哈佛商业评论

埃里克·奥斯蒙森2012年就任挪威最大废品管理和回收公司NorskGjenvinning（NG）CEO时，认为本行业进行整合、专业化和国际化扩张的时机已经成熟，回收利用运动带来巨大商机。但奥斯蒙森没有意识到，挪威的废品管理行业和世界各地一样，都是腐败丛生。（2011年，他在一家收购NG的私募股权公司担任外部财务顾问。）现年50岁的奥斯蒙森在掌舵NG后很快发现了公司的问题，决定在公司中宣扬道德规范，并以此树立行业楷模。近期他接受《哈佛商业评论》英文版高级编辑史蒂文·普罗凯西（StevenProkesch）的采访，谈到了他如何领导本次改革。以下是本次对话节选：

HBR：你怎么发现，NG和废品管理行业都受到腐败问题的困扰了？

奥斯蒙森：我实地考察了一段时间——到一线直接接触我们的员工、客户、竞争对手和供应商。虽然我遇到的员工都以高标准要求自己，但腐败、非法处理废品的事件仍时有发生。我们发现了挪用公款、内部和外部欺诈行为。还有一些非法活动——犯罪者都不是出于个人利益而为之，而是因为行业的传统做法即如此。

这段时间里，我和非执行董事长达成共识：我们要在晚上频繁联系，讨论白天发生的事。后来董事会还就此事召开会议，表示：“只要你们对公司的事保持完全透明，并创造出竞争优势，我们就全力支持你们。”我们的董事长是收购NG的私募股权公司Altor的合伙人。他坚信，我们不仅要考虑整顿公司和行业的短期成本，还要权衡从中获得的长期收益。

于是我们决定，首先，我们必须对公司的发展有积极向上和能够鼓舞士气的规划，因为我们需要激励将重建公司的人。我们的愿景是，NG将成为循环经济（即循环利用所有废品的经济）中的领军者。

你是如何改变员工行为的？

虽然当时我们1500名员工中的大多数人实际上并未涉嫌腐败，但我们还是要改变公司的基础文化——走捷径成为常态，因为“一直以来都如此，其他人都这么做”。为解决这一问题，我们开始提出新的价值观，其中就包括在商业运营和道德责任之间找到平衡。道德责任意味着不走捷径，不做违法的事。商业运营意味着真正了解客户，以负责任的态度创造和捕捉更多价值。另一价值观是主动促成变革，最后是有团队合作精神——在团队、公司乃至社会中都如此。

接下来，我们将这些价值观转化成各项工作中非常具体的行为准则。比如作为司机，你有哪些能做和不能做的事。然后我们让每个人都正式同意遵守这些准则，但引起了轩然大波。有些人不想在协议上签字，还有些人则持怀疑态度。

与此同时，我们宣布公司会安排为期四周的赦免期，让所有员工披露违法和不道德行为。我们告诉他们：“如果你主动提供信息，我们会尽最大努力保证你不会被起诉。只要你保证不再做这种事，就能继续留在这里工作。”不过，我们很清楚，任何严重问题都必须上报给当局。赦免期的意义是划清界限。四周的时间一结束，我们就表明：“现在公司对故意违法行为零容忍。”很多游走在边缘或灰色地带的人不是被炒鱿鱼，就是被要求辞职，或者他们自己离开。

之后你们做了什么？

我们每周推行一套合规和控制系统，比如内部和外部举报制度；利用尖端技术进行背景调查，查明谁和谁之间有经济利益关系；开展黎明突袭（dawnraid），检查库存清单的申报价值是否属实。我们的管理制度非常严格，为本行业的控制系统设立了新标准。我们有一位优秀的合规官，负责监督新系统。

赦免期结束的18个月后，职位最高的70名运营经理中有44%的人离开了。正常情况下，员工流动率是15%左右。大部分人是自愿离职，但也有部分人因解约而离开。此外，约有一半的公司高层和部分经理职位出现人事变动。在我就任CEO时，高层领导团队中有八位成员，后来只有两人留在NG工作。但最大的问题还是运营经理的流失。大多数人去了竞争对手那里，还带走了自己的客户资源。你很难在短时间内找到替换他们的人才，所以那段时期非常艰难，但也为留下的人创造了全新的环境。有人说：“我第一次觉得这家公司值得我信任和自豪。”

公司在动荡期怎么运营下去？

我们遭受了巨大打击，但并没有出现亏损。作为行业内最大的公司，我们有绝对优势，可以有效吸收成本，并与客户保持长期合作关系。我们还尽全力降低成本，并提高效率和盈利能力——虽然所有私募股权公司通常都会这样做，但我们试着将速度加快一倍。我们是一家规模化经营企业，这意味着我们有很多地方可以改进。

整个废品管理行业都有腐败的恶名，你到哪里去找可以取代离职人员的人才呢？

我们面临的挑战是，如何从行业外找到合适人选，补充我们内部已经拥有的优秀员工队伍。我们希望招募到有正确价值观的人才。他们还要具备我们所需的新技能和新视角，实现我们的战略目标——成为回收材料领域的领军者。所以我们会问：“谁有在全球销售原材料的技能？”然后我们聘请了大型铝和可再生能源公司海德鲁（NorskHydro）的下游经理。我们还会问：“谁有精益生产的技能？”之后我们聘请全球建筑材料制造商圣戈班（Saint-Gobain）的工厂经理。最后，我们很好地平衡了NG的老员工和来自其他行业的人，从而创造了公司老板寻求的竞争优势。

聘用不了解废品管理行业的外部人员会遇到什么挑战？

当然，最开始全是负面影响。我们试着让融合更简单一些。比如我们实行了“初级-高级策略”。公司有几位知识水平和个人价值都极高的资深员工，但他们想退居二线或已经接近退休年龄了。所以我们从其他行业聘用了求知若渴且善于分析的年轻员工，给资深员工当副手。几年后，我们让他们交换了职位。此外，我们将运营模式标准化——就像麦当劳的模式。我们告诉员工，“这是公司做上游物流的方式，这是操作机器的方式”等等。我们建立了专家团队，派他们到各个区域帮助员工提升自身表现。这个策略效果很不错。

据我所知，你取消了诱惑员工犯罪的流程。

的确。用现金支付运送到我们仓库的金属废料就是其中之一。挪威居然允许这种事，真是令人不解——英国已经取缔这种做法，将金属盗窃案减少了80%。我们找到监管机构，说：“这不是个好主意吗？”他们说“是啊”，但就没有下文了。然后我们去找竞争对手和行业协会，说：“我们应该实行自我监管。”回答是，“你们不知道当下是否有违法的事情发生”。所以我们自行取消了这一流程，发布新闻稿，公开督促其他公司效仿我们的做法。可惜一个追随者都没有。半年后，挪威主流金融报纸的头版新闻引用了我的话，称我们的行业道德低下，一切都糟糕透了。某行业协会要求我停止发声，表示如果我继续抗议，NG就会从该组织名单中除名。我们的回应基本上就是，“请便”。我们并未被除名。实际上，这个协会一年后宣布，将对用现金购买金属的公司下禁令。

就在这个贸易组织威胁要把我们赶出去后不久，我们认定，仅凭一己之力无法整顿整个行业。我们应发起运动。我亲自联系了三个竞争对手的CEO。他们看似都是颇为正派的家族企业。其中两家企业支持我推动改革。这打破了行业格局，之后规模较小的竞争对手也加入了我们。

董事会对你此次公开表态感到担忧了吗？

我们都认为，通过公开发声，我们向员工、客户和合作伙伴表明了自己对整顿公司的决心。但当然，这也有不好的一面。我们对内部事务和行业问题保持公开，媒体和政府可能因此对我们展开调查。所以我们的话术就变成，“我们的愿景是保证100%清廉。我们还没实现100%清廉，但以下是我们会采取的步骤”。这很有效。

警方和监管机构给了你们什么回应？

我们从一开始就把发现的所有违法行为都上报给当局，并对媒体保持透明。我们的立场是，如果我们下定决心整顿本公司和行业，就不能有见不得光的暗箱操作。我们担心，保持公开可能会适得其反。若当局和媒体决定追查我们，后果可能很严重。我们有时需要支付罚款，但大多数时候会以改革者的身份获得宽大处理。我们付了罚款，还利用学到的经验教训改进了自身流程。

为了摧枯拉朽，你个人付出了什么代价？

最重要的是，这次经历让我更加相信我们有能力克服障碍，改革文化。但确实，我个人付出了巨大代价。2012年到2013年间，我们试图整顿公司，过程非常艰辛。我不确定改革是否可行，也不知道我是不是领导改革的合适人选。我们遇到了各种各样的问题，从有组织犯罪到员工暴怒，再到被本地犯罪集团威胁。

本地犯罪集团？

我们和当地犯罪集团头目经营的上游收账公司签了合同。了解情况后，我们不得不立即解除合同。没有人想去签终止协议，所以我去签了。那段时间里，我们总部开始接到恐吓电话。打电话的人找不到我，就联系我的一个下属，开始聊他的儿子。他们跟他说：“你儿子是个好孩子，在那所学校上学。你要看好他。”

是匿名电话吗？

是，但我们知道是谁打的。然而，最大的威胁还是来自心怀不满的前雇员——那些被解雇、进监狱和怨恨我们的人。我们为此雇了保安公司。但我们将所有事情都公开后，就没有更多矛盾了。他们真的没有理由纠缠我们。

你有没有想过放弃？

当然。在有些艰难时刻，我确实有过这个想法。但我坚信我们的社会使命——回收废品和改善环境。我也认为，作为个体，你没有太多机会真正改变世界。而正因为我相信，我和我们组建这支极富才华的团队能够改变世界，我也得到了董事会的大力支持，所以我觉得自己有义务去做这件事。但还是有些难以入眠的夜晚。

你觉得现在NG到了什么阶段？

这些大刀阔斧的改革在2014年已经部署完毕。但我认为，只要是和文化相关的改革，就要一直贯彻下去。你不能阻止一个无赖做坏事。你能做的是，尽可能创建最好的控制系统和文化，然后持续管理和改进。