哈佛商业评论

悲痛是人类共通的经历但企业文化往往对正在承受丧亲之痛的人们不够友好。“工作中有很多禁忌，”拉斯路·伯克(LaszloBock)告诉我们，“死亡是几大禁忌之一。”伯克是前谷歌首席人力官和Humu的联合创始人。Humu是一家致力于帮助高管使工作场所更具人情味的硅谷初创公司。我们交流的那天是11月2日，恰逢亡灵节。根据同事的建议，Humu遵照墨西哥的传统来纪念逝者。“我们办公室里有花边纸传单，还有糖果摊位，员工们摆上了已故家人的照片，”伯克解释道，“我们为故去的亲人摆放祭品。这样做是因为，我们希望打破在公司里谈论死亡的禁忌，并承认大家都是人。”

我们很早就与伯克接触过，因为他是为数不多赞成以更人性化方式对待死亡的高管之一。除了他，还有Facebook的雪莉·桑德伯格(SherylSandberg)，经历丧夫之痛后，她与沃顿商学院教授亚当·格兰特(AdamGrant)合著了一本书。在谷歌工作期间，伯克通过倡导一项独特的人力资源政策，来直面工作中的死亡禁忌。政策规定，无论员工岗位和工作年限，任何一名故去员工的伴侣可在未来十年内领取该员工50%的薪水，以及每月每名学龄儿童补贴。伯克告诉我们，这项政策的影响“非常巨大”。“它反映了你的价值观，你的同理心，并给予了患有绝症的员工极大的宽慰。”该政策也帮助了管理者，他们不再需要临时决定如何支持已故团队成员的家人。但正如伯克所熟知的，与悲痛随之而来的财务困难仅是冰山一角。

宽松的休假政策，体贴的上级，以及公开交谈，都能为处于丧亲之痛中的员工带来巨大帮助。然而，这些都是工作场合中的奢侈品。作为心理治疗师、导师、教练和同事，我们私下会遇到在工作中受到死亡和悲伤煎熬的人，却很少在工作场所，或者管理研讨会上听到或看到此类话题。在为这篇文章做研究时，我们与管理者、治愈专家(griefexpert)、高管教练和学者进行了交谈，并研究了关于死亡和哀悼的开创性研究、书籍和文章。整体上我们发现，管理者上班时会做好庆祝新生儿和生日，甚至处理病痛的打算。但谈到死亡时，他们会沉默并转移视线。默认的处理方法是，尽量消除办公室中的悲伤气氛，让失去亲人的员工独自待几天，然后期待他们以全新职业面貌回归工作岗位。这种方法意味着，管理层默许了围绕死亡的“沉默共谋”(conspiracyofsilence)。心理治疗师茱莉亚·塞缪尔(JuliaSamuel)发明了这个词汇，她是一位专攻丧亲之痛的心理治疗师和《悲伤的效用》(GriefWorks)一书的作者。塞缪尔发现，这种共谋可能比丧亲本身造成的伤害更大。它剥夺了人们在哀悼期间本可从工作中获得的支持，损害合作关系，让工作生活和工作场所失去意义。

公司需要更好的方法来化解悲痛。显然，找到有效和人性化的方法帮助员工恢复效率是有价值的，但管理者还负有更深刻的责任。在过去的几十年里，随着大家庭、宗教团体和政府机构等传统支持系统失去影响力，工作场所已成为人们寻求满足其精神和社会(以及经济)需求的主要领域。公司承诺员工有意义的工作和社区意识，而不仅仅是薪水。我们将工作作为我们身份的支柱，人生中有很多时候都需要在工作场所寻找慰藉。

我们撰写本文时，采访了高管教练让-克劳德·诺埃尔(JeanClaudeNoel)。他解释说，对于那些在工作中经历悲痛的人而言，公司的承诺不再适用:“他们在最需要交流的时候反而被孤立。”结果就是“连悲伤的权利都没有”。“心理学家将这种损失定义为‘无法被公开承认、公开哀悼或获得社会支持的损失’。”研究发现，与痛苦相关的耻辱是罪魁祸首，对领导者、知名组织和竞争激烈工作环境中的员工，或者说，对在那些必须“振作起来”的环境中的员工来说，这种羞耻尤为突出。但当然，围绕死亡的耻辱，正如死亡本身，不分地位或财富，对CEO和工厂工人的影响相同。当人们被剥夺了悲伤的权利时，伴随哀思的消极态度会更深刻和持久，短期内会影响绩效，长期来看会影响对组织的责任感和忠诚度。

塞缪尔所谴责的沉默，对大多数人来说是备感煎熬且显而易见的。他们发现自己被抛弃了，突然被孤立了。这不足为奇。死亡似乎毁掉了我们在工作中所重视的一切:掌控感、成长、效率、关系。你无法挽回或掌控死亡，它无关战略、人才或未来计划。因此在工作中，我们无从谈起死亡。正如西格蒙德·弗洛伊德(SigmundFreud)在他的开创性论文《哀悼和忧郁症》中首次提到的那样，悲伤是一种力量，但我们无法控制悲伤，是悲伤控制我们。如果能获得支持，最好的情况是，我们可以“度过”悲伤期。

“人们对死亡有两种本能的反应，”塞缪尔解释说，“一是悲痛，感到痛苦，难过。二是生存，继续下去，不被死亡击败。”管理者可以帮助员工应对这两种反应。如果管理者“在员工经受打击的情况下与他们建立起信任，就会成为他们恢复的支柱。”塞缪尔还指出:“他们所获得的忠诚度和工作质量将会远远超出投入。”

管理者如何帮助悲痛中的员工

半世纪前，约翰·鲍尔比(JohnBowlby)对悲痛的研究确定了三大哀悼阶段:一、拒绝和愤怒;二、痛苦，绝望和混乱;三、缓慢地重组和对生活的再投入。鲍尔比的提醒是，不要以为这三个阶段会按顺序展开。虽然大卫·克斯勒(DavidKessler)和伊丽莎白·库布勒-罗斯对悲伤五阶段的著名解读将之描绘成稳步发展的过程，但研究人员已经证实了鲍尔比的观点——悲伤犹如潮涨潮落。在丧亲后的一年中，最初的强烈悲伤和沮丧通常会减弱，但悲伤并非以整齐、线性的方式展开。悲痛的员工在丧亲后状态会时好时坏。这就是为什么管理者应该理解这三个阶段，以及对每一阶段最有帮助的回应。

应对空虚:在场。在亲人过世，或者在悲伤突然爆发的任何时刻，管理者接纳这种感受同时不提出任何要求，是他们能做的最好的事。让悲痛中的人做主。在这个阶段，重要的一点是，抑制驱动大多数管理行为的“修复”冲动。死亡无法修复。反之，管理者应该在场并通过管理员工和工作场所间的界限来支持他们。高管教练诺埃尔告诉我们，失去亲人后，“人们总被小事打动”，“而且如果你留心，就会看到最有用的东西。”亲近的同事通常会主动联系悲伤中的员工，但是管理者尤其应该这样做。管理者代表组织，他们表现出支持，相当于释放人性化企业文化的信号。克斯勒将丧亲之痛描述为管理者和员工可以分享的“最重要历练之一”，“他们会记住你如何处理这一切”。

无论是打电话，还是亲自拜访(如果受到欢迎)，管理者到场意义重大，相当于向员工证明他们受到重视且获得了支持。这还表明你认识到他们所经历的伤痛，并了解到他们希望你告诉同事哪些事。送花或慰问卡也非常贴心，你也可以询问出席追悼会是否适当。你可以直接告知失去亲人的员工关于假期和返工的政策，以及是否有灵活的方案。你还可以向员工保证，当他们返工时，同事们会欢迎他们回来。尽管某些管理者可能会觉得，事发后立即和员工讨论重返岗位很尴尬，但对方往往希望获得清楚的答案。在生活陷入漩涡的那一刻，工作中熟悉的方案和选择堪比救生艇。

关于何时返回岗位，这里并没有任何公式或一定之规。联邦法律并未规定公司须提供休假，但根据人力资源管理协会的统计，2018年美国近90%的组织提供带薪丧假。2016年，丧偶或丧子的员工平均丧假为四天，失去亲密的家庭成员为三天，其他亲属为一到两天。虽然这可能让员工有时间处理丧事，但对于排解他们的情绪远远不够。在《后备选项》(OptionB)一书中，桑德伯格和格兰特提出了强有力的观点，即大多数公司的丧假都不够人性化。近年来，Facebook和万事达卡已将直系亲属丧假增至20天。公司可以考虑允许员工将休假时间捐赠给有需要的人。这些政策在许多组织中很常见，包括埃森哲、国家卫生研究院(NIH)和一些小公司。另一种可能是员工援助基金(同事可捐款，由公司进行分配)，帮助员工承担葬礼或其他费用。如果公司团队中既有全职员工，也有分包商、顾问或自由职业者，管理者须注意的一点是，后者很可能无法享受全职员工的福利，这或将引发问题甚至加剧不满和怨恨。

伯克告诉我们，制定明确和包容的政策，也确保管理者不会有太多的自由裁量权，因为他们可能会偏向职级更高、任期更长，或人际关系更密切的员工。但最终，耐心和支持才是根本。克斯勒写道，比起抱怨人力资源政策本身，悲痛中的员工更多抱怨的是管理者如何应用这些政策以及归队后同事如何对待他们。

塞缪尔同意。“员工经常被告知，‘你的休息天数有限’，通常是亲人去世后前三天，然后就没有假期了。”她告诉我们，“这可能会产生反作用，当事人会感觉自己被当作一台机器来对待。”更重要的是，人们应对悲伤的方式不同。有些人渴望重新开始工作，作为缓解悲伤的喘息机会，提醒自己依然对生活的一部分有一些控制权。出于实际原因或是难以承受的悲痛，其他人可能需要更多时间。一些员工可能希望能带着悲伤工作，并希望其他同事能理解这一点。

每个人的反应都不同，取决于其所经历的死亡——他们与逝者的亲密程度以及死亡本身的性质。意外死亡、暴力死亡和自杀可能更具创伤性。在确定休假天数时应考虑所有这些因素，在没有正式相关政策的组织中尤其如此。当员工准备好返岗时，管理者在为同事做好铺垫上具有重要作用，比如与他们沟通返岗者的意愿，甚至在专家协助下召开应对悲痛的研讨会。塞缪尔鼓励管理者询问失去亲人的员工的所想和所需:“你希望同事如何回应?不然先来公司一两个小时，跟大伙儿打个招呼?这样就不会显得返岗太匆忙?最近几周工时减半是否对你有帮助?”让悲痛中的员工选择并尊重他们的选择——如果他们不能确定最好的选择，请给他们一些时间。

应对不在状态:等待。几天或几周后，大多数员工开始继续工作，但悲伤通常会持续数月。正如我们之前提到的，悲伤还可能会在几年后爆发。因此，即使返岗的过程非常谨慎，管理者也不能想当然地认为一切都会恢复如常。哀悼中的人会继续处于高度迷惘、疲惫和痛苦中。此外，最初巨大情绪震撼之后的几个月，通常是情绪摇摆期。我们在痛苦折磨和忘记过去之间摇摆不定。人们很难意识到自己的情绪摇摆，更不用说将之表达出来，因此外在工作表现会出现波动。某些时候，我们投入充满挑战的项目，而下一刻，甚至无法回复一封电子邮件。无论对经历者本身还是周围的人，这种波动令人困惑和恼怒。不仅他们的亲人不在了，他们也会开始注意到自己的不在状态。

在这种波动中，我们很容易感觉到“再也回不来了”。我们希望恢复正常，回到以前的自己，但觉得已经不可能了。对管理者而言，重要的是要认识到悲伤会模糊焦点、破坏稳定性和动力——这些要素正是工作中“人才”所具备的。丧亲后的一段时间内，员工因为失去了对挑战和变化的兴趣，工作表现不稳定很正常。这并不能说明员工已经江郎才尽或工作热情殆尽。识别和管理这些行为可以避免大量的误解和冲突。

“人们在悲伤时会自我批评，”塞缪尔说，特别是那些在工作中非常成功并且发现努力工作并无法减轻丧亲之痛的人。“他们经常折磨自己，这是一种特别残忍的存在方式，但很常见。”她告诉我们，“你不希望你的管理者和你一起陷入绝望。你需要他/她相信你，同时不要给你太大的压力。做到这些不容易，但绝非学不会。它需要倾听的能力，并允许人们在正常工作的同时，可以充分释放自己的悲痛。”

通常让承受丧亲之痛的人感到宽慰的是，他们的管理者会像以前一样对待他们，但在一段时间里不会期望他们表现得跟从前一样。这甚至还帮助他们接受这一点:虽然他们不能再回到“以前的自己”，但他们在失去亲人后，才华和敬业度并不会改变。在制度上，有助于这一阶段的政策就是保持灵活。管理者可能会分配员工到机构最需要的地方，或支持他们需要料理生活其他方面的需求。管理者可以在一段时间内允许远程办公或灵活工作时间;在常规考核之外，提供“升迁或离职”的扩展评估，讨论员工的适应情况，以及是否需要进一步调整。灵活性能帮助员工在重返岗位的安排中不会感觉太过突然。如果员工在丧亲数月后仍继续挣扎，管理者可委婉建议他/她寻求专业人士咨询。许多公司的员工援助计划包括提供短期咨询的花费，这在丧亲的早期阶段提供了宝贵支持。丧亲六个月后，如仍无法维持正常工作职责，可能属于“复杂悲伤”的症状，这与普通的悲痛过程不同，需要临床关注，甚至病假。

应对新的开始:开放。大量研究和故事记录了患者在他人耐心和稳定的支持和关怀中，随着时间推移对抗死亡的自我生成效应(generativeeffects，这里指患者自身产生的能力——译者注)。桑德伯格和格兰特写道，“死亡会带来新生”，这与维克多·弗兰克(ViktorFrankl)的经典著作《人类追寻的意义》(Man’sSearchforMeaning)相呼应。这些影响被称为“创伤后成长”，它包括对生活的新认识，更具复原力的希望，与他人更深层次的联系，以及充分享受自己现有一切的决心。创伤后的成长并不能代替毁灭性的失落感或感到悲伤的需求。相反，它强化了人们生存下来的意识，让人懂得人间值得。无论是更真实、更专注地工作，写一本书来打破死亡禁忌，或是花更多的时间与家人在一起，创伤后的成长并不意味着忘却或回到原地，它关乎接纳丧亲之痛并继续生活。

失去亲人之后，很难预测人们何时能够重获希望和决心，但一旦出现类似迹象，管理者就应该鼓励。当员工可能对生活和工作态度有所感悟时，管理者可以通过表达适当的兴趣对此予以肯定。在这一阶段的早期尤其应该这样做，因为当事人可能会对新的感受和看待生活的不同视角感到内疚。最有帮助的管理者不是那些以光明未来愿景吸引员工的人，而是那些倾听并支持他们的人，同时他们开辟了一条前进的新路，为当下创造意义留出了空间。

管理者谈论他们自己失去亲人的经历也可能有所帮助。伯克在担任Humu的CEO早期就是这样做的。兄弟去世后他重返工作岗位，在与公司的每个人分享他经验时，他意在安抚员工，或许也包括他自己。“我知道(兄弟的死)会对我产生影响。但我不想让他们怀疑我有什么问题。我不想让他们担心。”他告诉我们。但他的坦诚产生了意想不到的效果。伯克“心怀感激并颇为惊讶，因为自己收获了泉涌般的支持、同情和认可”。其他面临类似挣扎的人将他的坦诚视为在工作场所谈论亲人去世的通行证。“我作为联合创始人和CEO所学到的是，谈论此事让他人更容易分享他们的经历。”他的本意是不让别人担心，结果让人们敞开了心扉。“如果你有兴趣创造一个人们愿意谈论失去亲人的环境，”他总结道，“最好的方法就是以身作则。”莫妮卡·沃尔林(MonicaWorline)和简·达顿(JaneDutton)撰写的《唤醒工作中的同情心》(AwakeningCompassionatWork)一书，有力支持这一观点。

当然，并非每位管理者都经历过亲人过世，并以同理心将其表达出来。即使你尚未遭遇丧亲之痛，或许也经历过痛苦的挣扎，并可以此为鉴。诺尔告诉我们，他发现自己与癌症斗争后，更容易与客户讨论临终话题。或者你可以关注失去亲人的员工在态度和注意力上的变化，并委婉地向他们提问。“过去几个月里，我注意到你似乎对......更感兴趣”通常是不错的开头。如果人们有足够空间并获得许可，就容易向发展深层关系、诚恳交流和进行有意义工作的方向行动。在得到支持的情况下，他们会逐渐鼓起勇气公开谈论他们是如何在失去亲人后成长起来的。

以上所描述的三种能力——事发时在场，对表现波动保持耐心，以及对成长潜力的开放心态，不仅仅是你帮助悲伤员工的方式，还是对愿景、计划和指导，这些我们以往期待管理者所具备能力的补充。面对悲痛，管理者能帮助组织做得更好。他们也能发展成履行公司承诺的领导者，让员工发挥出最佳状态。

吉安皮罗·派崔列(Gianpiero Petriglieri)萨利·麦丽斯(Sally Maitlis)|文

吉安皮罗·派崔列是英士商学院组织行为学副教授。他还是专业医生和精神病专家，负责英士商学院的管理加速项目。萨利·麦丽斯是牛津大学赛德商学院组织行为学和领导力教授。她还是执业心理治疗师和高管教练。

刘铮筝|译 刘筱薇|校 李源|编辑