哈佛商业评论

在一间可以俯瞰平静的日内瓦湖的餐厅，我们和一家全球巨头公司的高级副总裁共进午餐，午餐持续时间很长，临近结束时这位高级副总裁向我们坦言，“我们公司有十多个数字化转型委员会，也有很多数字化转型的举措，可以说是在全力以赴地进行数字化转型......但是没人能给我解释清楚，数字化转型到底意味着什么。”

对于这个问题，最基本答案是:数字化转型被大家说得太多了，简单来讲，它意味着调整机构战略和构架，抓住数字技术带来的机会。这个挑战并不新鲜，毕竟计算机和软件已经存在了数十年，改变了产品、服务和人类生产及交付产品的方式。但这位高级副总裁想说的是，对企业来说，弄懂数字化转型的本质，转化为可践行的计划，变得越来越难了。如今，人们可以将计算机装进兜里，戴在手腕上，过去由人类完成的任务(例如管理支出)，越来越多地通过软件应用，由机器自动完成，硬件虚拟化程度有所增强，产品和服务的定制化程度达到史上最精准。

更重要的是，无论你身处何地，都能接触到这些应用:

嵌入各种设备和交互接口的传感器可以实时传输数据，提供更多决策所需信息，让基于算法的推荐更精准。简言之，数字技术不囿于IT领域，其应用几乎涉及企业价值链的各个部分。因此，对管理者来说，弄懂数字化转型的意义，知道要抓住哪些机会，优先采取什么举措，并非易事。

面对这一现实，很多管理者难免会认为，数字化转型意味着彻底的颠覆，追加技术投资，完全从实体转向线上，收购科技初创公司。在某些案例中，的确涉及这类思维范式的转换，但我们的研究和工作表明，对多数公司来说，数字化转型绝非彻底颠覆和破旧立新。改变必然存在，企业有时必须彻底更新制造流程、分销渠道或商业模式;但数字化转型更多意味着通过渐进式的措施，更好地实现企业的核心价值主张。

我们采访了通过授课认识的60多家公司的数百名高管，将在下文分享我们从中获得的研究洞见，解开数字化转型的几个关键迷思，帮助高管更好地理解公司应对当前趋势的方法。

一些管理者认为，想要实现数字化转型，公司必须彻底改变价值主张或冒险经历颠覆浪潮。

结果，很多企业在数字化转型初期，希望像苹果公司一样，打造一款能够满足顾客全新需求的高科技核心产品或平台。虽然这种情况也有成功者，但我们认为，多数公司服务的顾客需求并不会改变。挑战在于，如何找到一种最佳方式，通过数字化工具满足这些需求。正如法国高端时尚零售公司老佛爷百货(GaleriesLafayette)的一位高管告诉我们的“，这是又一次现代化的过程。我们公司已经走过百年历程，目睹了历史上其他各种变革，包括大型综合超市、购物中心、专业连锁店、快消时尚，之后经历了品牌零售商化，最后是电子商务。”

集装箱公司马士基(Maersk)的例子可以很好地解释这一点，全球贸易壁垒和国内供应链的低效，影响了货运成本。该行业还缺乏透明度。这些挑战都存在已久。

马士基通过数字化找到了解决这些挑战的新方法。公司和IBM及政府合作，部署了区块链技术，从单一源头快速安全获得端到端供应链信息。这一技术还能接收来自传感器的实时数据，确保跨机构工作流程的可靠性，降低了行政支出，获得更优化的全球货运风险评估。通过转变，马士基得以更好地服务核心顾客，但是它并没有转型为谷歌。它的价值主张仍然是做一家货运公司，为顾客提供快捷、可靠、价格合理的服务，只不过有了数字化技术的辅助，它有潜力成为流程最优化、最透明的公司。

俄罗斯航空公司Aeroflot也是一例。该公司从全球最差航空公司转变为最优秀的公司之一。根据公司提供的数据，用户净推荐值从2010年的44%变为2016年的72%，载客量从2009年的64.5%增长到2016年的81.3%。那么，Aeroflot是怎么做到的?公司利用数字技术，极大地提升了运营、汇报、乘客预订、航班安排和乘客服务等核心任务。特别值得一提的是，公司创建了一个可以让管理层即刻了解超过450个关键绩效指标(KPI)的仪表盘。

公司还通过安装在飞机上的传感器收集信息，观察飞机的各项数据及定期检修情况，从而降低运营成本。由于员工现在可以在仪表盘上找到公司数据，回复记者问询的工作容易了很多，公关部因此减少了人员数量。此外，Aeroflot还重新设计了网络架构，在运营主要航线的同时，兼营一个廉价航空——几乎没有其他航空公司成功做到这一点。同样，公司的价值定位并未改变，它仍然是一家为乘客提供服务的航空公司，出售飞往各个目的地的机上座位，只不过通过数字工具让自己变得更高效，对顾客更友好。

尽管如此，不要误以为这代表颠覆不会发生，事态发展速度极快，原地踏步的企业会被那些成功完成数字化转型的公司颠覆，至少会被超越。但是，即使在数字化颠覆最严重的经典行业，如果你深入观察，也会看到更复杂的真相。是否会被颠覆，取决于你为顾客提供的服务。如果和新进入的颠覆者相比，在位企业可以使用数字化工具，更好地满足顾客需求，仍然会繁荣发展。

以出租车行业为例。谈到数字化颠覆的例子，最常被提及的是优步给出租车行业带来的影响。优步出现时，出租司机认为生计受到威胁，在全球范围内发起罢工，特别是在作者的家乡巴黎。对此，公众仍然记忆犹新。但直到今天，巴黎的出租汽车公司依然发展良好。G7是一家成立于1905年的传统出租车公司。和巴黎很多出租车公司一样，这家公司的司机服务也是出了名的粗鲁无礼。现在呢?和优步一样，G7也开发了一个可以让乘客通过手机预约车辆的app。这个app提供的服务有:拼车、普通出租车、环保车(混合动力或者电动车)，小货车和VIP服务。你可以通过app从路边打车，或者直接搭乘等客出租，通过司机的4位编码付款。

不过，G7和优步有几个重要区别:G7的司机驾驶技术更专业，车辆更整洁，你可以根据自己的时间表叫车，不必像优步那样受15分钟局限。最重要的是，尽管平均而言，G7可能比优步贵一些，但在乘客最需要车辆的时候，它的价格便宜很多:优步会强制收取两倍、三倍甚至高达八倍的高峰叫车费，而G7的收费一致。很明显，优步的出现迫使传统出租车公司改进了自身服务:G7司机现在需要学习礼仪课程。但你不能说数字化的出现彻底转变了G7的价值定位。

同样，酒店业也是遭受数字化冲击最严重的行业之一。首先出现了Expedia这样的线上代理，接着是Airbnb这样的平台，现在谷歌等搜索引擎的提供商也加入竞争行列。我们采访了万豪集团的CEO苏安励(ArneSorenson)，谈及数字技术的影响，他并未对威胁轻描淡写:“数字力量肯定是革命性的，而且很强大，有时会令人生畏，”他说，“在争夺顾客方面，我们绝对是在正面交战。”

苏安励强调，技术将是赢得这场战争的主要因素:“我们要确保使用技术让运营和服务更高效，创造出黏性很高的数字平台，同时确保平台足够大，为客户提供价值，让他们直接在官网订房。我们并非要战胜谷歌，而是希望确保顾客感到宾至如归。这一切必须通过数字平台来实现，但这个平台的目的是和顾客互动。”这也是万豪一直在做的。尽管公司推出了和Airbnb竞争的平台，导流顾客到万豪官网，但它也在专注自己最大的优势——打造一流酒店，为顾客提供出色的服务。那些曾在万豪或姐妹酒店喜达屋下榻过的顾客都知道，在一般的Airbnb民宿，他们不太可能享受到前者提供的奢华床垫和床品。

数字平台不会改变公司的立身之本，理解了这点，可以帮助你找到公司应该关注的技术。那些认为数字化颠覆需要彻底重塑公司核心业务的管理者，最终会迷失方向。但是，如果企业将重点放在如何更好地解决顾客需要，会更关注对顾客影响最大的技术(例如客户体验或关系协同)或者核心能力(例如成本协同效应)。你的公司和马士基、Aeroflot以及G7一样，很可能在数字时代继续服务同样的核心客户，这些客户的需求不会改变，但企业肯定可以通过数字化，更好地为顾客提供服务。

数字化通常会淘汰低效的中介和造价昂贵的实体基础设施，但并不意味着实体会完全消失。事实上，很多零售商正在寻找线上线下的结合方式，以便发挥出两者优势，关于这方面的报道很多。不仅零售商，很多其他2C的公司也有相同趋势。

老佛爷百货是零售业的经典案例。尽管来自线上店铺的竞争激烈，老佛爷百货深知，只有一砖一瓦搭建的实体店铺，才能为顾客提供真实的购物感受，这点很重要。两种模式各有优势:实体店可以和顾客建立情感联结，线上(特别是AI)店铺可以帮助企业更好地了解顾客需要。过去企业过度关注产品，对顾客关注不够，混合模式可以让顾客成为业务中心。

老佛爷百货希望进一步了解顾客，同时与其建立情感联结。公司在香榭丽舍大街的新店铺，无缝融合了线上线下。商场出售的奢侈品经过精心挑选和陈列，店铺销售人员擅长和顾客互动，精通时尚搭配和社交媒体。这些员工作为私人购物顾问或造型师，会和顾客建立情感联结，让实体店铺成为最先吸引顾客的场所和接触点。购物者之后可以在交易中使用数字化辅助工具。新技术还能帮助销售人员“记住”顾客的信息和偏好，找出吸引他们的营销方式。

老佛爷百货在豪斯曼大街的旗舰店也在一定程度上开始这种结合，公司给员工配备了平板电脑。通过网络搜索，顾客在进店前对某些产品的了解，已经超过了销售人员。员工可以通过平板电脑搜索线上产品目录，获得和顾客同样多的信息。

购物者看重实体店，因为这里的产品看得见摸得着。他们可以在网上预留产品，到店铺试穿，不必承担购买压力。他们也可以网购，然后到店取货。无论哪种情况，销售人员必须知道如何成为顾客的私人购物顾问，产品和顾客数据会帮助他们实现。

很多纯数字化品牌也殊途同归。例如从创立之初就在线上零售的Bonobos，现在也开设了实体店铺，让顾客试穿产品。

美国眼镜电商WarbyParker是另一家线上零售店。顾客购物后，公司会从中控库存直接发货。现在该公司也开始尝试实体店铺，为顾客打造舒适的购物体验。和老佛爷百货一样，这些零售商在解决数字化难以完全满足的顾客需求——建立情感联结，解决试穿或试戴的难题。同时，他们也在通过技术更好地利用数据，实现成本效率。在能源领域，我们也看到类似案例。

一些欧洲电气设施公司的智能互联家居系统，包含了恒温控制器、各类传感器及探测器，通过这种方式，公司有效利用了实体和数字化的双重优势。谷歌和亚马逊也进入了智能家居设备市场，但电气设施公司的优势在于它们拥有工程师(或者可信赖的承包商)，客户在安装、维修方面信任这些专业人士，公司因此拥有了智能恒温控制器的价值定位。一些公司还能提供定期维修:如果传感器监测到供暖系统可能会出故障，会通过恒温控制器提醒客户，客户可以预约工程师上门提前维修。

这样的操作也会帮助工程师在上门服务前，了解问题所在，准备好合适的工具。线上线下的无缝整合，减少了上门次数和零部件损耗，同时还能让顾客安心。

TUIUK是一家旅行社，也是线上线下结合的代表。起初，旅游业在很大程度上被颠覆了，公司在市场上四面楚歌。但在开始数字化转型后，TUI发现虽然很多顾客想在网上定制旅行计划，但也希望能和门店员工交流，进一步了解复杂的旅游线路，从而安心出行。企业往往会通过并购创业公司，获得新技术或新创意。

这种方式的风险在于，可能会扼杀创业公司的文化，在过程中流失人才。明智的企业更希望能与创业公司建立强度适中的混合关系:可以向对方学习并找到协同效应，但又不至于摧毁创业公司的文化。因此，即便它们收购了创业公司，也会允许它们以半独立的方式运营。

在这方面，安富利(Avnet)就是一个很好的例子。这是一家市值190亿美元的全球技术解决方案提供商。这家公司完成了两项很重要的数字化收购:第一家是Hackster.io，来自全球的制造者在其平台上发布自己的新产品创意(例如监测城市噪声和污染水平的传感器、AR耳机、婴儿氧气监护仪等);另一家公司是DragonInnovation，帮助企业弥合原型产品和产业规模化电子产品的鸿沟。这些公司以半独立实体的方式运营，安富利委派新兴业务副总裁戴娜·巴洪(DaynaBadhorn)和它们联络。她的任务是，防止收购公司受到母公司运营效率的负面影响，例如过度规划和过度缓慢的产品研发周期，同时帮助安富利学习这些公司敏捷和快速实验的重要性。Hackster和DragonInnovation称戴娜为“守护天使”。

老佛爷百货的经验再次印证了守护天使的重要性，该公司和包括历峰集团(Richemont)、家乐福(Carrefour)、拉加代尔旅行公司(LagardèreTravel)和Kiabi等在内的很多传统大型零售商合作，建立了初创企业加速器LafayettePlugandPlay。尽管老佛爷的高管花了大量时间和加速器里的公司互动，但因为没有项目领导者跟进，公司最初很难将这些互动转化为老佛爷内部实际的项目。后来老佛爷百货任命了一位管理者解决这个问题，情况得到改善。老佛爷并没有收购加速器中的任何初创公司(不希望扼杀这些公司的创新文化)，而是通过指派一位管理者，长期和加速器中的企业联络沟通，维护亲密关系，执行合作项目。

其他成员企业也效仿这种方式，从合作中获得更多收益。在各案例中，守护天使都致力于更好地利用双方机构的优势:努力维护初创企业的使命(从而激励多数人才留在公司)，保护初创企业不受大公司官僚体系和汇报机制的损害，降低效率。在这一前提下，将大公司的使命融入其中，帮助大公司充分利用初创企业的创意、流程、文化和技术。管理者往往认为，数字化转型主要涉及技术变革。技术变革当然会包含其中，但明智的企业懂得，变革最终是为了更好地服务顾客需求，无论是通过更高效的运营、大规模定制还是新产品和服务。为了实现这个目的，数字化会将此前孤立的活动联系起来，甚至必须联系起来，所以公司往往要重新组织人力和技术。在实践中，这也许会改变公司架构。例如，有时公司需要更敏捷的架构，必须组建内部小分队，既具备项目所需能力，也有决策权，全程跟进项目。尽管小分队是一个团队，但和多数大公司团队不同，它们就像创业者一样，有条件快速解决关键问题。

信用卡巨头万事达(Mastercard)通过系统化流程，组建此类小分队，并由万事达实验室监管。来自不同部门的员工可以提交创意，满足条件者获得奖励，创意分三个阶段:橙盒、红盒和绿盒。在橙盒阶段员工有机会探索并推销自己的创意，拥有1000美元的预付卡，并获得指导，向公司介绍他们将如何解决某个特殊的客户问题。在红盒阶段，员工将创意变为概念:团队会收到用于测试、开发原型和研究所需的2.5万美元，并获得90天的指导，找出优化这一概念所需的步骤。绿盒阶段则是在实验室的官方孵化项目中，打造一个商业化产品。在这个阶段，团队要停下手头的工作，在这一项目上工作六个月的时间。

一家大型国际银行ING向我们展示了如何让这样的小分队，在更传统的组织架构内工作。银行意识到，如果想让合适的员工参与跨部门项目，避免他们在前途暗淡的项目上耗时太久，公司需要帮助这些内部创业人员完成角色转换。银行开发了名为PIE的系列内部流程:P是保护(protect)，意味着停下手头工作，参与到小分队项目的员工，一旦项目失败，可以重返工作岗位;I代表独立(independence)，小分队成员有自己的资源，可自行决策;E是鼓励(encouragement)，如果小分队成功了，公司会在内部广为庆祝其成果。当然，公司必须允许小分队失败。即使是项目后期的失败，也不该危及个人职业生涯。ING的CEO拉尔夫·哈默尔(RalphHamers)说，“我们要诚实地面对失败。同时也要诚实地面对过程中学到的教训，并承认我们只用了竞争对手所用的一部分时间，以不同的方式，学到了这些教训。”

企业还要考虑框架因素。挪威电信巨头Telenor(南森曾担任该公司咨询顾问)在数字化转型中，尝试重新定义工作内容。员工不再是监管各项职能和公司损益的“产品拥有者”，而是项目经理，负责设计顾客旅程。这一转变鼓励员工像简化版CEO一样工作，对外关注顾客问题，对内跨部门运作，给出解决方案。

最后很重要的一点是，企业要明白转型为小分队的过程可能会很痛苦。ING重组是一个极端案例，公司全面撤销了各部门和分部，采用敏捷组织架构，通过小分队完成优化顾客旅程的任务。重组时，仅用一周，所有员工都被解雇，然后以如何解决客户问题为标准，重新申请工作。ING在这类项目的帮助下，5年间将荷兰和比利时的员工数减少了30%-40%。并非所有转型都如此震荡，但在多数案例中，当工作被重新定义，摩擦在所难免。

数字化转型最终也许要彻底变革后端遗留系统，但从一开始选择彻底变革IT部门会带来极大风险。明智企业会选择模块化的方式和敏捷形态，逐步缓慢变革遗留系统，同时快速开发前端应用。为此，公司可以构建中间交互界面，将前后端连接起来，或者当IT在改变后端的同时继续运作时，允许业务部门采取应对现状的必要解决方案。

一段时间后，遗留系统可以逐渐退役，但不会耽误公司满足顾客需要的过程。例如，TUI在开始数字化转型时，面临艰难挑战:公司在门店、电话和网络平台的业务互不相关，运营地区也不同。在英国的后端遗留系统已经运行35年了。当时对公司来说，技术至关重要:Expedia和其他在线旅游代理商全面威胁着旅行社的业务。在这种背景下，TUI彻底变革IT，开展数字化旅程，是很诱人的选择。

但经验告诉我们，一次性取代多个复杂、关键任务系统往往会带来灾难。正如公司领导团队的成员之一杰克·西蒙斯(JackySimmonds)所说，“重点是勾画出理想化的客户旅程，看看如何通过数字化的方式盘活公司业务。”

TUI没有进行全面“检修”，而是开始了更新技术的“三年计划”，先通过量身打造的解决方案，专注于为顾客提供更好的体验。

公司利用这段时间，了解客户在数字时代的需求，然后通过中间接口将前端应用和后端遗留系统联系起来。接着，公司将后端分解为模块化的子系统，缓慢淘汰，并随之增加前端功能。每次公司升级后端或前端的一个组件，首先要在单一市场测试，然后不断完善迭代原型，之后再和其他业务部门合作。

由于市场的多样化，TUI决定不扩展遗留系统，但通过一以贯之的数字化战略，不同市场得以共同发展，技术投资的收益得到最大化。通过针对客户旅程的数字化转型，该公司十多年来稳步增长。

中间界面的桥梁角色在金融服务领域尤为明显。2015年，欧洲议会采用了新的付款服务指令(PSD2)。立法目标之一，是让第三方开发商可以围绕一家金融机构构建应用和服务。如果个人客户对银行转账费用不满，根据PSD2，可以更简单地更换第三方提供的服务。德意志银行和位于匈牙利的OTP等银行没有坐等机构通过改变遗留系统，来解决PSD2带来的挑战，而是专注于构建应用程序接口(APIs)，借此将他们的遗留基础设施和外部服务提供商(例如TransferWise和AI赋能的理财顾问Wealthify)联系起来。

我们并非建议大型企业永远不去更新遗留系统。但是，不断推迟数字化转型，希望等到技术成熟，一次性解决问题，这样做很危险。如果你将问题分解成几个模块，创造中间界面，企业就能在维持核心运营稳定的情况下，不断尝试满足客户需求。

对多数公司来说，即便真的面临颠覆威胁，数字化转型也不意味着要彻底重塑价值定位或商业模式。更好的做法是，一边使用数字化工具变革核心，一边开发并抓住数字化带来的新机遇。上文提到的公司，都在商业模式中融入了不同的数字化元素，其中一些并没有颠覆性或侵入性。成功关键在于关注客户需求，保持机构灵活，尊重渐进式变革，并且懂得企业不仅要通过收购创业公司获取新技术和新技能，还要保护这些公司——在这些方面，很多最优秀的传统企业一直表现出色。

南森·弗尔是欧洲工商管理学院战略学助理教授。安德鲁·希皮洛夫是欧洲工商管理学院国际管理学JohnH.Loudon教席教授