哈佛商业评论

大企业随着发展日趋成熟，无一例外会陷入金字塔式结构的科层式管理模式。这种模式势必会助长官僚作风，也是造成管理难题的重要原因之一。随着经营环境的快速发展，这种管理模式的弊端已日趋严重：决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，等等。再者，为了使专业化领域的复杂性得到控制，企业不得不继续增加管理层级，如此一来，机构管理变得更加繁杂，效率低下，很难在自发性创新层面有所作为。创新已成为当代企业生存与发展的根本。

公司领导者清楚地知道，公司需要提高创新性。但他们在这方面一直持矛盾心理。他们担心除非领导层愿意放权，让公司下层参与决策，分配更多资源给下层，否则创新不会出现。但他们也担心，如果他们放松控制，公司会陷入混乱。处于如此管理困境中的领导者也很清楚，现在已不是推崇命令和控制型领导方式的时候了，但他们又苦于没有完全成型的替代方式。

本期封面文章《机敏领导力》针对这一矛盾，给领导者提出了一种解决方案。作者德博拉·安科纳（Deborah Ancona） 是麻省理工学院斯隆商学院教授，伊莱恩·贝克曼（Elaine Backman）和凯特·艾萨克斯（Kate Isaacs）均为麻省理工学院领导力中心研究员，他们采取不同做法，深度研究了两家创立很长时间的公司，在几轮量化数据收集及之后采访中发现，创业型、赋能型和架构型这类不那么熟悉的领导模式可以让领导者在创造性和混乱之间寻求平衡。

创业型领导者会“感知和抓住”增长机遇，寻求初期资源，他们通常集中在公司的较低层，通过新产品和服务为顾客创造价值，带领公司进入新的领域。赋能型领导者，通常在公司中层，他们专注于帮助项目负责人的个人发展，帮助公司克服障碍，与他人沟通，密切关注行业趋势。架构型领导者则把大部分注意力放在需要改变公司文化、结构和资源的宏观问题上，他们更靠近公司高层。

这三种领导力模式再加上公司创立初期就已确定的文化规范，令两家公司实现惊人程度的自我管理。即使在官僚规则最小化的情况下，公司也可以高效运转，同时保持着创业精神和创新能力。它们都认为，领导力应赋予最具备行使领导力能力的人，无论他们的头衔是什么。这类领导角色、公司文化和系统制约使这些公司在员工中获得了优势，这些优势很难定义，但却非常明显。这种管理体系是创新和再创造的强大驱动力，改变公司文化是改变公司命运的关键。

另外值得一提的是，我们即将展开的一个项目。为了发掘更多中国本土的优秀案例，让后来者汲取更多商业智慧，即日起，《哈佛商业评论》中文版发起HBRC最佳案例的征集以及后续评选活动。本次活动中，企业/组织/团队自我推荐也是案例征集的一条通道。如果你们的身边有创新的商业实践，向善且有效的管理创新，我们洗耳恭听。

《哈佛商业评论》中文版编辑部  hbrchina.org