哈佛商业评论

卡里纳·克拉克(CarineClark)是营销及声誉管理软件服务公司BanyanCEO。

萨拉要向豪尔赫表明自己愿意倾听，同时也要摆出强硬的态度。

豪尔赫必须放下自己的不满，接受萨拉的管理。如果他不想为萨拉工作，或者无法赞同她对鹰牌公司未来的规划，那么他恐怕应该辞职了。

有幸拥有摇钱树部门，且具备前瞻性思维的公司，一般会把获取的利润投资给未来。豪尔赫如果不明白这点，就可能固守过去，就像IBM打字机部门负责人要求把台式电脑部门的资金投给他们，或者柯达高管坚守能赚钱的胶卷业务，不投资发展数码照片。

我职业生涯的大部分时间都在跟像豪尔赫一样的人角力。有段时间我在一家公司负责营销部门，当时公司摇钱树部门的管理者希望我根据每个部门的收入比例分配营销预算。这是一种避免冲突的好办法，但无法帮助公司成长。我决定用最低限度的资金保持他的部门平稳增长，其他资金投入创新项目，确保公司在市场上领先于竞争对手和新入者。

萨拉也可以这样应对豪尔赫。不应该按他的要求给他的部门投资。这样也许能让他安静一段时间，但以后他还会再提更多的要求。相反，萨拉应当花点时间跟他沟通，了解他尝试解决的问题，确定问题之后，再分配相应的投资。我在另一家公司当首席营销官的时候，碰到一位高管坚持要赞助高尔夫大师赛。我跟他交流，询问原因，他解释说，一个即将更新合同的大客户很想去看大师赛。于是我们买了两张票。这个解决方案省钱多了。

我建议萨拉与豪尔赫见面，先为自己没有关注他的部门、没能创造一个让他感到能够顺利发展的环境而道歉。她应该让豪尔赫相信，自己在努力协助他的部门获得成功。

接下来，她要与豪尔赫一同剖析问题。他为什么提出要3亿美元?他真正需要的是什么?一起努力规划投资的过程中，他们可能会发现，不需要投入那么多资源就可以确保豪尔赫的部门继续发展。

萨拉还应当强调，公司全体高管必须对成功及其途径有一个统一的认知。身为CEO，她要负责推进公司战略，但必须让管理团队的所有人了解全局方案，齐心协力实现目标。

同时，萨拉还应当仔细思考，自己是否高估了豪尔赫的经验对鹰牌公司的价值。他负责配件部门十年，这个时间放在技术行业已经该更新换代了，而且虽然他带领部门达到了如今的成就，但也许不适合再继续走向下一阶段。他不擅长创新，可能也不太适应3D打印等迅速变化的领域。