哈佛商业评论

20世纪70年代，我最开始从事法律工作时，白领犯罪并没有引起多大关注，讨论范围仅限于我原来的办公室——纽约南区联邦检察官办公室。检察官更关注的是凶杀案、毒枭和黑帮。多数检察官都认为，金融犯罪算不上特别严重或有意思的案件。但出于多种原因，情况发生了变化。

过去30年里，我们审理了大量白领犯罪案件，发现威慑犯罪真的有效。举例来说，华尔街的人极其关注检察官如何处理内幕交易案。他们说:“天啊，和我差不多的人在监狱里蹲了好多年。”没有比坐监狱更具威慑力的手段了。多数白领犯罪案的被告都有不错的生活，他们珍惜自己的自由和自主权利。对这些案件提起公诉并让法官将犯人送进监狱，真的可以改变人们的行为。作为一名检察官，我优先考虑白领犯罪，并帮助人们进一步了解到越轨的代价。

我也做了很多辩护工作，借此了解到白领犯罪案被告的动机。作为检察官，你往往会与犯罪嫌疑人保持一定距离，但在为他们辩护的时候，你会和他们有深入接触，探究他们的作案动机。

为什么他们要犯法?部分原因在于，和人身侵犯等犯罪行为相比，白领犯罪似乎不会让犯案者有那么深的负罪感，因为是相对较轻的无形伤害。有些白领犯罪案，比如税务欺诈，可能被视为“无被害人犯罪”，虽然事实并非如此。当然，部分犯罪动机是贪婪，但还有更多原因，比如被公众低估的“面子”因素。很多参与白领犯罪的人都是成功人士，他们不想失败。市场往往会浇他们冷水，但他们仍需要维持自己在其他人眼中的成功人士形象。财务动机也是主要原因之一，但就充满诱惑且高度紧张的工作而言，你仍要考虑到人性和对地位、持续成功的需求。

我曾为一家在道德或法律方面犯过错误的公司做调查(现在我正做大量类似工作)，我没有试图做复盘。这个流程中标准化的部分是，就如何防止未来不当行为提出建议。合规计划非常重要，但真正有决定意义的是领导者为组织设定的文化和基调——这通常是降低错误再犯概率的更有效方法。

丑闻发生后，有些领导者会声称自己不知道发生了什么。有时的确如此。但这样的话，你就必须问领导者是否为自己的这个层级建立了获知丑闻的沟通系统，或这个系统是否将领导层隔离。每家公司都有举报热线;只有部分电话能直通董事会的审计委员会或CEO办公室。如果公司中最高层领导者主动获知有关投诉和指控的信息，那么合规文化会强势得多。相较之下，有些热线只是为了给领导者提供推诿的合理理由:我们有投诉举报系统，但案件并不多。领导者必须问，为何如此?员工是不是因为害怕报复而不愿站出来?

公司在试图预防犯罪或不当行为时，可能犯的最大错误是，只通过投入更多资源来提高合规水平。这些公司认为，每多花一美元，就多一份回报。这大错特错。特别是在处理可能违反《反海外腐败法》

(针对贿赂)或《银行保密法》(针对洗钱)的案件时，你要明确且清醒地认识到，最大的风险在哪里。这在全球组织中尤为如此——这些组织的问题往往在离总部很远的地方，比如海外子公司或和合作伙伴开的合营公司。很多预防措施的核心都是文化。如果你是刚来组织的新领导，我的建议是让大家了解你，以及你的价值观。向他们表明你对走正路的决心。讲清楚，如果他们看到有人做错事，必须举报——这是对组织中所有人的支持。一旦有人不走正路，整个公司都会受到影响，员工不能容忍这种事情。这是领导者需要传递的信息，也是必须采取的行动。

推崇道德的文化有一个重要标志:对不当行为实行零容忍政策。很多公司都声称自己有这种政策，但如果打破规则的是高绩效员工或高管，出于对商业或忠诚的考虑，领导者会对他们手下留情。这会破坏一切。你不只需要合规和审计，你还必须准备好惩罚那些越轨的人。要建立合乎道德的文化，你必须兑现你的零容忍承诺，除此之外别无选择。别只嘴上说说，拿出行动来。

玛丽·怀特是Debevoise&Plimpton律师事务所高级主任，曾任美国证券交易委员会主席和纽约南区联邦检察官。