和文化,然后持续管理和改进。
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